基于崗位與績(jī)效的動(dòng)態(tài)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)*

●陳禹

基于崗位與績(jī)效的動(dòng)態(tài)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)*

●陳禹

本文設(shè)計(jì)了基于崗位與績(jī)效的動(dòng)態(tài)寬帶薪酬體系，結(jié)合裝飾工程企業(yè)的實(shí)際操作，介紹了該體系的具體內(nèi)容和設(shè)計(jì)流程。

薪酬體系 員工激勵(lì) 裝飾工程

*本文受國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目（09XJY019）技術(shù)指導(dǎo)

裝飾工程屬于勞動(dòng)力密集型行業(yè)，同時(shí)對(duì)智力、知識(shí)提出了較高要求，所以與人有關(guān)的問(wèn)題對(duì)于裝飾工程企業(yè)至關(guān)重要。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)興衰成敗、實(shí)力強(qiáng)弱不再取決于物質(zhì)資源，而在于對(duì)人力資源的擁有、開(kāi)發(fā)能力。高素質(zhì)的員工、具有專業(yè)知識(shí)的人才將是一種戰(zhàn)略資源，成為業(yè)內(nèi)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。如何充分調(diào)動(dòng)、發(fā)揮員工積極性，公平公正、客觀全面地評(píng)價(jià)其績(jī)效，給與其付出的努力和創(chuàng)造的價(jià)值相適應(yīng)的薪酬回報(bào)，是裝飾工程企業(yè)人力資源管理部門的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。本研究在多年工作積累基礎(chǔ)上，結(jié)合為裝飾工程企業(yè)薪酬再設(shè)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)際任務(wù)，設(shè)計(jì)出基于崗位與績(jī)效的動(dòng)態(tài)寬帶薪酬體系。

一、設(shè)計(jì)框架

（一）設(shè)計(jì)思路

基于崗位進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，與傳統(tǒng)的對(duì)崗不對(duì)人的工資制度不同，好處在于其體現(xiàn)了崗位的相對(duì)價(jià)值、員工能力與崗位的匹配以及員工在崗位上所作貢獻(xiàn)。其思路是：（1）通過(guò)科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)、員工能力評(píng)定，建立規(guī)范的崗位管理體系；（2）對(duì)外開(kāi)展市場(chǎng)薪酬調(diào)查；（3）在企業(yè)薪酬策略的指導(dǎo)下，結(jié)合經(jīng)營(yíng)狀況、支付能力，針對(duì)不同崗位序列分別設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，確定崗位薪酬。

基于績(jī)效進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，將員工的薪酬與業(yè)績(jī)直接掛鉤，員工的薪資收入由其績(jī)效表現(xiàn)決定，目的在于激勵(lì)員工更好地工作。其思路是：（1）企業(yè)建立一套完善的績(jī)效考核辦法、標(biāo)準(zhǔn)；（2）對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的績(jī)效，如產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤(rùn)額及實(shí)際工作效果等進(jìn)行公正的衡量；（3）將績(jī)效與薪酬明確聯(lián)系起來(lái)，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的變化。由于員工自身的業(yè)績(jī)和行為在較大程度能受到自己控制，因此員工可以調(diào)整自己行為來(lái)獲得高低不同的薪酬水平，從而實(shí)現(xiàn)薪酬對(duì)員工績(jī)效調(diào)控的目的?；诳?jī)效的薪酬設(shè)計(jì)，科學(xué)地發(fā)揮了“按勞分配、多勞多得”的職能，同時(shí)還將員工工資和企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成利益共同體。

將崗位與績(jī)效結(jié)合進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，不僅能體現(xiàn)崗位價(jià)值，還能實(shí)現(xiàn)按績(jī)效付酬，較好地體現(xiàn)公平性；既能激勵(lì)高績(jī)效員工，也能鞭策低績(jī)效員工，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束并存；既可以保證薪酬體系結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，又可以保持一定的靈活性，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化能力較強(qiáng)。同時(shí)崗位績(jī)效薪酬模式突出了一種愛(ài)崗敬業(yè)、關(guān)注績(jī)效的企業(yè)文化，可以促使員工將其個(gè)人努力投入到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要活動(dòng)中去，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

寬帶薪酬的設(shè)計(jì)，其基本思路是用少數(shù)跨度較大的工資范圍，代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作間明顯的等級(jí)差別。寬帶薪酬設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)，體現(xiàn)了由傳統(tǒng)的以崗位為核心的薪酬體系向以績(jī)效為核心的薪酬體系的轉(zhuǎn)變。

不過(guò)，單純的寬帶薪酬會(huì)產(chǎn)生員工晉升較以往更加困難：寬帶薪酬制度下的崗位級(jí)別少，員工很可能始終在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)，而不會(huì)晉升到更高職級(jí)，形成在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒(méi)有崗位的晉升，薪酬的激勵(lì)作用存在邊際遞減情況。對(duì)于薪酬達(dá)到一定水平的員工來(lái)說(shuō)，崗位晉升可能比薪水增加更被看重。由此，在寬帶薪酬制度中應(yīng)該考慮崗位升降的因素，將其優(yōu)化后形成動(dòng)態(tài)寬帶薪酬設(shè)計(jì)，以彌補(bǔ)不足，有效利用晉升對(duì)員工產(chǎn)生的激勵(lì)作用。

（二）設(shè)計(jì)路線

首先，在進(jìn)行崗位劃分、崗位分析基礎(chǔ)上，通過(guò)崗位等、級(jí)的價(jià)值評(píng)估，設(shè)計(jì)出基本工資寬帶薪酬等級(jí)分布表；其次，根據(jù)崗位類別，劃分績(jī)效工資與崗位工資的比例，由績(jī)效考核結(jié)果確定員工績(jī)效工資與提成獎(jiǎng)金數(shù)額；再次，通過(guò)任職資格管理的等級(jí)評(píng)定，設(shè)計(jì)出動(dòng)態(tài)管理的寬帶薪酬體系；如圖1所示。

圖1 基于崗位與績(jī)效的動(dòng)態(tài)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)

二、J公司的薪酬體系設(shè)計(jì)

J公司的運(yùn)營(yíng)狀況在國(guó)內(nèi)裝飾行業(yè)中具有普遍性：從事家庭、公共裝飾設(shè)計(jì)與施工，擁有國(guó)家二級(jí)資質(zhì)；下設(shè)7個(gè)城區(qū)分支機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)師100余名，工程技術(shù)人員150余名，施工隊(duì)110余支。在對(duì)J公司員工薪酬滿意度和薪酬管理調(diào)查中，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行薪酬未按崗位價(jià)值、貢獻(xiàn)、能力來(lái)分配，忽視崗位技術(shù)要求、承擔(dān)責(zé)任、心理素質(zhì)要求的不同，也忽略員工之間能力的差異；固定收入比重偏高，與崗位績(jī)效情況相聯(lián)系的浮動(dòng)工資比重偏低，缺乏有效的激勵(lì)作用；缺乏以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)分配機(jī)制，獎(jiǎng)金分配與員工的業(yè)績(jī)沒(méi)有緊密聯(lián)系，出現(xiàn)干多干少一個(gè)樣的情況。另外，人員晉升、提薪與績(jī)效考核的關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，基本上是“按資排輩”，新陳代謝和能上能下的用人機(jī)制很不健全；加薪制度不是以業(yè)績(jī)?yōu)樵u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而是以年資區(qū)分，打擊了優(yōu)秀人才的工作積極性。

為了解決上述弊端和問(wèn)題，J公司聘請(qǐng)業(yè)內(nèi)專家開(kāi)展了薪酬體系再設(shè)計(jì)項(xiàng)目，于今年二月份開(kāi)始試行，并取得了令人滿意的效果。該體系為結(jié)構(gòu)薪酬制，包含崗位工資、績(jī)效工資、提成獎(jiǎng)金、員工嘉獎(jiǎng)、福利等薪酬元素，并根據(jù)不同崗位的工作方式和工作性質(zhì)進(jìn)行組合，下面將進(jìn)行詳細(xì)分析。

1．崗位工資設(shè)計(jì)

根據(jù)J公司的工作實(shí)際，將所有工作崗位劃分為管理類、設(shè)計(jì)類、銷售類、工程類四大職系，其代表性崗位有經(jīng)理、會(huì)計(jì)、設(shè)計(jì)師、繪圖員、業(yè)務(wù)專員、網(wǎng)絡(luò)及電話營(yíng)銷專員、工程巡檢員、預(yù)算員等。在工作分析的基礎(chǔ)上，依照工作責(zé)任、知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境四大因素作為評(píng)價(jià)因素（權(quán)重設(shè)置4:3:2:1）對(duì)所有崗位進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，通過(guò)要素計(jì)點(diǎn)法計(jì)算點(diǎn)數(shù)，確定崗位的相對(duì)價(jià)值。在職系內(nèi)部分級(jí)，自高而低為資深級(jí)、高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)，同時(shí)級(jí)內(nèi)分檔，每一職檔（薪檔）對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位系數(shù)和一個(gè)的標(biāo)準(zhǔn)崗位基薪，形成各崗位各職檔所對(duì)應(yīng)的崗位系數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)崗位基薪，詳見(jiàn)圖2。

J公司的崗位工資是從崗位價(jià)值、員工的知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)積累方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。崗位工資主要取決于崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容，在工作分析與崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)價(jià)的結(jié)果作為確定崗薪等級(jí)的依據(jù)，采取崗位分級(jí)、級(jí)內(nèi)分檔、寬帶浮動(dòng)的方式確定各員工的崗薪等級(jí)。

崗位工資=月工資基數(shù)×崗位系數(shù)×百分比

月工資基數(shù)的確定需要結(jié)合J公司人力成本承受能力，公司可以通過(guò)對(duì)月工資基數(shù)的調(diào)整實(shí)現(xiàn)員工崗位工資的整體調(diào)整，并達(dá)成對(duì)總體人工成本的優(yōu)化控制。月工資基數(shù)現(xiàn)值設(shè)定為1000元。

崗位系數(shù)是在工作分析和崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所處的得分區(qū)間進(jìn)行確定，如圖2所示。新增崗位或崗位性質(zhì)發(fā)生變化后，崗位系數(shù)相應(yīng)調(diào)整。

百分比是該崗位的崗位工資與績(jī)效工資所占的百分比，根據(jù)崗位的類別不同、崗位所處的層次不同來(lái)確定。

2．績(jī)效工資設(shè)計(jì)

績(jī)效工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對(duì)浮動(dòng)的部分，體現(xiàn)當(dāng)期的公司整體業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)和員工通過(guò)個(gè)人努力而取得的工作績(jī)效。通過(guò)合理設(shè)置浮動(dòng)工資與固定工資的比例，給員工適當(dāng)壓力，提高公司整體的人工績(jī)效。

J公司的績(jī)效工資是與崗位類別相掛鉤，不同類別的績(jī)效工資與崗位工資的百分比例不盡相同。工程系列崗位的業(yè)績(jī)往往比較穩(wěn)定，沒(méi)有太大的改善空間，因此工程系列崗績(jī)效工資的比例不宜太高，占比定為30%；管理系列崗位的業(yè)績(jī)具有較大彈性，績(jī)效工資占比定為50%；設(shè)計(jì)、銷售系列崗位業(yè)績(jī)的伸縮范圍大，需要進(jìn)行強(qiáng)有力的激勵(lì)以鼓勵(lì)員工圍繞客戶需求進(jìn)行明智的冒險(xiǎn)和尋求改善，通過(guò)綜合考慮相關(guān)因素，最后確定設(shè)計(jì)系列崗位占比為60%，銷售系列崗位占比為70%，如圖 3所示。

績(jī)效工資分為月度績(jī)效工資、年度績(jī)效獎(jiǎng)金兩種：

（1）月度績(jī)效工資

員工的月度績(jī)效工資同崗位工資一起按月發(fā)放，月績(jī)效工資由月工資基數(shù)、崗位系數(shù)和員工的考核系數(shù)確定。

月績(jī)效工資=月工資基數(shù)×崗位系數(shù)×浮動(dòng)百分比/2×個(gè)人月度考核系數(shù)

個(gè)人月度考核系數(shù)的確定見(jiàn)考核系數(shù)定義表。

表1 員工考核系數(shù)定義表

（2）年度績(jī)效獎(jiǎng)金

企業(yè)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)情況和員工一年的績(jī)效考核成績(jī)，決定員工的年度獎(jiǎng)金的發(fā)放額度。

年度績(jī)效獎(jiǎng)金=月工資基數(shù)×12×崗位系數(shù)×浮動(dòng)百分比/2×個(gè)人年度考核系數(shù)×公司效益系數(shù)

公司效益系數(shù)根據(jù)J公司的利潤(rùn)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來(lái)確定。

3．提成獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)

J公司的銷售回款提成獎(jiǎng)金采用階梯式提成制，僅當(dāng)銷售業(yè)績(jī)完成率達(dá)到并超過(guò)起提標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才計(jì)算提成獎(jiǎng)金，起提標(biāo)準(zhǔn)參照J(rèn)公司銷售人員提成階梯示意表，詳見(jiàn)表2、表3。提成比例由J公司根據(jù)具體業(yè)務(wù)確定和調(diào)整。

提成獎(jiǎng)金總額 =月銷售業(yè)績(jī)（Z）×提成比例

業(yè)務(wù)部經(jīng)理的月銷售業(yè)績(jī)（Z）是部門銷售業(yè)績(jī)的整體總和。

提成獎(jiǎng)金在銷售合同簽訂后分期支付，即（1）簽訂銷售合同，客戶首付款全部到帳后，當(dāng)月兌現(xiàn)提成獎(jiǎng)金的50%；（2）客戶全款到帳后，獲得提成獎(jiǎng)金的40%。

4．動(dòng)態(tài)調(diào)整

J公司薪酬寬帶的動(dòng)態(tài)調(diào)整是以崗位的等級(jí)評(píng)定、任職資格升降來(lái)實(shí)現(xiàn)的。以設(shè)計(jì)師為例，等級(jí)評(píng)定每3個(gè)月1次，采取易上易下的原則。評(píng)審以實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎C合能力評(píng)審為輔，參評(píng)標(biāo)準(zhǔn)明確，設(shè)計(jì)師等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)如表4所示。設(shè)計(jì)師級(jí)別一經(jīng)評(píng)定，即按相應(yīng)級(jí)別業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，其薪酬寬帶標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)上下調(diào)整。

5．員工嘉獎(jiǎng)與福利設(shè)計(jì)

薪酬體系還包括了員工嘉獎(jiǎng)與福利部分。福利主要依照政府法規(guī)設(shè)立，包括五險(xiǎn)一金。員工嘉獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)旨在對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正向強(qiáng)化，以激勵(lì)員工自覺(jué)地關(guān)心公司的發(fā)展，包括總經(jīng)理特別嘉獎(jiǎng)、項(xiàng)目成本節(jié)余獎(jiǎng)、發(fā)展?jié)摿Κ?jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、優(yōu)秀建議獎(jiǎng)、伯樂(lè)獎(jiǎng)等；如員工通過(guò)個(gè)人關(guān)系給公司帶來(lái)大客戶、或通過(guò)與政府的關(guān)系解決了公司的實(shí)際困難而頒發(fā)的總經(jīng)理特別嘉獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)金額在2000～30000元/人，年終由總經(jīng)理親自頒發(fā)；項(xiàng)目成本節(jié)余獎(jiǎng)，是項(xiàng)目決算后經(jīng)審計(jì)，總成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)并有節(jié)余，給予該項(xiàng)目部人員一次性獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金額在節(jié)余總金額的10～15%。

表2 業(yè)務(wù)專員提成階梯示意表 （單位 萬(wàn)元）

表3 業(yè)務(wù)部經(jīng)理提成階梯示意表 （單位 萬(wàn)元）

表4 J公司設(shè)計(jì)師等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)

1．劉秉泉：《職位體系與企業(yè)薪酬管理》，載《中國(guó)勞動(dòng)》，2011年第3期。

2．陳禹：《企業(yè)員工多元化職業(yè)發(fā)展通道體系設(shè)計(jì)——以大型機(jī)械制造企業(yè)Z公司為例》，載 《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2008年第11期。

3．解進(jìn)強(qiáng)，史春祥，吳冬梅：《薪酬管理實(shí)務(wù)（第 2 版）》，機(jī)械工業(yè)出版社，2011年版。

4．蔣偉良，謝兵，鄭君君：《任職資格管理與寬帶薪酬設(shè)計(jì)》，企業(yè)管理出版社，2011年版。

重慶工商大學(xué)）

■責(zé)編 韓樹(shù)杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com