周夫榮

CIO像橋梁，能把各個業(yè)務(wù)串聯(lián)起來。如果橋梁不給力，其他環(huán)節(jié)都要受到制約。

這天半夜兩點(diǎn)鐘，范莉娟又被手機(jī)鈴聲吵醒了，她說不清這是第幾次了。一看尾號，看來單位又出了問題。范莉娟聽電話對方說是VIN（車輛識別代碼）不對，她吃了一驚：“這可不是小事，生產(chǎn)過程中對應(yīng)錯了，可能會涉及到車后來需要下線重新磨VIN碼?！?/p>

范莉娟急忙起身，開車就往廠里趕。處理完這個問題后，她一低頭，發(fā)現(xiàn)自己竟然只穿了一條秋褲。

“我經(jīng)常處理突發(fā)事件，挺緊張的。希望以后隨著企業(yè)的發(fā)展，各種預(yù)案都做好了，一切都在預(yù)見之內(nèi)。”

“我感覺我們更像個橋梁，只有我們能把各個業(yè)務(wù)串連起來。而如果橋梁不‘給力，那么其余環(huán)節(jié)都要受到制約。因此，橋梁重任在肩啊?！币黄制囉邢薰綜IO范莉娟笑著說。

今年秋天，一汽吉林的ERP就要上線了。一直忙于此項(xiàng)工作的范莉娟是既緊張又興奮，她對一汽吉林信息化工作的未來充滿期待。

曾經(jīng)的“網(wǎng)管”

曾經(jīng)有一次，一個供貨廠家按照慣例到一汽吉林財(cái)務(wù)科結(jié)賬。財(cái)務(wù)調(diào)出物料清單發(fā)現(xiàn)公司并未使用對方稱的零件，他們與生產(chǎn)科核實(shí)得知，生產(chǎn)中也的確未使用該種零件。而供貨廠家堅(jiān)稱接到訂貨單，并給一汽吉林發(fā)過貨。雙方一頭霧水：這就奇了怪了，眼前來討債的是騙子？如果不是，這些貨物哪去了？又是誰訂的貨？

財(cái)務(wù)最后找到范莉娟和采購部門領(lǐng)導(dǎo)，一查訂貨清單才發(fā)現(xiàn)，技術(shù)部門曾經(jīng)下過這個產(chǎn)品的訂單，而生產(chǎn)過程中，他們更換了其他更合適的替代品，這個事情別的部門并不知曉，財(cái)務(wù)部門按照生產(chǎn)部門的材料清單統(tǒng)計(jì)，采購部門按照技術(shù)部門的物品清單采購，部門之間信息不對稱，技術(shù)部門的思想貫徹不到生產(chǎn)，采購也與生產(chǎn)脫節(jié)。

“這種事情不止出現(xiàn)過一次。有時技術(shù)部要求裝五個標(biāo)件，而生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)部門發(fā)現(xiàn)不需要裝那么多，可能四個就夠了，但技術(shù)和財(cái)務(wù)的BOM未變，結(jié)算時就會發(fā)現(xiàn)有問題?！狈独蚓旮嬖V《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》記者。

2010年之前，各部門雖然都有自己的系統(tǒng)，但很分散：財(cái)務(wù)有自己的閉環(huán)系統(tǒng)，生產(chǎn)有分銷系統(tǒng)，但系統(tǒng)間不聯(lián)系。技術(shù)人員做完的技術(shù)BOM，拿到下一環(huán)節(jié)生產(chǎn)部門后還需要重新維護(hù)，數(shù)據(jù)無法共享。各個部門各自為政，各管各的。而且各個部門編碼的編制規(guī)則不一樣，互相看不懂對方的數(shù)字和符號，無法溝通。

那個時候，信息技術(shù)室是個可有可無的部門，范莉娟在同事眼里就是一個網(wǎng)管。她自嘲說：“我們一般出現(xiàn)在這些場合：鼠標(biāo)沒有反應(yīng)了，電腦死機(jī)了，老同事對電腦使用不熟練需要指導(dǎo)……”

然而，范莉娟說自己有責(zé)任改善各部門因溝通不善帶來的混亂：“我們必須統(tǒng)一編碼，統(tǒng)一各個程序。”

范莉娟要處理的不僅是編碼問題這個神經(jīng)末梢，她想布局一個貫通整個公司的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，因此她一直有一個愿望：早日上線一汽吉林自己的ERP系統(tǒng)。但當(dāng)她提出這個問題時，公司沒有同意。前幾年一汽吉林產(chǎn)量低、虧損嚴(yán)重，表面看來的確沒有這種需求，因此公司也不可能拿出錢，讓她去做這項(xiàng)一時看不到收益的事。

兩年前，隨著企業(yè)業(yè)績轉(zhuǎn)好，一汽吉林在一汽集團(tuán)中開始扮演微車領(lǐng)域的重要角色。一汽集團(tuán)調(diào)整了一汽吉林董事會，把一汽解放汽車有限公司副總經(jīng)理胡漢杰調(diào)到一汽吉林做總經(jīng)理，另有一批具有自主品牌和合資企業(yè)經(jīng)歷的干將，著力進(jìn)行微車的規(guī)劃、研發(fā)和擴(kuò)產(chǎn)。

范莉娟隱隱約約感覺到，ERP上線為時不遠(yuǎn)了。

小干靠體力、大干靠體系

新任總經(jīng)理胡漢杰在解放公司時曾實(shí)施過信息化并主管ERP項(xiàng)目，這為范莉娟的說服工作省了不少事。而且，一汽吉林半手工半自動化的生產(chǎn)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法達(dá)到擴(kuò)產(chǎn)的要求。終于在當(dāng)年的年度工作規(guī)劃中，胡漢杰同意了一汽吉林啟動信息化的想法。

“小干靠體力，大干靠體系。年產(chǎn)幾萬輛車時可以依靠體力，而如果計(jì)劃年產(chǎn)幾十萬輛車，沒有信息化是斷然不行的?！狈独蚓旰芸炀拖蛞黄瘓F(tuán)提交了上ERP系統(tǒng)的申請。

“我覺得信息化工作必須要有一把手的支持，信息化本身就是一把手和公司的有力助手。公司前年的產(chǎn)量是8萬輛，去年是15萬輛，幾乎翻了一番。今年的年產(chǎn)目標(biāo)是去年的兩倍?！狈独蚓暾f。

一汽吉林隸屬于一汽集團(tuán)，一汽集團(tuán)自主開發(fā)了一套ERP系統(tǒng)，其子公司轎車公司、解放公司都曾經(jīng)使用過集團(tuán)的ERP，如果借鑒這兩家公司的經(jīng)驗(yàn)，直接把他們的信息化方式搬過來，毋庸置疑可以省不少心。

一汽集團(tuán)也按照前兩家子公司的信息化經(jīng)驗(yàn)，幫一汽吉林設(shè)計(jì)了一個實(shí)施方案。但沒想到的是，范莉娟拒絕照葫蘆畫瓢。

集團(tuán)下其他公司普遍都是按照非生產(chǎn)材料上線、人員培訓(xùn)、生產(chǎn)材料上線的程序上ERP的。之所以先上線非生產(chǎn)材料，是因?yàn)橄扔幂o助材料跑通這條信息通道，打通支干，可以防止最后上生產(chǎn)材料時對生產(chǎn)過程的影響。而且對于員工來說，大家邊熟悉系統(tǒng)邊把簡單的事情做了，逐漸熟悉這套系統(tǒng)后，再上重要的生產(chǎn)材料就可以少出錯。

“我們沒有完全克隆了事?！狈独蚓暾f，“輔助材料跑通了并不代表生產(chǎn)時就會順利，如果輔助材料上線了，而生產(chǎn)材料拖延時間很長的話，就會有相當(dāng)長的并行時間，這樣反而會影響生產(chǎn)。”

范莉娟打算獨(dú)辟蹊徑試一試。她幾乎在把非生產(chǎn)材料上線的同時，就上線生產(chǎn)系統(tǒng)?！拔覀兿葐又圃靾?zhí)行系統(tǒng)，然后跟蹤、做起生產(chǎn)線，同時跟進(jìn)物料清單的核對，然后上物流看板，通過物流看板拉動物料管理?！爆F(xiàn)在生產(chǎn)線上要裝什么車，物料清單必須完全與之一致。物料的變化又完全反映在看板上，通過看板拉動物流。

“當(dāng)然，客觀上這會對生產(chǎn)造成影響，但我們挑在今年五六月份淡季上線非生產(chǎn)材料模塊，可以避免影響生產(chǎn)?！狈独蚓旰敛恢M言，“淡季本來對產(chǎn)量的要求就不高，上線前后調(diào)整好全月的生產(chǎn)量，如正常情況下一個月生產(chǎn)17000輛，上線前后生產(chǎn)15000輛，把生產(chǎn)任務(wù)壓縮到其他時間，其他時間也不會有太大壓力，全月的產(chǎn)量也不會受到影響?！?/p>

以前，企業(yè)的生產(chǎn)管理一度毫無系統(tǒng)，根本談不上生產(chǎn)計(jì)劃，甚至連生產(chǎn)一臺車都混亂無序，很隨意，有時甚至沒有物料清單。而今，生產(chǎn)前，范莉娟會召集幾個部門開會，把相關(guān)文件和資料輸入電腦，然后才允許排產(chǎn)，否則就不準(zhǔn)生產(chǎn)。

拿來主義壯大ERP

范莉娟是典型的東北人，豪爽大氣，有時候也會急。但工作上除了必須執(zhí)行的原則性問題，她一般能折中調(diào)和就調(diào)和了。

她坦言，上這個ERP并沒覺得有太多阻力，雖然這會打亂大家原有的工作習(xí)慣，帶來一時的不便，但因?yàn)閱T工也有意識到手工工作帶來的不便，希望有系統(tǒng)來改變現(xiàn)狀，所以大家都很向往。

對此體會最強(qiáng)烈的還是范莉娟。

因工作需要，她有時候也會到其他工廠轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，這個時候她會暗暗地與其他公司對比，她發(fā)現(xiàn)上了ERP的企業(yè)的確減少了很多人力物力，達(dá)到資源共享，有明顯的優(yōu)越性。

2005年10月，一汽吉林與日本大發(fā)合作生產(chǎn)森雅汽車。這個時候，范莉娟注意到日本生產(chǎn)線的先進(jìn)。國內(nèi)很多系統(tǒng)僅僅局限于管理，而日本的系統(tǒng)已經(jīng)做到與生產(chǎn)線的聯(lián)動控制，在制造過程中實(shí)現(xiàn)信息化。

大發(fā)用的是Andon系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以有效地預(yù)防解決生產(chǎn)過程中的各種問題。不同車型在同一個生產(chǎn)線上生產(chǎn)時，工人容易忘記操作規(guī)范，造成生產(chǎn)問題。Andon系統(tǒng)有一些糾錯設(shè)置，比如擰緊機(jī)擰一圈螺絲，顯示處就減少一個標(biāo)記，少擰一圈螺絲，系統(tǒng)就會報(bào)警提醒工作人員，而整個生產(chǎn)線也會因此停止，報(bào)警裝置同時顯示出問題的工位。系統(tǒng)中另有一個糾錯功能，即使用錯了一個零件，系統(tǒng)馬上會通過聲光報(bào)警發(fā)出提示。

這個系統(tǒng)如果從國外買的話，一條生產(chǎn)線上就得花80萬元。對生產(chǎn)經(jīng)營稍有好轉(zhuǎn)的企業(yè)來說，這是個不小的數(shù)字。

范莉娟就向日方人員請教，聊天中逐漸理解了對方的重要技術(shù)原理。然后，她立即找到啟明信息技術(shù)股份有限公司——一汽吉林的開發(fā)商，迅速開發(fā)出了一套自己的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)的作用下，生產(chǎn)人員和信息技術(shù)人員就像在一個辦公室一樣，車間出現(xiàn)任何問題，技術(shù)人員看得一清二楚，并且可以及時處理。

范莉娟認(rèn)為，汽車行業(yè)的信息化與其他行業(yè)的信息化相比，鏈條長，從供應(yīng)商到經(jīng)銷商都要覆蓋；涉及的零件多，一個系列車型要裝幾千種件，如果算上不同版本、不同型號的配置，零件數(shù)就更多了?；诂F(xiàn)有的系統(tǒng)是不行的。

范莉娟不僅用拿來主義把日本的系統(tǒng)搬到一汽吉林的生產(chǎn)線上，還用拿來主義，把一汽集團(tuán)內(nèi)的管理，搬到一汽吉林外的物流商身上。

物流是一汽的大動脈，但這根動脈曾經(jīng)像北京早上八點(diǎn)的三環(huán)一樣，堵塞凝滯。

“我們是三方物流，供應(yīng)商把物件送到第三方，因?yàn)槲覀儧]那么多空間。供應(yīng)商和物流商是聯(lián)動的，根據(jù)用量配送?！狈独蚓暾f。這本是節(jié)省場地之舉，但沒想到，曾經(jīng)因?yàn)樾畔⒒坏轿欢m得其反。

原來，一汽吉林和物流商都靠打電話溝通，配送貨物實(shí)行補(bǔ)貨制，即一汽吉林的倉庫內(nèi)一直保持一定的存貨量，根據(jù)額定的存貨量缺多少補(bǔ)上多少。然而，如果生產(chǎn)計(jì)劃做的不準(zhǔn)，或者物料清單不準(zhǔn)，就會出現(xiàn)物品積壓或缺件的情況，致使要么倉庫堆積如山，要么整個生產(chǎn)因?yàn)槿鄙僖粋€零件而停止，要么倉庫里一種零件嚴(yán)重過剩，另一種零件短缺。

范莉娟把ERP裝到了企業(yè)之后。“物流實(shí)行生產(chǎn)計(jì)劃拉動制。通過局域網(wǎng)和看板，物流商能夠即時看到一汽吉林的用貨情況，幾乎可以在幾分鐘內(nèi)實(shí)現(xiàn)送貨。”范莉娟對這種改觀非常滿意。

隨時候命

她在逐步驗(yàn)證總結(jié)已有的信息化工具。在過程管理中，用ERP系統(tǒng)對從訂單下達(dá)到產(chǎn)品完成的整個生產(chǎn)過程進(jìn)行跟蹤，通過集成生產(chǎn)線與自動化設(shè)備，對生產(chǎn)線的節(jié)拍，自動化設(shè)備的動作參數(shù)進(jìn)行控制。通過數(shù)據(jù)采集實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場各種數(shù)據(jù)的收集、整理，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場物料跟蹤以及生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果、加工結(jié)果、產(chǎn)品配置的監(jiān)控。

“規(guī)范在發(fā)展中逐漸完善。”范莉娟如此概括漸趨成熟的工作模式?！昂芏嗳藭碚椅?，但甚至他們自己都不知道如何描述那是一件什么事。他們只知道這件事跟我有關(guān)系?！狈独蚓暧X得這件事既有趣又艱巨。ERP即將上線，對范莉娟來說，這只是個開頭。未來漫長的路上，她的工作需要逐步完善，很多人可能在使用中才會發(fā)現(xiàn)他們需要實(shí)現(xiàn)什么，然后提出需求。范莉娟隨時候命他們提出各種各樣的需求，然后把他們描述不清的功能轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的工具，加入信息化系統(tǒng)中。

員工后期提出的要求，有些是很容易改進(jìn)的。如賣車融資是近幾年才出現(xiàn)的概念和業(yè)務(wù)，一汽吉林通過銀行給代理商融資，代理商按月還款，范莉娟就在研究改善系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)代理商網(wǎng)上還款。

然而，有些需求卻跟開始的設(shè)計(jì)大相徑庭，需要做很大改進(jìn)，甚至連集成商的能力都達(dá)不到。甚至有些需求還需要破壞原有的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，這對范莉娟來說是個挑戰(zhàn)。然而，她說：“挑戰(zhàn)是進(jìn)步的助推器，我們很歡迎這些挑戰(zhàn)?！?/p>

一汽吉林總經(jīng)理胡漢杰說：“我們和競爭對手還有一定的差距，我們希望通過‘十二五的努力，市場占有率達(dá)到15%左右，進(jìn)入微車行業(yè)的前三名。一汽吉林正在為這一目標(biāo)努力?！?/p>

其實(shí)，從前年開始，我國小型車品牌已從原先的6家迅速增加到近20家，一汽吉林面臨的競爭比原來殘酷很多，這也導(dǎo)致市場逐步縮小，小型車?yán)麧櫆p少，不得不靠規(guī)模取勝等問題。

范莉娟也透露，在接下來的幾年內(nèi)，一汽吉林可能會在吉林再建兩家工廠。如果是和現(xiàn)在的一汽吉林相同的生產(chǎn)線，那么一汽吉林漸趨成熟的ERP系統(tǒng)可以照搬過去，然而如果是不同的車型、不同的生產(chǎn)線，那么就需要給這后來者研發(fā)、配備不同的軟件甚至系統(tǒng)。

范莉娟很喜歡做瑜伽?！白鳛榕裕煨允潜容^溫柔的，但工作上，原則性的問題必須堅(jiān)持。否則出了問題收拾起來更麻煩，不利于企業(yè)發(fā)展?！狈独蚓暾f得斬釘截鐵。

對于ERP上線后的工作，范莉娟充滿期待：“以前我們是網(wǎng)管，現(xiàn)在我們是橋梁，未來，我們要做企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)?！?/p>

范莉娟

1990年~2000年

就職于中國第一汽車集團(tuán)公司吉林輕型車公司企業(yè)管理處電算科，開啟企業(yè)信息化建設(shè)初級階段

2000年~2005年

中國第一汽車集團(tuán)公司吉林汽車有限公司信息技術(shù)室，帶領(lǐng)企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)階段

2005年~2011年

通過實(shí)施PDM系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、建立供應(yīng)商平臺，開始全面規(guī)劃一汽吉林信息化工作。