張麗如

財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)在建筑裝飾企業(yè)的應(yīng)用研究

張麗如

一、我國(guó)建筑裝飾企業(yè)的特點(diǎn)

1.建筑裝飾行業(yè)屬于消耗資源型服務(wù)業(yè)，所謂的消耗資源型服務(wù)業(yè)主要是指在行業(yè)發(fā)展的過(guò)程中對(duì)于資源有著極高的依賴(lài)度。根據(jù)我國(guó)相關(guān)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)資料顯示，我國(guó)的建筑裝飾行業(yè)主要的原材料利用率相對(duì)于國(guó)際水平而言要低很多，但是使用于生產(chǎn)中的資源、能源卻高出國(guó)際水平。這樣高資源負(fù)擔(dān)的發(fā)展會(huì)成為制約我國(guó)建筑裝飾行業(yè)發(fā)展的主要因素。所以，未來(lái)建筑裝飾行業(yè)應(yīng)當(dāng)向低碳、環(huán)保、節(jié)能方向發(fā)展。

2.我國(guó)建筑裝飾行業(yè)內(nèi)大多企業(yè)規(guī)模較小，風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力較弱，技術(shù)、人力以及資金實(shí)力都較差，承接工程的能力難以抵抗市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。如今，我國(guó)沒(méi)有在國(guó)際市場(chǎng)中能夠占有一席之地的旗艦式企業(yè)，即便在國(guó)內(nèi)名氣大、資金強(qiáng)的大型企業(yè)，全年的總銷(xiāo)售額也僅在億元人民幣左右，這與跨國(guó)大公司數(shù)百億美元的年產(chǎn)值簡(jiǎn)直無(wú)法相提并論。

3.由于我國(guó)的建筑裝飾行業(yè)大多是小型企業(yè)，且數(shù)量眾多，專(zhuān)業(yè)化不強(qiáng)，所以在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)中主要采取的形式就是使用價(jià)格策略，這是我國(guó)目前建筑裝飾行業(yè)所面臨的巨大問(wèn)題，不論是什么工程，都會(huì)引來(lái)大批的企業(yè)進(jìn)行投標(biāo)，在投標(biāo)過(guò)程中還有可能出現(xiàn)市場(chǎng)暗箱操作的情況，使得一些有實(shí)力的企業(yè)不能憑借在行業(yè)內(nèi)獨(dú)特、專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)，針對(duì)專(zhuān)項(xiàng)工程精心設(shè)計(jì)施工方案而得到工程。這樣的行業(yè)情況導(dǎo)致了建筑裝飾企業(yè)的創(chuàng)新能力普遍降低，嚴(yán)重阻礙了行業(yè)的發(fā)展前景及市場(chǎng)的規(guī)范化。

二、財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)的應(yīng)用

1.360°反饋體系

360°反饋體系在創(chuàng)立最初只是為了發(fā)展的目的，用于職業(yè)發(fā)展和管理發(fā)展。在發(fā)展的過(guò)程中，這一方法不斷被嘗試使用于績(jī)效以及其它的管理。根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查，入選美國(guó)《財(cái)富》雜志的一千家企業(yè)之中，將360°反饋體系用于企業(yè)內(nèi)部績(jī)效、職業(yè)發(fā)展的比例約為90%，例如美國(guó)聯(lián)邦銀行、西屋、迪斯尼、麥當(dāng)勞、肯德基、諾基亞、摩托諾拉、IBM等知名企業(yè)。

360°是能夠最公正、最準(zhǔn)確地客觀反映員工、企業(yè)情況的，但是在實(shí)際工作中，管理人員對(duì)于360°反饋體系的評(píng)價(jià)呈現(xiàn)兩極化。支持方認(rèn)為360°考核進(jìn)行了全方位的信息收集；所收集的信息質(zhì)量高；反饋的信息不是來(lái)自某個(gè)人，而是來(lái)自多人，減少了主觀偏見(jiàn)的存在可能；由于信息來(lái)源于同事、工作相關(guān)的人員，得到的反饋信息更利于員工的發(fā)展。反對(duì)方則認(rèn)為綜合各方面的信息會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)復(fù)雜化；可能會(huì)得到?jīng)_突的評(píng)價(jià)反饋。不論評(píng)價(jià)如何，實(shí)施360°反饋體系，可以使企業(yè)保持理性的態(tài)度，這對(duì)于我國(guó)目前的建筑裝飾行業(yè)而言是非常重要的，即使360°反饋體系無(wú)法從根本上改善企業(yè)的無(wú)序化，但是360°反饋體系的使用能夠使該行業(yè)更趨規(guī)范化、理性化。

2.目標(biāo)管理體系

目標(biāo)管理體系于上世紀(jì)60年代，由著名的管理學(xué)家彼得·德魯克提出。目標(biāo)管理體系的精華在于它為企業(yè)提供了將企業(yè)的整體目標(biāo)分解為各組織目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的方式。最初這一方法僅僅在企業(yè)管理計(jì)劃工作中被小范圍使用，在使用中，這一方法得到了廣泛的認(rèn)可，漸漸成為績(jī)效考評(píng)的有效方法，也成為職業(yè)人員、管理人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的首選方式。

目標(biāo)管理體系的依據(jù)是員工是否能夠達(dá)到由管理人員和員工共同為其制定的目標(biāo)。具體包括了員工和上司制定的個(gè)人目標(biāo)（例如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、銷(xiāo)售收入、成本以及利潤(rùn)等），以此作為員工的基礎(chǔ)。目標(biāo)考核作為循環(huán)系統(tǒng)，由設(shè)定企業(yè)目標(biāo)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)目標(biāo)分解、目標(biāo)完成又回到企業(yè)的目標(biāo)。除了是一套完整的控制系統(tǒng)和計(jì)劃系統(tǒng)，目標(biāo)管理體系還是管理的哲學(xué)系統(tǒng)。在這一理論中，只有組織內(nèi)的成員取得成功，主管人員、部門(mén)、整個(gè)企業(yè)才可以獲得成功。根據(jù)研究，目標(biāo)管理體系對(duì)于提高工作效率有著顯著的效果，可以使管理層能夠更加迅速根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)。

3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)法

使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)法，要將組織內(nèi)的流程輸出端、輸入端的參數(shù)進(jìn)行分析、取樣、計(jì)算、設(shè)置，是一種用來(lái)衡量流程績(jī)效的管理指標(biāo)，是將企業(yè)目標(biāo)分解成可運(yùn)作目標(biāo)的工具。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)是企業(yè)完善績(jī)效體系的重要基礎(chǔ)，是管理中評(píng)價(jià)部分不可或缺的重要組成，反映員工和組織的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

4.圖尺度評(píng)價(jià)法

在績(jī)效考評(píng)中，圖尺度評(píng)價(jià)法是應(yīng)用最為普遍、最簡(jiǎn)單的方法。圖尺度評(píng)價(jià)法將構(gòu)成績(jī)效的要素（例如工作數(shù)量、工作質(zhì)量）、績(jī)效等級(jí)（例如優(yōu)、良、中、差、劣），進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)針對(duì)每個(gè)員工，在每一個(gè)要素中選擇最能夠符合被評(píng)價(jià)人績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。然后把所有的員工得到的分?jǐn)?shù)相加，得到的就是工作績(jī)效考評(píng)結(jié)果。

大多數(shù)企業(yè)在使用圖尺度評(píng)價(jià)法時(shí)，不會(huì)只停留在一般的工作績(jī)效因素中，還會(huì)把工作的職責(zé)進(jìn)行細(xì)分。責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)通常在工資說(shuō)明書(shū)中反映，根據(jù)不同的職責(zé)、重要性，以百分比形式進(jìn)行反映。進(jìn)行圖尺度評(píng)價(jià)的過(guò)程中，還會(huì)留給被評(píng)價(jià)人進(jìn)行一般性說(shuō)明的空間，充分利用這一空間對(duì)于進(jìn)行客觀、完整的績(jī)效考評(píng)有著非常好的效果。

5.平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)法

平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)法包括了財(cái)務(wù)指標(biāo)，以客戶(hù)的滿(mǎn)意度、內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)程序、組織的成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)等非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充非財(cái)務(wù)的指標(biāo)，由這些在因果關(guān)系中的非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為公司的財(cái)務(wù)績(jī)效驅(qū)動(dòng)器。所有的財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)都來(lái)自企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后的結(jié)果，這樣在目標(biāo)和戰(zhàn)略之間形成了雙向的改進(jìn)和良性循環(huán)。除了能夠?yàn)槠髽I(yè)提供創(chuàng)新的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)框架，更為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理和績(jī)效評(píng)測(cè)提供了更多的方法和思路，使績(jī)效考評(píng)體系在企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理中成效突顯。

某建筑企業(yè)于2009年2月引入平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)法，幫助公司改善管理，提高公司的財(cái)務(wù)能力。由于評(píng)分計(jì)分卡充分表現(xiàn)出企業(yè)的愿景以及戰(zhàn)略重點(diǎn)，在預(yù)算和企業(yè)的戰(zhàn)略之間提供了穩(wěn)固的架構(gòu)，該企業(yè)在一年半的時(shí)間內(nèi)，執(zhí)行力得到顯著提高，利潤(rùn)增長(zhǎng)了約20%，由于多年的業(yè)務(wù)能力積累以及引入平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)法，公司從原本的行業(yè)內(nèi)前十名的實(shí)力一躍進(jìn)入三甲，成為了目前我國(guó)建筑企業(yè)管理卓越的企業(yè)。

財(cái)務(wù)績(jī)效考核的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)法的內(nèi)容如下表：

根據(jù)我國(guó)目前建筑裝飾企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析可以得知，在行業(yè)內(nèi)小企業(yè)數(shù)量多、資金少、專(zhuān)業(yè)化不強(qiáng)的背景下，率先進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)，對(duì)于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中規(guī)范自身、提升自身整體實(shí)力有非常好的效果，這不僅能夠明確企業(yè)的資金流向，還能清楚地判斷所需要支付的成本、獲得的利潤(rùn)，而這恰恰是我國(guó)目前建筑裝飾企業(yè)所缺乏的。根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段，需要在工作中針對(duì)企業(yè)的自身情況進(jìn)行分析和判斷，然后組合使用以上的財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)方法，進(jìn)行科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)工作。

（作者單位：廣西建工集團(tuán)桂港建筑裝飾有限公司）