安防企業(yè)如何做好渠道銷售人員管理

■本刊記者 韓金輝

安防企業(yè)如何做好渠道銷售人員管理

■本刊記者 韓金輝

不論從哪個(gè)角度來看，企業(yè)的發(fā)展必須依靠良好的銷售管理體系支撐，銷售管理是企業(yè)發(fā)展的基石。曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的“巨人集團(tuán)”就是敗在銷售渠道管理上，部分安防企業(yè)被淘汰，銷售管理水平?jīng)]有隨著企業(yè)的發(fā)展而變革也是主要誘因。

銷售是一個(gè)企業(yè)的命脈，在企業(yè)中扮演著非常重要的角色，而銷售管理是實(shí)現(xiàn)銷售的重要手段，一個(gè)公司的銷售管理水平，決定了一個(gè)公司可以走多遠(yuǎn)。安防企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，銷售管理作用體現(xiàn)不大，如果產(chǎn)品有特色并與客戶保持良好的溝通就可以實(shí)現(xiàn)良好的銷售。

但是隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，銷售人員的增多，客戶類型的變化，銷售管理尤其重要。銷售管理從人的角度劃分，可以分為：銷售人員管理以及客戶關(guān)系管理兩部分。此外，可以依據(jù)渠道銷售、項(xiàng)目銷售等銷售類型的不同，對銷售管理進(jìn)行細(xì)分。

管理制度文控化

沒有規(guī)矩，不成方圓。銷售人員管理制度是銷售人員日常行為的準(zhǔn)則，不同的企業(yè)在不同的階段，需要不同的銷售管理制度。但是有一些基本的要求會(huì)貫穿整個(gè)銷售行為管理，例如：早會(huì)制度、周報(bào)、月報(bào)制度等。制度的制定不是形式，需要有可靠的執(zhí)行力將其轉(zhuǎn)化為銷售動(dòng)力。其中一些具體工作的流程以及表格都可以認(rèn)為是制度的體現(xiàn)，一個(gè)好的流程或者表格不僅僅會(huì)提高工作效率，對企業(yè)銷售管理的規(guī)范也有重大意義。

早會(huì)流程一般沒有固定的格式，以一個(gè)高效的早會(huì)流程為案例與讀者分享，具體如下：

匯報(bào)工作：近期手里有哪個(gè)客戶最有可能簽下來？有什么事實(shí)可以證明？

第一個(gè)問題銷售代表容易報(bào)，但是第二個(gè)問題才是關(guān)鍵。往往回答是“感覺意向很大”，“老總對我態(tài)度很好”“見了幾次面”這些帶有主觀感情與空虛的話。現(xiàn)在必須要用事實(shí)證明來回答后，都是“老總問我能不能價(jià)格優(yōu)惠點(diǎn)，優(yōu)惠點(diǎn)就沒問題”“某負(fù)責(zé)人叫我留了號碼”等等這類客觀事實(shí)類的細(xì)節(jié)，接近比較容易判斷客戶意向程度的描述。

這個(gè)環(huán)節(jié)能了解到各個(gè)銷售代表近期的大概業(yè)績情況。而且也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)哪些銷售代表工作不出力，即那些不能很清晰地回答這兩個(gè)問題的人。

詢問階段：目前跟進(jìn)幾個(gè)新客戶？幾個(gè)老客戶？如果需要，還會(huì)接著詢問兩個(gè)問題：以往出的單，新客戶出的多還是老客戶出的多？老客戶出的單子中，最長的跟了多久？

這個(gè)過程一般通過相互對比都能找出問題。這里關(guān)鍵在于：1、管理者不要急著給出自己的指導(dǎo)意見，只需要問業(yè)績好的業(yè)務(wù)員同樣的問題；2、問題之間要有邏輯性。其實(shí)大家試過以后會(huì)發(fā)現(xiàn)這種方法產(chǎn)生的效果比自己直接去指導(dǎo)還要好。

報(bào)期望值。主要針對部分業(yè)績較差的銷售代表的回答，讓其報(bào)出相關(guān)的具體數(shù)據(jù)計(jì)劃。比如，通過以上的比較分析得知，他問題在于新客戶太少，就讓其報(bào)下周出幾個(gè)單？

做記錄。在《會(huì)議記錄本》中記下所有人所報(bào)上來的單子、以及業(yè)績較差代表的相關(guān)計(jì)劃數(shù)據(jù)。這些記錄的單子只要沒有明確的簽單或拒絕的結(jié)果，會(huì)在以后的早會(huì)中重復(fù)提起與詢問，而數(shù)據(jù)為了以后的監(jiān)督。

長期重復(fù)這個(gè)過程，然后通過不斷地改進(jìn)其中某些不夠具體與有效的做法。

早會(huì)這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在業(yè)績表現(xiàn)里面占重要比例，是銷售管理中非常重要的一環(huán)。但是要關(guān)注內(nèi)容以及早會(huì)的效果，否則早會(huì)就會(huì)淪為一種形式，逐漸失去存在的意義。

銷售管理有成文的制度以及流程，但是更多無形的行為準(zhǔn)則經(jīng)常被企業(yè)在銷售管理環(huán)節(jié)中忽視，大企業(yè)會(huì)將這種無形的準(zhǔn)則形成文件，逐漸成為企業(yè)的制度，而部分企業(yè)對無形的準(zhǔn)則抱著無所謂的態(tài)度，隨著人員的變更而導(dǎo)致準(zhǔn)則在不斷變化，這就是企業(yè)在成長中出現(xiàn)差別的重要原因，銷售管理制度文控化是企業(yè)成長的重要基石。

銷售績效管理

勞資之間關(guān)系不斷的在對立與合作之間尋求平衡點(diǎn)，低成本人力資源可能無法滿足工作強(qiáng)度要求，高成本人力資源會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，如何在雙方的博弈過程中，尋找到合適的平衡點(diǎn)，銷售的績效管理就是實(shí)現(xiàn)平衡的有效保證。通過有效的激勵(lì)手段，既可以讓差一點(diǎn)的員工保持上進(jìn)心，也可以讓優(yōu)秀的員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

■表1

■表2

不同的企業(yè)適用不同績效考核方式，即使是同一企業(yè)在不同階段也需要不同的考核方式。從目前來看，適用安防行業(yè)企業(yè)的銷售績效管理模式主要是底薪+提成，此外就是年薪制。同時(shí)，企業(yè)也面臨著由粗放式銷售業(yè)績考核向精細(xì)化量化指標(biāo)考核轉(zhuǎn)變，尤其是部分既涉及渠道銷售以及項(xiàng)目銷售又涉及外銷的企業(yè)，需要針對不同的業(yè)務(wù)人員制定其銷售績效管理方法。

銷售人員的工資是否具有激勵(lì)性是能否調(diào)動(dòng)其積極性的關(guān)鍵。然而，目前尚有許多企業(yè)的工資制度不夠理想，直接影響到銷售人員積極性的發(fā)揮。

方案一：目標(biāo)工資制度

目標(biāo)工資是遵循人的行為理論設(shè)計(jì)的。人們行為的發(fā)生不是無緣無故的，而是有目標(biāo)的，是有其生理和心理基礎(chǔ)的。人的行為是因感受某種需要而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)驅(qū)使發(fā)生的；是指向一定目標(biāo)的，那就是能夠滿足其需要的資源。這種目標(biāo)導(dǎo)向行為如果成功，即達(dá)成了目標(biāo)，那便是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)行為。人的行為終止于需要的滿足，已滿足了的需要不再具有激勵(lì)性，要激勵(lì)起人的行為，不但要了解被激勵(lì)者有何需要，更重要的是要掌握可以滿足其需要的目標(biāo)。

據(jù)此，目標(biāo)工資制就是企業(yè)對每一個(gè)崗位依其對本企業(yè)的相對價(jià)值首先設(shè)定一個(gè)工資總額（目標(biāo)）；然后把該崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上，銷售人員為了達(dá)成這些目標(biāo)而積極努力地工作以便于滿足自己的需要；最后，月底對該崗位的銷售人員就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員的有效的工資數(shù)額；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將實(shí)現(xiàn)的全部項(xiàng)額加總，即得該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。

方案二：互動(dòng)工資制度

如何調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，使企業(yè)在為其制定銷售額的時(shí)候自動(dòng)糾正其存在的偏見，發(fā)揮他們對目標(biāo)銷售市場熟悉、了解的特長，并激發(fā)他們認(rèn)真地研究市場，采取切實(shí)有效的營銷策略，積極開拓市場，擴(kuò)大市場銷售額，從而提高企業(yè)的競爭力呢？

企業(yè)需要建立一個(gè)考慮各目標(biāo)市場需求量的潛力差異和企業(yè)對該目標(biāo)市場銷售額確定的方案。該方案旨在獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員對目標(biāo)市場潛力進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測，因?yàn)樗念A(yù)測同時(shí)也與企業(yè)制定的銷售額融為一體。

當(dāng)銷售人員比企業(yè)銷售主管擁有更多的關(guān)于他們自己潛在顧客信息的時(shí)候，以及當(dāng)銷售人員對目標(biāo)市場的銷售預(yù)測不準(zhǔn)和超額實(shí)現(xiàn)銷售額聯(lián)系起來的時(shí)候，這一方案就顯得更有價(jià)值。

銷售人員需要認(rèn)真研究他的目標(biāo)市場，因?yàn)閷δ繕?biāo)市場銷售額預(yù)測得準(zhǔn)確與否，直接影響到他所得收入的高低。銷售人員往往抱怨公司為他確定的銷售額太高了，但在該方案中，他完全可以通過自己對目標(biāo)市場的詳盡研究，準(zhǔn)確把握和采取良好的策略來提高收入。如果他對目標(biāo)市場研究不夠，作出一個(gè)較低的銷售預(yù)測，這倒是安全，但這樣會(huì)影響他的收入。另一方面，如果他的銷售額太低，而他本人作出了高的銷售預(yù)測，那也會(huì)使他陷入麻煩之中，影響他的收入。該方案使每個(gè)銷售人員明白，他必須認(rèn)真研究目標(biāo)市場，必須充分挖掘市場潛力，準(zhǔn)確地預(yù)測市場銷售額，做出優(yōu)良的市場策略設(shè)計(jì)。

銷售人員管理是一把雙刃劍，每個(gè)企業(yè)有不同的方式，但是其追求的目標(biāo)不外乎是企業(yè)與員工的雙贏。

銷售人才管理

將員工按照“內(nèi)在需求”和“外在需求”進(jìn)行簡單的分類，“內(nèi)在需求”指的是員工心理、尊重、學(xué)習(xí)、發(fā)展及自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的需求，“外在需求”主要為經(jīng)濟(jì)需求、生理需求如辦公環(huán)境等物質(zhì)方面的需求。按照這種分類方式，員工可以分為四類：①高內(nèi)在需求、高外在需求；②高內(nèi)在需求、低外在需求；③低外在需求，低內(nèi)在需求；④高外在需求，低內(nèi)在需求。（見表1）

在日常的營銷管理中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況，你往往認(rèn)為一個(gè)事情的表象就是其本質(zhì)，其實(shí)，它可能有更深層次的動(dòng)機(jī)與原理。區(qū)別他們，需要我們不斷地去分析，這也是作為一個(gè)銷售管理人員必備的素質(zhì)。

作為一個(gè)銷售管理人員，最高境界應(yīng)該能實(shí)現(xiàn)員工與公司利益的雙贏。公司的目標(biāo)是什么？利潤與市場。員工的利益有哪些？金錢、發(fā)展、實(shí)現(xiàn)、尊重等等。因此，很多企業(yè)進(jìn)行愿景規(guī)劃，爭取留住一批積極的員工與企業(yè)共同發(fā)展。

如果你想穩(wěn)住你的銷量，首先你必須有一支能征善戰(zhàn)而又穩(wěn)定的營銷隊(duì)伍。怎樣穩(wěn)住你的隊(duì)伍，你得給員工可以不走的具有競爭力的理由，也就是說，員工在你這里可以得到什么？美國企管顧問史密斯根據(jù)他多年的顧問經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出員工離職的十大原因，大致為（見表2）：

作為一個(gè)優(yōu)秀的銷售管理人員，需要不停的反思：你給銷售人員的職業(yè)道路做了清晰的規(guī)劃嗎？銷售人員在你這里學(xué)到了他所想學(xué)到的東西嗎？銷售人員的士氣高漲嗎？以銷售人員的個(gè)人能力在其他公司能不能獲得更好的平臺(tái)？銷售人員在你這里的工作有足夠的挑戰(zhàn)嗎？

安防行業(yè)的一大特色是人才流動(dòng)比較大，尤其是一些優(yōu)秀的銷售員工，在積累部分客戶資源后自主創(chuàng)業(yè)，其誘因也是由于銷售管理人員過于重視業(yè)績，而輕管理所造成的。

一個(gè)企業(yè)，就像一個(gè)家庭；一個(gè)員工，就像家庭的一員，只有經(jīng)營自己崗位像經(jīng)營自己的家庭一樣，企業(yè)家庭才會(huì)欣欣向榮。

一旦家庭成員到了成家立業(yè)的時(shí)候，做父母的就會(huì)拼命為其提供一些便利條件。而我們的企業(yè)呢？對于想自立門戶的員工，則是千般阻撓萬般阻止。為什么不能在企業(yè)內(nèi)部形成一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制呢？既為自立門戶者提供了平臺(tái)，又增加了企業(yè)的利潤來源，而且，還少了一個(gè)潛在的競爭對手。

結(jié)束語

銷售人員管理是一門藝術(shù)科學(xué)，每一個(gè)優(yōu)秀的管理人員會(huì)有不同的做法，對于部分下屬，給他們一個(gè)戰(zhàn)略，倒不如給他們一個(gè)戰(zhàn)術(shù)來得直接有效。而在管理過程中，很多時(shí)候都是在描繪一個(gè)美好的愿景，但是卻沒有執(zhí)行的人以及沒有實(shí)現(xiàn)的步驟和能力。因此，在銷售管理過程中，可行性與愿景相結(jié)合非常重要，也就是有一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，當(dāng)你認(rèn)為無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)候，就要嘗試對目標(biāo)進(jìn)行分解，從而得出目標(biāo)是否可行。

此外，創(chuàng)造力和執(zhí)行力，對于銷售管理是非常必要的，尤其是創(chuàng)造力，并非完全是下屬不去努力和用心，只是他們不知道怎么做，不知道怎么做好，不會(huì)站在企業(yè)真正主人翁的立場去主動(dòng)提議優(yōu)化企業(yè)各方面的流程，這也是銷售管理推動(dòng)緩慢以及無法形成變革的重要原因。