關(guān)鍵要有好“腸胃”

■文/本刊記者 張 娥

資產(chǎn)交割的完成不等于并購(gòu)交易的結(jié)束，后續(xù)的有效整合重組才是對(duì)并購(gòu)方的真正考驗(yàn)。2011年，企業(yè)文化、管理方式、用人理念等方面的差異對(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)還不豐富的中國(guó)石油企業(yè)將是巨大考驗(yàn)。

從十年前“走出去”戰(zhàn)略正式提出，到2005年中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科失利，再到2010年中國(guó)石化集團(tuán)以71億美元收購(gòu)Repsol巴西子公司40%的權(quán)益，中國(guó)的石油企業(yè)儼然已成為主流并購(gòu)場(chǎng)上的生力軍。作為并購(gòu)競(jìng)技場(chǎng)上的新手，中國(guó)油企的套路令西方側(cè)目，甚至有人認(rèn)為，中國(guó)油企在改寫(xiě)國(guó)際并購(gòu)的規(guī)則。

中國(guó)油企并購(gòu)的鼓點(diǎn)，在過(guò)去一年中是那么地急促。然而，2011年乃至今后更遠(yuǎn)的未來(lái)，油氣并購(gòu)卻不能僅僅停留在此前的基礎(chǔ)上了，如何“消化”才是關(guān)鍵。

專(zhuān)家建議，在收購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行前，我國(guó)能源企業(yè)應(yīng)打造自身具有國(guó)際領(lǐng)先的技術(shù)、品牌以及先進(jìn)的管理能力。簡(jiǎn)而言之，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在還要迫切具備一副“消化”海外收購(gòu)資產(chǎn)的“好腸胃”。

并購(gòu)：效果為王

中國(guó)油企海外并購(gòu)浪潮才剛剛展開(kāi)。

2010年中國(guó)合作對(duì)象國(guó)的范圍正在逐步擴(kuò)大。在近期的收購(gòu)對(duì)象中，除了一些傳統(tǒng)產(chǎn)油國(guó)之外，還涉及一些發(fā)達(dá)國(guó)家的原油企業(yè)。

中國(guó)石化海外油氣投資就是一個(gè)典型。去年，中國(guó)石化成功收購(gòu)瑞士Addax公司和加拿大Syncrude油砂、安哥拉油氣區(qū)塊、俄羅斯UDM、哈薩克斯坦CIR公司、Repsol巴西公司部分權(quán)益等一批油氣資源項(xiàng)目，形成了非洲、中東、南美、南亞太、俄羅斯—中亞、加拿大六大油氣生產(chǎn)基地。

在一些專(zhuān)家看來(lái)，這既是中國(guó)油企發(fā)展到一定程度的必然選擇，又是企業(yè)國(guó)際化步伐加快的客觀需要。

并購(gòu)業(yè)務(wù)范圍和地域范圍的雙擴(kuò)大，自然為油企海外并購(gòu)帶來(lái)了新的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于石油巨頭們，在2011年的海外并購(gòu)中，將有兩個(gè)字非常重要——效果。

此前，中國(guó)海油總經(jīng)理傅成玉在博鰲論壇上的一席話(huà)，可以說(shuō)對(duì)中國(guó)油企2011年海外并購(gòu)中具有重要參考意義。他認(rèn)為，收購(gòu)的目的在于增值，而不是為了盲目地?cái)U(kuò)大規(guī)模。如果不能達(dá)到這個(gè)目的，那么即使價(jià)格再低，也不會(huì)去撿這個(gè)便宜。相比“價(jià)格”條件之外，更重要的收購(gòu)原則是考慮收購(gòu)企業(yè)是否能與企業(yè)自身的發(fā)展產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。

對(duì)于收購(gòu)而言，時(shí)機(jī)為金，價(jià)格為王。那么如何判斷“適當(dāng)”的收購(gòu)時(shí)機(jī)?被稱(chēng)為“并購(gòu)?fù)酢钡闹袊?guó)化工集團(tuán)總經(jīng)理任建新曾撰文指出：如果僅從價(jià)格來(lái)看，目前似乎正是一個(gè)好時(shí)機(jī)，但并非最好的時(shí)機(jī)。這是因?yàn)楝F(xiàn)在仍處于金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，那些目標(biāo)企業(yè)會(huì)將股價(jià)的下跌歸因于金融市場(chǎng)的不景氣，而并未認(rèn)識(shí)到企業(yè)基本面的惡化。如果此時(shí)提出收購(gòu)要求，會(huì)被對(duì)方認(rèn)為是不友好的惡意收購(gòu)。這種帶有“撿便宜”心態(tài)的收購(gòu)即使交易成功，在隨后的整合中也會(huì)遭遇文化融合的困難以及對(duì)方的不合作。

他們的觀點(diǎn)可謂直擊中國(guó)企業(yè)的收購(gòu)“軟肋”。

對(duì)中國(guó)油氣企業(yè)來(lái)講，真正的難度不在于“走出去”，而在于“走出去”以后如何成功運(yùn)作，也就是并購(gòu)后的實(shí)現(xiàn)效果。時(shí)代華納和美國(guó)在線(xiàn)的聯(lián)姻失敗告訴中國(guó)企業(yè)，即使是“老兵”都有可能敗在并購(gòu)后的整合，更不要說(shuō)中國(guó)企業(yè)這個(gè)“新兵”。

阻力：多重風(fēng)險(xiǎn)

研究顯示，半數(shù)以上中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)交易未取得成功，無(wú)法達(dá)到增值的底線(xiàn)。這充分表明海外并購(gòu)交易非常復(fù)雜，而且具有難度，諸如以政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)為代表的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)始終存在。

從近幾年的海外投資來(lái)看,有的企業(yè)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和管理,企業(yè)為了達(dá)成投資,尤其是收購(gòu),在海外擴(kuò)張的潮流下盲目投資,最終造成收購(gòu)失利,不僅給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失,而且造成國(guó)有資產(chǎn)流失。而企業(yè)對(duì)外投資如果失敗,不僅投資沒(méi)有回報(bào),導(dǎo)致資金鏈緊張,而且可能失去品牌、資源甚至是持續(xù)獲取資源的能力。

“我們還是要強(qiáng)調(diào)中國(guó)石油公司全面進(jìn)入世界石油市場(chǎng)，其中包括那些成熟的油氣生產(chǎn)區(qū)域——南美、北美和歐盟。雖然這些區(qū)域都是那些發(fā)達(dá)國(guó)的老牌石油公司，像歐盟除北海外本身已無(wú)大規(guī)模的油氣勘探開(kāi)發(fā)，但中國(guó)公司總能找到自己可以涉足的市場(chǎng)?！?中國(guó)石化勘探開(kāi)發(fā)研究院高級(jí)工程師張抗教授指出。

張抗建議，中國(guó)油企對(duì)待南美的油氣開(kāi)發(fā)，可以借鑒非洲而進(jìn)行全面的開(kāi)拓，但要冷靜地對(duì)待南美各國(guó)與美國(guó)的關(guān)系，注意南美主要產(chǎn)油國(guó)在政治、油氣政策上的變化，應(yīng)注重尋求合作而不謀求控制，這才是最實(shí)效、最雙贏互利的方式。

張抗教授還認(rèn)為，盡管一些國(guó)家對(duì)華貿(mào)易作了若干限制，但這種在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)總背景下的“限制”，大多是“明”的，俗話(huà)說(shuō)“明槍易躲”，經(jīng)過(guò)多方努力還是可以化解這些不利因素的。隨著中國(guó)與南美、非洲等國(guó)良好政經(jīng)平臺(tái)的搭建，中國(guó)石油公司有望在此背景下創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，不僅在委內(nèi)瑞拉、厄瓜多爾、秘魯、古巴獲得更多項(xiàng)目，而且在巴西、阿根廷以及更多國(guó)家開(kāi)拓發(fā)展。

中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中所面臨的文化差異是一大難題和挑戰(zhàn)。這里談到的文化差異涉及兩個(gè)層面。首先是并購(gòu)雙方的國(guó)家文化差異，其次是并購(gòu)雙方的企業(yè)文化差異。在這樣的雙重差異下，如果中國(guó)企業(yè)將自身的企業(yè)文化機(jī)制強(qiáng)加給被并購(gòu)的海外企業(yè)，矛盾和摩擦就會(huì)油然而生，其結(jié)果往往使整合受阻。所以說(shuō)，并購(gòu)雙方對(duì)彼此文化的了解和認(rèn)同對(duì)并購(gòu)的順利進(jìn)行尤為重要。

商務(wù)部新聞發(fā)言人姚堅(jiān)在發(fā)布對(duì)外投資辦法時(shí)也曾提醒，目前中國(guó)企業(yè)在“走出去”的過(guò)程中遇到的主要挑戰(zhàn)是來(lái)自企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力、適應(yīng)不同文化環(huán)境的能力有待提高?？鐕?guó)收購(gòu)，整合的不僅是資產(chǎn)，而且是企業(yè)文化的融合、員工在企業(yè)中有歸屬感。

業(yè)內(nèi)專(zhuān)家還提醒說(shuō)，中國(guó)企業(yè)的管理層在收購(gòu)海外企業(yè)過(guò)程中，尤其是在涉及該國(guó)勞動(dòng)法和法律框架問(wèn)題時(shí)，應(yīng)了解文化視角的重要性。不同的管理風(fēng)格同樣是中國(guó)海外并購(gòu)企業(yè)面臨的障礙。

事實(shí)上，2011年，中國(guó)石油企業(yè)在海外并購(gòu)中，上述風(fēng)險(xiǎn)仍然存在。

對(duì)于被收購(gòu)公司財(cái)務(wù)狀態(tài)，專(zhuān)家認(rèn)為，只有在對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)有了全面的了解和專(zhuān)業(yè)的評(píng)估之后，石油企業(yè)方能冷靜權(quán)衡這場(chǎng)海外并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)與收益，也方能理性判斷等待著他們的是一場(chǎng)“盛宴”，抑或一個(gè)“陷阱”。

對(duì)于政治危機(jī)，張抗教授建議，中國(guó)石油公司在并購(gòu)時(shí)，應(yīng)積極開(kāi)拓而不造勢(shì)張揚(yáng)，對(duì)某些外國(guó)人敏感的資本運(yùn)作，使規(guī)模保持在必須受到披露監(jiān)督的數(shù)額或其允許的數(shù)額以下。

對(duì)于2011年乃至今后越來(lái)越多、越來(lái)越復(fù)雜的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，張抗教授建議，中國(guó)應(yīng)全方位進(jìn)入國(guó)際石油市場(chǎng)，在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中壯大中國(guó)石油公司的實(shí)力和其國(guó)際運(yùn)作能力。全方位的含義為：一是油氣勘探開(kāi)發(fā)各個(gè)領(lǐng)域，包括海洋、非常規(guī)、替代油氣等；二是石油業(yè)上下游的各個(gè)環(huán)節(jié)；三是重視世界石油市場(chǎng)上的金融運(yùn)作，積極發(fā)展石油有關(guān)的資本運(yùn)營(yíng)，進(jìn)行從儲(chǔ)量購(gòu)買(mǎi)到項(xiàng)目、公司的參股、并購(gòu)活動(dòng)，依托中國(guó)巨額的外匯儲(chǔ)備，使中國(guó)成為世界石油金融中活躍的有影響力的一員；四是不斷提高石油技術(shù)和裝備水平，并以此參與世界石油工業(yè)的合作，依托中國(guó)強(qiáng)大的制造業(yè)基礎(chǔ)，進(jìn)入世界石油技術(shù)裝備大市場(chǎng)，包括重型的勘探開(kāi)發(fā)設(shè)備和海上作業(yè)的工程施工船及運(yùn)輸船（大型油輪及LNG、LPG專(zhuān)業(yè)船）。

建議：多手應(yīng)對(duì)

業(yè)內(nèi)有一種形象的說(shuō)法：企業(yè)收購(gòu)海外資產(chǎn),就像人吃食物。為避免食物中毒,吃之前,就必須對(duì)食物和自己的身體有充分的了解。只有真的很了解,才能把握住吃與不吃這個(gè)度。

因此,企業(yè)對(duì)收購(gòu)資產(chǎn)的管控能力非常重要。如企業(yè)把握不了勘探、開(kāi)采、煉油等整體產(chǎn)業(yè)鏈,或者是在銷(xiāo)售市場(chǎng)上沒(méi)有做好前期評(píng)估、后期協(xié)調(diào),就很難使企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),也就不能說(shuō)是成功的資源擴(kuò)張。

2011年里，石油企業(yè)們?nèi)绾未_保每一項(xiàng)資產(chǎn)并購(gòu)成功，這是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，需要我們從并購(gòu)戰(zhàn)略層面到并購(gòu)戰(zhàn)術(shù)層面，從具體操作技術(shù)層面到策略層面系統(tǒng)準(zhǔn)備，積極應(yīng)對(duì)。

戰(zhàn)略上，業(yè)內(nèi)研究專(zhuān)家建議：“并購(gòu)企業(yè)首先應(yīng)具有長(zhǎng)期戰(zhàn)略眼光。慎重考慮你是否需要進(jìn)行并購(gòu)，確定你的企業(yè)在并購(gòu)后是否能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部增長(zhǎng)。其次，確定并購(gòu)時(shí)機(jī)是否現(xiàn)實(shí)。謹(jǐn)慎制定協(xié)同效應(yīng)預(yù)測(cè)，盡量做到具有前瞻性?！?/p>

而戰(zhàn)術(shù)上，海外并購(gòu)需要有多重考慮。一是企業(yè)管理者，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。除此之外，還看收購(gòu)價(jià)格、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流能不能支撐利息，將來(lái)能不能還款等。在技術(shù)測(cè)算通過(guò)之后，還要看管理能力和整個(gè)行業(yè)發(fā)展大的戰(zhàn)略和方向。

策略上，德勤中國(guó)并購(gòu)服務(wù)主管合伙人謝其龍認(rèn)為：“中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)海外資產(chǎn)時(shí)應(yīng)為任何結(jié)果做好準(zhǔn)備，并采取靈活、實(shí)用的策略。并購(gòu)成功的關(guān)鍵通常在于與并購(gòu)對(duì)手之間的交流。在談判時(shí)要采取靈活的技巧，并努力做到考慮對(duì)方的觀點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)雙贏的局面；要牢記并購(gòu)?fù)顿Y的初衷，資金并不代表一切，而具備并購(gòu)的常識(shí)才至關(guān)重要?！?/p>

中海油能源研究院一位專(zhuān)家還建議：“中國(guó)石油企業(yè)在海外投資方式上合理運(yùn)用戰(zhàn)略性投資和財(cái)務(wù)投資；在目標(biāo)區(qū)域上開(kāi)始進(jìn)入一些以往投資相對(duì)冷僻的地區(qū)，降低了投資的區(qū)位集中度；在資源類(lèi)型上除傳統(tǒng)油氣外，也進(jìn)入煤層氣、油砂等非常規(guī)項(xiàng)目；在合作模式上，除購(gòu)買(mǎi)上游資源外，也大力獲取石油開(kāi)采服務(wù)合同以賺取勞務(wù)費(fèi)?！?/p>

要下好海外并購(gòu)這盤(pán)大棋，中國(guó)政府和企業(yè)必須通盤(pán)考慮，周全謀劃。一方面與美國(guó)等石油消費(fèi)國(guó)之間加強(qiáng)能源合作，尋找更多的利益共同點(diǎn)，共同管理各自的能源需求，合作發(fā)展節(jié)能技術(shù)和新能源。另一方面進(jìn)一步加強(qiáng)與資源國(guó)的合作關(guān)系。在石油這樣一個(gè)不可再生、非完全商業(yè)性質(zhì)的資源領(lǐng)域里實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，商業(yè)、政治、外交、經(jīng)濟(jì)等全方位的合作尤其重要。

事實(shí)上，我國(guó)古代兵法中有“上兵伐謀”的傳統(tǒng)智慧，今天仍然值得吸取。

資產(chǎn)交割的完成不等于并購(gòu)交易的結(jié)束，后續(xù)的有效整合重組才是對(duì)并購(gòu)方的真正考驗(yàn)。相對(duì)于普通的國(guó)內(nèi)并購(gòu)交易，海外并購(gòu)資產(chǎn)的整合難度更大。企業(yè)文化、管理方式、用人理念等方面的差異，對(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)并不豐富的中國(guó)石油企業(yè)將是巨大考驗(yàn)。

因整合不成功而造成海外并購(gòu)虧損的案例比比皆是，首鋼總公司、上汽集團(tuán)、TCL、聯(lián)想等已經(jīng)進(jìn)行海外并購(gòu)的企業(yè)都因整合問(wèn)題而遭遇巨大麻煩。

并購(gòu)后公司的軟實(shí)力是否匹配也成為影響并購(gòu)成功的一個(gè)因素。中國(guó)已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我國(guó)石油企業(yè)們的經(jīng)濟(jì)硬實(shí)力已成為不爭(zhēng)的事實(shí)，但軟實(shí)力還不匹配。

中國(guó)石油企業(yè)“走出去”的時(shí)間不長(zhǎng)，積累的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)也不多。中國(guó)油氣企業(yè)缺少?lài)?guó)際化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)判斷、談判團(tuán)隊(duì)、海外人才的儲(chǔ)備、收購(gòu)時(shí)機(jī)，對(duì)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、工會(huì)、文化的認(rèn)識(shí)不夠充分。

中國(guó)企業(yè)自身的準(zhǔn)備，包括人才儲(chǔ)備、發(fā)展戰(zhàn)略的思考、公司本身管理機(jī)制和體制上的準(zhǔn)備，都是在并購(gòu)之前需要深思熟慮的。

更關(guān)鍵的一點(diǎn)是：中國(guó)的投資者到底能不能管好資產(chǎn)，能不能帶來(lái)資產(chǎn)增值，國(guó)外在這方面一直有疑問(wèn)，這涉及中國(guó)企業(yè)的形象、管理能力，與當(dāng)?shù)卣?、百姓、工?huì)的溝通問(wèn)題等等，都是考驗(yàn)