淺析百思買退出中國市場原因

董明敏

摘要：作為全球電子產(chǎn)品的零售業(yè)巨頭的百思買在2011年開春宣告其告別中國市場，文章認(rèn)為導(dǎo)致百思買經(jīng)營失敗的原因包括其擴張速度過慢、經(jīng)營模式不適合中國市場、未處理好和供應(yīng)商的關(guān)系以及選址能力差等問題。

關(guān)鍵詞：百思買；退出中國；原因

2011年2月22日，百思買在其官方網(wǎng)站上宣布，關(guān)閉其在中國大陸地區(qū)北京、上海、蘇州和杭州的9家自營門店，將中國業(yè)務(wù)整合到旗下的五星電器品牌中。百思買中國的退出讓不少垂涎于中國市場的全球性企業(yè)產(chǎn)生了懷疑和猶豫。

百思買是全球電子產(chǎn)品零售商巨頭，其在世界各地的成功有目共睹，可為什么在中國發(fā)生了“水土不服”的狀況?以下對百思買敗走中國的原因作較為淺顯的分析。

一、擴張速度慢如“蝸?！?/p>

2006年5月，百思買用1.84億美元收購了中國本土企業(yè)五星電器75％的股權(quán)，計劃在中國市場大展身手。但在接下來的5年里，百思買在只加開了8家門店，而五星電器也只增開了30多家新店，并且地域局限于收購前進入的7個省份。2010年數(shù)據(jù)顯示，五星電器共有門店158家，與2009年同期相比減少7家。

而與此同時，本土家電零售商蘇寧電器激增421家門店，收購日本家電連鎖企業(yè)LAOX。2009年在全國200多個地級以上城市開設(shè)有941家連鎖店，且其中一二線城市分布均勻，形成了全國范圍、涉足海外的巨型網(wǎng)絡(luò)；另一家本土競爭對手國美電器新開門店350家，收購了永樂與大中，2009年門店總數(shù)達726家。

相比之下，百思買蝸牛式的擴張速度使其門店數(shù)遠(yuǎn)少于競爭對手，直接影響了其整個網(wǎng)點規(guī)模。對于家電連鎖企業(yè)來說，在任何一個區(qū)域市場的比拼，首先還是以網(wǎng)點數(shù)量為基礎(chǔ)的，百思買加上五星電器的網(wǎng)點數(shù)量只有蘇寧的1／5，這樣的規(guī)模不僅不能滿足消費者的需求，而且在與供應(yīng)商議價時會處于被動地位，無法降低總體成本，也就不可能擁有強有力的競爭優(yōu)勢。

二、經(jīng)營模式水土不服

百思買中國堅持美國模式，采用以優(yōu)質(zhì)服務(wù)部分替代價格競爭的經(jīng)營手法，實行“經(jīng)銷商制度”，即在賣場內(nèi)用自有員工加價銷售，賺取買賣差價，這就容易拖累單店盈利這項重要指標(biāo)。

“喜歡熱鬧的購物氛圍，對價格敏感”是多數(shù)中國消費者的標(biāo)準(zhǔn)寫照。百思買在價格上的劣勢已經(jīng)延伸至其美國本土市場，導(dǎo)致其業(yè)績大幅縮水。根據(jù)2010年11月底發(fā)布的第三季度財務(wù)數(shù)據(jù)，百思買同店銷售額下跌5％，導(dǎo)致該季度利潤下跌4.4％。分析原因：經(jīng)濟危機后，歐美消費者對價格越來越敏感；沃爾瑪憑借全球最大零售商的采購體系，用“天天平價”的低價策略對抗百思買。以亞馬遜和新蛋網(wǎng)為首的電子商務(wù)網(wǎng)站也靠價格和成本優(yōu)勢成為百思買的勁敵?？梢妰r格問題已成為百思買的首要問題。

另外，百思買管理層認(rèn)為其著名的現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)采購模式，會使飽受國美、蘇寧拖延賬期之苦的家電生產(chǎn)商熱衷于與百思買合作，并給予好的折扣。但事與愿違，供應(yīng)商們更在乎蘇寧、國美的規(guī)模優(yōu)勢。其時，蘇寧、國美憑借向供應(yīng)商收取進場費和拖延其賬期已經(jīng)形成靈活的現(xiàn)金流用于圈地，它們僅在2006年一年就分別開出131家和150家新店。

三、“搶走”供應(yīng)商主導(dǎo)權(quán)

百思買實行“經(jīng)銷商制度”，通過現(xiàn)金買斷的方式獲得了整個賣場的主導(dǎo)槐而在內(nèi)資家電賣場內(nèi)，供應(yīng)商依靠租賃場地，派駐促銷員掌握了大部分的主導(dǎo)權(quán)。雖然，百思買采用的方式應(yīng)是商業(yè)的本質(zhì)，但在中國，這會讓絕大多數(shù)的二線品牌供應(yīng)商不敢與其合作，最終，百思買的賣場變成了一線品牌的天下。于是百思買在家電品種的豐富度上無法與蘇寧、國美相競爭，也就使得其在銷量上很難取得大的突破。

另外，由于百思買店面小，流量有限，且要求供應(yīng)商提供差異性的特殊產(chǎn)品，這樣就容易被本土化的供應(yīng)商邊緣化。原因是差異性的產(chǎn)品會導(dǎo)致成本增加，而百思買在銷量上的限制又不能攤薄成本的增加，這無疑是一個惡性循環(huán)，越來越少的供應(yīng)商愿意和百思買合作。

四、選址能力差

當(dāng)百思買確定了第一家門店地址時，蘇寧與國美就先后在幾十米遠(yuǎn)的地方豎起了招牌，形成圍困之勢。當(dāng)百思買為第二家店物色新址時，又再一次地被對手捷足先登。其實，以百思買的品牌，在選址時應(yīng)該能拿到較好的價格，但因其決策速度明顯比蘇寧、國美慢，最后拿到的地一般都偏貴且位置不好。百思買因選址問題不僅坐失諸多良機，而且還會打亂擴張的全局布置。

百思買由于決策速度慢，使得選址工作完成較差，進而使其擴張的速度慢如蝸牛；其經(jīng)營模式不適合中國市場，并且不能正確對待其與供應(yīng)商的關(guān)系，使其在中國的5年經(jīng)營劃上了句號。如果百思買還不能清楚地認(rèn)識到這些問題，那么其旗下的五星電器是否能夠保留在中國家電零售業(yè)的一席之地仍然是一個疑問。