煤炭企業(yè)重組過程中的人力資源整合問題研究

薛利民

（中國礦業(yè)大學（北京）管理學院，北京市海淀區(qū)，100083）

煤炭企業(yè)重組過程中的人力資源整合問題研究

薛利民

（中國礦業(yè)大學（北京）管理學院，北京市海淀區(qū)，100083）

剖析煤炭企業(yè)重組中人力資源整合面臨的問題，通過組織、人員和文化3個方面構(gòu)建人力資源整合模型并提出促進人力資源整合的措施建議，從而助推企業(yè)重組戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

人力資源 煤炭企業(yè) 重組整合

TD－9

B

隨著經(jīng)濟全球化進程不斷加快、國際金融危機和煤炭安全生產(chǎn)面臨的形勢日益嚴峻，煤炭行業(yè)作為我國能源支柱產(chǎn)業(yè)步入新的發(fā)展階段。作為我國煤炭資源大省的山西省于2008年9月在全國率先推出了煤炭資源整合戰(zhàn)略，開展煤炭企業(yè)兼并重組工作。到2009年底，山西煤礦企業(yè)兼并重組正式協(xié)議簽訂率達98.6%，主體重組到位率達96%，礦井數(shù)由2600座減少到1053座。但是，煤礦整合重組的戰(zhàn)略目標能否最終實現(xiàn)，取得被重組煤礦的經(jīng)營權(quán)僅僅是第一步，更加艱巨的任務是在整合重組過程中企業(yè)內(nèi)部資源的整合，而對人力資源進行整合就需要從企業(yè)戰(zhàn)略高度來加以考慮。

1 煤炭企業(yè)整合重組中人力資源整合的必要性分析

煤炭企業(yè)重組需要涉及企業(yè)各方面資源的整合，因此，影響重組能否成功的因素異常繁雜。學者們對導致企業(yè)重組失敗的原因進行了深入研究，發(fā)現(xiàn)影響兼并重組成功與否的關(guān)鍵在于重組過程中對于企業(yè)人員的妥善處理，與人員問題有關(guān)的失敗因素所占比例最大，為34%。

當今企業(yè)最重要的資源就是人才，構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵就在于對人力資源進行的管理。美國通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇認為：“變革的發(fā)生是因為你把正確的人放到正確的位置上促使它發(fā)生。先是人，接下來才是戰(zhàn)略和其它的事情”。煤炭企業(yè)整合重組過程中對人力資源進行有效的整合對于企業(yè)能否使資源配置效益達到最大化，使企業(yè)取得良好的經(jīng)濟效益起著至關(guān)重要的作用。因此，重組煤炭企業(yè)進行人力資源的有效整合就顯得尤為必要，其必要性可在以下幾個方面得到體現(xiàn)：

（1）通過人力資源整合可使員工樹立共同的企業(yè)目標。企業(yè)兼并重組首先是進行組織的變革，原有不同企業(yè)人員需要在組織變革過程中樹立新的共同的企業(yè)目標，這樣才能提高凝聚力，發(fā)揮資源優(yōu)勢，增加資源價值，提高組織運營效率。

（2）通過人力資源整合可減少替換成本。煤炭企業(yè)在整合重組過程中，原有不同企業(yè)員工由于新的人際關(guān)系容易產(chǎn)生互不合作的現(xiàn)象，會導致企業(yè)運營效率下降，增加企業(yè)的隱性成本。正是由于企業(yè)重組中替換成本的存在，使得煤炭企業(yè)在整合重組過程中必須重視人力資源的內(nèi)部整合配置。

（3）通過人力資源整合有利于企業(yè)文化的重塑。煤炭企業(yè)在整合重組過程中進行人力資源整合，可以使得重組后企業(yè)所有員工對企業(yè)文化產(chǎn)生認同感，形成共同的價值觀。如果企業(yè)在整合重組中采取整合原有員工的方式，易于得到員工的認可，提高員工忠誠度，有利于重組后企業(yè)文化的形成。

煤炭企業(yè)的整合重組涉及企業(yè)各方面資源的整合，期間會有許多因素左右重組的成功與否。人力資源作為企業(yè)的第一資源在企業(yè)整合重組過程中有著至關(guān)重要的作用。有效的人力資源整合也許并不能保證重組一定成功，但是無效的人力資源整合必然會導致重組的失敗。因此，煤炭企業(yè)在整合重組過程中更需要重視人力資源的有效整合，以便使企業(yè)能夠有效應對由于企業(yè)重組而帶來的核心員工流失、組織穩(wěn)定性破壞、團隊效率下降、企業(yè)文化沖突等一系列問題。應通過人力資源整合使員工行為得到正確引導，消除重組的負協(xié)同效應，提高重組的成功率。

2 煤炭企業(yè)整合重組中人力資源整合面臨的問題

2.1 原有組織形態(tài)遭到破壞，使得員工心里缺乏穩(wěn)定感

山西于2008年展開的煤礦重組是以政府為主導的政策導向性行為。重組打破了原有企業(yè)員工慣有的穩(wěn)定感，強制性的政府政策行為，很可能使得部分員工的利益被損害，因而必然導致部分員工對重組產(chǎn)生抵觸心理，進而影響員工工作效率，甚至會降低員工對企業(yè)的忠誠度，引起員工離職，特別是核心員工的流失將會給企業(yè)帶來巨大的損失。

2.2 只注重資產(chǎn)、財務的整合，缺乏人力資源整合的整體規(guī)劃

煤炭企業(yè)在重組過程中往往只注重資源、資產(chǎn)、財務、生產(chǎn)等業(yè)務上的整合，對于人力資源的整合在企業(yè)重組中的作用重視不夠，從而使得企業(yè)在重組過程中缺乏系統(tǒng)、有效的人力資源整合規(guī)劃。在煤炭企業(yè)重組當中，企業(yè)往往將重組與整合分為兩個獨立的過程，重組結(jié)束后才進行整合，人力資源的整合往往滯后并且缺乏周密系統(tǒng)的規(guī)劃，使得重組后員工工作出現(xiàn)很大的盲目性和隨意性，甚至使得企業(yè)偏離原有的戰(zhàn)略方向。

2.3 整合手段過于單一，忽略對文化的整合

企業(yè)文化融入在企業(yè)的價值意識、經(jīng)營理念、行為規(guī)范當中，是企業(yè)存在的標志、企業(yè)本質(zhì)的反映、企業(yè)傳統(tǒng)的體現(xiàn)、企業(yè)特色的折射，是企業(yè)賴以生存發(fā)展的重要根基、血脈。煤炭企業(yè)的重組必然需要對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行變革，對公司的規(guī)章制度作出重新制定，對工作人員進行重新評價甚至需要考慮部分員工的去留等問題，這些都必然會引起企業(yè)文化的沖突。因此，企業(yè)在重組后進行人力資源整合時不同企業(yè)文化和管理風格的沖突是整合面臨的較大困難。但是，大多數(shù)企業(yè)在進行人力資源整合時常采用高職位激勵、物質(zhì)激勵等手段，而忽視文化整合在企業(yè)整合中的重要作用，最后很難達到滿意的效果。

3 人力資源整合模型

考慮人力資源管理微觀和宏觀兩個層面以及企業(yè)文化對人力資源整合的重要影響，本文從組織、人員以及文化3個方面構(gòu)建人力資源整合模型，見圖1。

圖1 人力資源整合模型

從組織結(jié)構(gòu)變革角度出發(fā)進行人力資源整合，就是要注重對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整或是重構(gòu)，重塑組織愿景，組建人力資源整合領(lǐng)導小組，從而為企業(yè)重組后的人力資源整合構(gòu)建組織平臺，對人力資源整合進行系統(tǒng)規(guī)劃。從企業(yè)人員的角度進行人力資源的整合是從企業(yè)員工這一微觀層面進行考慮，挽留、激勵有用人才，特別是核心關(guān)鍵人才，同時對不稱職人員進行妥善安排，平復企業(yè)重組后員工的不穩(wěn)定情緒，避免因重組而產(chǎn)生企業(yè)動蕩。從企業(yè)文化角度進行的整合就是讓重組后的企業(yè)員工認同企業(yè)的理念、價值觀，形成共同的行為規(guī)范，融入企業(yè)文化當中，從而提高企業(yè)凝聚力。通過組織、人員和文化三個方面協(xié)同推進企業(yè)人力資源整合，最終使得企業(yè)重組的價值得到體現(xiàn)，企業(yè)管理水平得到提高。

4 人力資源整合措施

4.1 組織方面的整合措施

（1）重構(gòu)組織成員共同的愿景。由于重構(gòu)企業(yè)組織的愿景所涉及到的利益相關(guān)者較少，遇到的阻力也較小，因而可以作為組織結(jié)構(gòu)變革的首要步驟。企業(yè)經(jīng)過重組后，員工原有的工作狀態(tài)被打破、失去明確的工作目標都會給企業(yè)進行人力資源整合帶來諸多問題。因此，在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中要不斷地、系統(tǒng)地向員工陳述企業(yè)愿景，使員工明確目標，建立企業(yè)核心原則，使員工發(fā)揮主動性，激發(fā)其發(fā)揮潛能。

（2）對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。煤炭企業(yè)重組后，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行合理調(diào)整可以為后續(xù)的人員和企業(yè)文化整合打下基礎(chǔ)，同時也為建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供基礎(chǔ)保障。在不同煤炭企業(yè)進行重組過程中，很可能會存在被重組企業(yè)并不具備較為完善的組織治理結(jié)構(gòu)，或者說可能有一些職能部門，但是存在職責不清、分工不明的現(xiàn)象，這就需要重組企業(yè)在整合的過程中對重組后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，導入先進管理體制，實現(xiàn)協(xié)同管理。

（3）組建人力資源整合領(lǐng)導小組。在企業(yè)重組過程中要建立人力資源整合領(lǐng)導小組，制定人力資源整合規(guī)劃，全面負責人力資源整合工作。領(lǐng)導小組應有母體企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導及有豐富行業(yè)經(jīng)驗的中高層人員組成。整合領(lǐng)導小組要深入地了解被重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、員工信息等情況，了解被重組企業(yè)的優(yōu)缺點，這樣才能有效完成整合工作。

4.2 人員方面的整合措施

（1）制定全面的挽留計劃，留住關(guān)鍵人才。對于煤炭企業(yè)來說，具有高素質(zhì)專業(yè)知識和技能的管理人員和技術(shù)人員是企業(yè)不可或缺的寶貴財富，是企業(yè)生產(chǎn)力、創(chuàng)造力的體現(xiàn)。經(jīng)歷企業(yè)重組后，這些關(guān)鍵人才心態(tài)必然產(chǎn)生變化，缺乏穩(wěn)定感和安全感，很容易出現(xiàn)離職、跳槽等現(xiàn)象。因此，為了能夠留住這些對企業(yè)至關(guān)重要的關(guān)鍵人才，需要充分掌握核心人員信息并指派專人進行溝通，穩(wěn)定員工情緒。同時，對這些關(guān)鍵人員進行有效的組織安排，給予其合適的崗位。采取有效的激勵手段滿足其個人發(fā)展的需求，可通過職位、工資、福利等物質(zhì)手段以及精神獎勵組合的方式進行激勵，使其對企業(yè)重組產(chǎn)生認同感，對新企業(yè)形成歸屬感，從而成為企業(yè)發(fā)展的價值源泉。

（2）對于企業(yè)內(nèi)部冗員進行妥善安排。在安置企業(yè)富余員工時，可根據(jù)不同情況差別處理。對于那些工作較為認真積極的員工可對其進行培訓，增強其業(yè)務技能，使其成為企業(yè)財富；對于在原企業(yè)有一定職權(quán)的可采取緩沖處理，逐步讓其退出；對于表現(xiàn)欠佳的員工要根據(jù)《勞動法》的相關(guān)規(guī)定，對其說明具體原因，并協(xié)助辦理相關(guān)手續(xù)，使其退出企業(yè)。

4.3 文化層次上的整合措施

（1）構(gòu)建共同價值體系。一般情況下，重組企業(yè)與被重組企業(yè)的價值觀存在差異，如果不能盡快形成共同的價值體系，必然會形成文化沖突，使企業(yè)內(nèi)部充滿各種矛盾，造成內(nèi)耗，給重組后的企業(yè)發(fā)展造成諸多負面影響。因此，煤炭企業(yè)在進行重組后的人力資源整合過程中就要把構(gòu)建企業(yè)共同的價值體系作為一項重點的工作來抓，將重組后的企業(yè)文化整合為適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的價值體系。重組企業(yè)要對原有價值觀進行篩選，吸收積極有利的因素，對于那些阻礙共同價值體系構(gòu)建的因素要果斷摒棄。

（2）制度層文化的整合。企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要方面，對企業(yè)文化塑造影響重大，企業(yè)領(lǐng)導機制、組織治理機制是其主要方面。煤炭企業(yè)在進行人力資源整合時要有企業(yè)文化相適應的組織管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)文化符合重組后企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過調(diào)整企業(yè)組織機構(gòu)，設(shè)立合理高效的組織管理機制，建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一、快捷順暢的領(lǐng)導管理制度，理順企業(yè)管理機制，提高企業(yè)管控力。建立分工協(xié)作、高效統(tǒng)一的規(guī)章制度，統(tǒng)一員工的行為規(guī)范，使企業(yè)文化逐漸形成員工意識形態(tài)上的積淀，最后確立新的企業(yè)文化。

（3）企業(yè)形象方面的整合。統(tǒng)一的企業(yè)服裝、標志物、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都可以增強企業(yè)員工的紀律感及歸屬感。應構(gòu)建完整的公司形象識別體系，通過統(tǒng)一的企業(yè)基本標識和應用符號，在廣大員工和社會公眾中形成公司的獨特形象，增強員工和社會公眾認同感，樹立企業(yè)整體形象，打造寶貴的無形資產(chǎn)。因此，可以充分利用企業(yè)形象管理的一些方法樹立煤炭企業(yè)在重組整合過程中良好的企業(yè)風貌。

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Research on human resources integration in coal companies during reorganization

Xue Limin
（School of Management，China University of Mining ＆Technology（Beijing），Haidian，Beijing 100083，China）

This paper analyzes corporate restructuring in the coal face of human resource integration issues.Through the organization，staff members and cultural integration of three aspects of human resources to build the model and propose measures to promote the integration of human resources proposal，and ultimately achieve the objectives of enterprises reorganization.

coal enterprises，restructuring，human resources

薛利民（1965－），男，山西省霍州市人，中國礦業(yè)大學（北京）管理學院博士研究生，高級經(jīng)濟師，任職于潞安礦業(yè)（集團）有限公司，研究方向為企業(yè)人力資源管理。

（責任編輯 張大鵬）