劉 寶

（安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 教務(wù)處，安徽 蕪湖 241000）

企業(yè)社會戰(zhàn)略的價值鏈分解及其選擇

劉 寶

（安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 教務(wù)處，安徽 蕪湖 241000）

企業(yè)社會戰(zhàn)略是指企業(yè)為獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)社會績效與經(jīng)濟績效的雙贏，在有關(guān)社會責(zé)任問題上的定位、設(shè)計與投資。企業(yè)應(yīng)將社會責(zé)任融入到其戰(zhàn)略決策中去。立足于價值鏈分解，企業(yè)社會戰(zhàn)略分為資源開發(fā)型社會戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先社會戰(zhàn)略、差異化社會戰(zhàn)略、策略性影響社會戰(zhàn)略和市場開拓型社會戰(zhàn)略。企業(yè)社會戰(zhàn)略的選擇應(yīng)考慮產(chǎn)業(yè)環(huán)境、內(nèi)部資源和能力以及利益相關(guān)者等因素的影響，從而通過做好事使自己受益，創(chuàng)造企業(yè)獨特的社會責(zé)任競爭優(yōu)勢。

企業(yè)社會戰(zhàn)略；價值鏈；企業(yè)社會責(zé)任；選擇

自1924年Oliver Sheldon首次明確提出企業(yè)社會責(zé)任（corporate social responsibility）概念以來，企業(yè)社會責(zé)任作為一個企業(yè)管理研究和實踐問題，一直倍受企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的關(guān)注。但一些企業(yè)似乎只把社會責(zé)任看作是一種附加，比如只是一種施善行為而已，甚至視社會責(zé)任為成本和負擔(dān)，沒有意識到社會責(zé)任中存在的“社會機會”。本文提出，企業(yè)應(yīng)將社會責(zé)任融入到其戰(zhàn)略決策中去，通過價值鏈分解，開發(fā)出有效的企業(yè)社會戰(zhàn)略，從而通過做好事使自己受益（doing well by doing good），創(chuàng)造企業(yè)獨特的社會責(zé)任競爭優(yōu)勢。

一、企業(yè)社會責(zé)任的戰(zhàn)略視角——企業(yè)社會戰(zhàn)略

傳統(tǒng)理論認為，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任只是應(yīng)對社會和環(huán)境壓力的一種被動反應(yīng)，并非出自企業(yè)自愿，即使有些企業(yè)主動實施慈善和公益行為，實際上也只是為企業(yè)“裝潢門面”，是一種公關(guān)活動。企業(yè)的主要目標是贏利，“企業(yè)有且只有一種社會責(zé)任——在法律和規(guī)章制度許可的范圍之內(nèi)，利用其資源從事旨在增加它的利潤的活動?！保ǜダ锏侣?962）企業(yè)社會責(zé)任的承擔(dān)只會使企業(yè)戴上“枷鎖”，增加企業(yè)的成本負擔(dān)，影響企業(yè)贏利，降低財務(wù)績效。但是，20世紀80年代以來，越來越多的研究表明，企業(yè)社會責(zé)任可被期望與良好財務(wù)績效相關(guān)（Frooman，1997；Simpson and Kohers，2002），企業(yè)社會責(zé)任的承擔(dān)不僅有助于社會，而且有利于企業(yè)自身，尤其是將企業(yè)社會責(zé)任上升至戰(zhàn)略高度，以戰(zhàn)略的思維來管理社會責(zé)任，會大大提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)社會責(zé)任實際上可以被視為企業(yè)的重要戰(zhàn)略選擇之一，Husted和Allen（2007）指出具有明顯創(chuàng)造競爭優(yōu)勢意圖的戰(zhàn)略性企業(yè)社會責(zé)任可被定義為企業(yè)社會戰(zhàn)略［1］，它是指“為獲取長期社會目標和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，企業(yè)在社會問題方面的定位”［2］（Husted et al．，2003）。企業(yè)可以根據(jù)外部環(huán)境和自身內(nèi)部資源及能力，開發(fā)有效的企業(yè)社會戰(zhàn)略，從而以一種系統(tǒng)方法處理社會和環(huán)境的需要，同時增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。正如商業(yè)戰(zhàn)略配置資源獲取經(jīng)濟目標，社會戰(zhàn)略則配置資源以滿足社會目標，企業(yè)應(yīng)突破商業(yè)戰(zhàn)略和社會戰(zhàn)略相分離的傳統(tǒng)思維模式，將兩者統(tǒng)一于企業(yè)整體戰(zhàn)略中，從而為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

Burke和Logsdon（1996）最早在理論上明確提出了戰(zhàn)略性企業(yè)社會責(zé)任（strategic corporate social responsibility）的概念，并指明檢視評判的五個維度，即向心性（centrality）、專屬性（specificity）、主動性（proactivity）、自愿性（voluntarism）和可視性（visibility）。［3］具體來說，向心性是指企業(yè)社會責(zé)任項目應(yīng)與企業(yè)的使命和目標保持一致；專屬性是指能創(chuàng)造專屬于企業(yè)的特定價值；主動性是指按環(huán)境趨勢來規(guī)劃行為的前瞻性；自愿性是指企業(yè)自覺參與，而非迫于遵循要求；可視性是指企業(yè)的社會責(zé)任行為可被利益相關(guān)者所感知和認可。Werther和Chandler（2006）認為戰(zhàn)略性企業(yè)社會責(zé)任是將社會責(zé)任融入企業(yè)愿景和行動中的經(jīng)營哲學(xué)，并在Burke和Logsdon研究的基礎(chǔ)上提出了企業(yè)社會責(zé)任過濾器（filter）的概念［4］，以利于企業(yè)篩選出適合公司之競爭戰(zhàn)略。Porter和Kramer（2006）將企業(yè)社會責(zé)任分為兩類，即反應(yīng)型和戰(zhàn)略型。戰(zhàn)略型社會責(zé)任旨在尋找能為企業(yè)和社會創(chuàng)造共享價值的機會，它包括價值鏈上的創(chuàng)新和競爭環(huán)境的投資。履行反應(yīng)型社會責(zé)任雖然能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢通常很難持久。只有通過戰(zhàn)略性地承擔(dān)社會責(zé)任，企業(yè)才能對社會施以最大的積極影響，同時收獲最豐厚的商業(yè)利益。［5］

根據(jù)上述文獻對戰(zhàn)略性社會責(zé)任的論述以及Husted等（2003）對企業(yè)社會戰(zhàn)略的定義，結(jié)合Mintzberg（1995）的戰(zhàn)略5P理解，本文將企業(yè)社會戰(zhàn)略界定為：企業(yè)為獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)社會績效與經(jīng)濟績效的雙贏，在有關(guān)社會責(zé)任問題上的定位、設(shè)計與投資。企業(yè)社會戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征：第一，企業(yè)社會戰(zhàn)略屬于非商業(yè)戰(zhàn)略，主要是從戰(zhàn)略的高度規(guī)劃社會責(zé)任方向和具體活動，以期在促進社會利益的同時增強企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢；第二，企業(yè)社會戰(zhàn)略服從和服務(wù)于企業(yè)使命與目標，與企業(yè)使命和目標相接近，且與企業(yè)核心業(yè)務(wù)緊密相關(guān)；第三，企業(yè)社會戰(zhàn)略能前瞻性預(yù)期利益相關(guān)者期望和要求的動態(tài)，主動適應(yīng)社會和環(huán)境發(fā)展的趨勢，在危機尚未出現(xiàn)時就能進行事先籌劃；第四，企業(yè)社會戰(zhàn)略經(jīng)過精心設(shè)計，有系統(tǒng)實施方案。企業(yè)社會戰(zhàn)略與一般的非戰(zhàn)略性社會責(zé)任活動存在諸多差異，具體可參見表1。

二、企業(yè)社會戰(zhàn)略的價值鏈分解

企業(yè)實施社會戰(zhàn)略要考慮的基本問題是，如何在承擔(dān)社會責(zé)任的活動和行為中，有效創(chuàng)造自身的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)和社會的雙贏。根據(jù)波特的價值鏈分析思想，企業(yè)創(chuàng)造社會和自身價值的過程，是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的增值活動組成的，形成一個完整的鏈狀網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，即價值鏈。價值鏈分析方法把企業(yè)的價值創(chuàng)造活動分為基本活動和支持性活動兩大類，其中，基本活動涉及生產(chǎn)、銷售、內(nèi)部后勤、外部后勤等；支持性活動涉及人事、財務(wù)、研發(fā)、采購等。因此，企業(yè)社會戰(zhàn)略的開發(fā)應(yīng)對企業(yè)的基本活動要素（如生產(chǎn)、銷售等）和支持性活動要素（如要素采購、人力資源管理等）進行仔細分析，發(fā)掘其中存在的“社會機會”，為企業(yè)社會戰(zhàn)略找準方向和合理“定位”，從而在促進社會問題解決的同時增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。立足于價值鏈分解，本文從要素投入、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)競爭和市場等五個方面辨識了企業(yè)可以采用的社會戰(zhàn)略類型（如圖1所示）。

表1 企業(yè)社會戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略性社會責(zé)任活動的區(qū)別

圖1 企業(yè)社會戰(zhàn)略的價值鏈分解

（一）要素導(dǎo)向：資源開發(fā)型社會戰(zhàn)略

資源開發(fā)型社會戰(zhàn)略是指企業(yè)在人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施等要素條件方面進行正確的社會責(zé)任投資，在解決社會問題的同時，增加企業(yè)的要素供給數(shù)量，改善要素供給質(zhì)量，從而促成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

企業(yè)在社會責(zé)任上的正確投資會改善本地區(qū)的教育體系、住房供應(yīng)及公共衛(wèi)生設(shè)施，消除或減輕社會歧視的存在，從而可以大大增加企業(yè)可利用的人力資源數(shù)量，并可提高其質(zhì)量。微軟公司對社區(qū)學(xué)院的大量資助，增加了社會上高質(zhì)量信息技術(shù)工人的可供給水平，使其擺脫了信息技術(shù)工人短缺的困境，大大提高了企業(yè)的競爭能力。雀巢公司數(shù)十年中在發(fā)展中國家基礎(chǔ)設(shè)施上的投資，以及世界一流的技術(shù)和知識的轉(zhuǎn)移，改善了當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療狀況、教育水平，促進了其經(jīng)濟發(fā)展，為雀巢公司創(chuàng)造了良好的發(fā)展環(huán)境，使雀巢公司直接、可靠地獲得了維持全球業(yè)務(wù)的各種要素與條件。百事公司在生產(chǎn)薯片時，把原料的生產(chǎn)與改善當(dāng)?shù)丨h(huán)境結(jié)合起來，利用專業(yè)技術(shù)的優(yōu)勢，把原來的沙丘變成高產(chǎn)高效的土豆良田，使原料生產(chǎn)和環(huán)境保護一箭雙雕。

企業(yè)的金字塔底層（BOP）策略（Prahalad and Hart，2002）［6］也可被視為一種特殊的資源開發(fā)型社會戰(zhàn)略形式。所謂BOP，即處于世界財富底層的低收入人群。企業(yè)可以通過社會責(zé)任行為，關(guān)注BOP群體，通過向他們提供工作機會、技術(shù)、管理、信息和資金支持等方式，充分開發(fā)BOP人力資源的潛能，增加BOP人力資源的價值，進而實現(xiàn)不斷提高BOP群體收入水平，使BOP群體徹底擺脫貧困的目標。在此過程中，企業(yè)可以得到源源不斷的人力資源供給，并能持續(xù)性改善企業(yè)所在國家和地區(qū)的資源條件，為企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取奠定要素基礎(chǔ)。

（二）過程導(dǎo)向：成本領(lǐng)先社會戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先社會戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程，是指企業(yè)主動對生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)進行增量性革新或徹底性創(chuàng)新，在促進社會問題解決的同時又能大幅度降低企業(yè)成本的戰(zhàn)略。雖然對這種“免費午餐”的可能性還有一定的爭論，但已有大量證據(jù)表明，企業(yè)完全有能力通過創(chuàng)新應(yīng)對社會性機遇和威脅。瑞典愛克林（Ecolean）公司是一家相對年輕的包裝生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)自1997年創(chuàng)立以來，平均每年以50%的速度增長。Ecolean高速成長的秘訣就在于其環(huán)境成本戰(zhàn)略（Orsato，2006），其包裝成本要比競爭對手平均低25%，且具有最低的環(huán)境影響。Ecolean采用了全新的包裝方案，用碳酸鈣代替了40%～60%的傳統(tǒng)塑料作為包裝原材料，而碳酸鈣是地殼中最為豐富的礦物之一，且沒有任何毒性。［7］就是這種原料的使用和技術(shù)上的徹底創(chuàng)新使Ecolean既實現(xiàn)了環(huán)保包裝，又降低了產(chǎn)品生產(chǎn)成本，為企業(yè)創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以通過其對社會責(zé)任的鄭重承諾，吸引和保留高效勞工隊伍，從而有效實施這種戰(zhàn)略。企業(yè)也可以通過與自己有相似社會目標的供應(yīng)鏈伙伴的合作，進行精明的關(guān)系管理和有效的合作創(chuàng)新，從而實現(xiàn)成本的節(jié)約。

（三）產(chǎn)品導(dǎo)向：差異化社會戰(zhàn)略

差異化社會戰(zhàn)略的主要關(guān)注點是產(chǎn)品或服務(wù)本身，即企業(yè)通過產(chǎn)品或服務(wù)的社會屬性形成差異化，并據(jù)此將自身與競爭者有效區(qū)分開來或向消費者索取價格溢價的戰(zhàn)略。豐田公司對于社會關(guān)注汽車廢氣排放的回應(yīng)就是一個說明產(chǎn)品差異化社會戰(zhàn)略的極好例子。豐田開發(fā)的普瑞斯（Prius）油電混合動力車將汽油發(fā)動機與電動機進行組合，在確保高水平的燃油經(jīng)濟性和環(huán)保性能的前提下，實現(xiàn)了出色的動力性，混合動力車排放的有害污染物是傳統(tǒng)汽車的10%，而汽油的消耗只有傳統(tǒng)車的一半，當(dāng)然，普瑞斯的價格也遠高于傳統(tǒng)車。豐田的這種產(chǎn)品差異化社會戰(zhàn)略在促進社會利益的同時，也使企業(yè)獲得了競爭優(yōu)勢和豐厚利潤。

一般來說，差異化社會戰(zhàn)略要求滿足三個條件：其一，消費者必須愿意為產(chǎn)品或服務(wù)的社會屬性支付溢價；其二，有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)社會屬性的可靠信息必須為消費者所獲知；其三，有一定的阻隔壁壘，能有效限制模仿者的跟進行為。因此，差異化社會戰(zhàn)略的有效性在很大程度上取決于消費者對環(huán)境和社會問題的敏感程度以及其購買決定會在多大程度上受企業(yè)社會行為的影響。若消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的社會屬性不認同或認同價值不能彌補要求其支付的溢價，則差異化社會戰(zhàn)略就可能會失敗。

（四）產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向：策略性影響社會戰(zhàn)略

策略性影響社會戰(zhàn)略旨在通過改變產(chǎn)業(yè)競爭規(guī)則而獲取競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)通過與包括政府和產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的規(guī)制者之間在社會問題方面的策略性互動，為企業(yè)創(chuàng)造尋租機會的戰(zhàn)略。企業(yè)可主動游說政府采取更嚴格的可持續(xù)發(fā)展標準，利用政府或產(chǎn)業(yè)規(guī)制作為獲取競爭優(yōu)勢的手段，使那些不能滿足規(guī)制者社會標準或為此要付出很高成本的企業(yè)處于相對競爭劣勢地位。由于遵循某些特定的社會標準，如避免“血汗工廠”勞工的運用、滿足一定的排污要求等，會增加企業(yè)的成本，對于那些相對于競爭對手在滿足規(guī)制要求上有特定成本優(yōu)勢的企業(yè)，規(guī)制就會成為發(fā)掘優(yōu)勢、為企業(yè)創(chuàng)造價值的有效形式。如果沒有規(guī)制的介入，這樣的成本優(yōu)勢是不可能實現(xiàn)的。例如，全球最大的鋁業(yè)公司美鋁（Alcoa）積極致力于推動美國聯(lián)邦政府采納更嚴格的環(huán)保標準，迫使落后的競爭對手不得不花費更高的成本來滿足相關(guān)法規(guī)的要求，這是對競爭對手的有力打擊。很多企業(yè)主動選擇采用高于當(dāng)前法律要求的責(zé)任標準，即超越遵循（beyond compliance），其目的就在于促進產(chǎn)業(yè)新規(guī)制體系的形成，為自己創(chuàng)造先動優(yōu)勢，為競爭者制訂規(guī)則，從而有效管理自己的競爭對手。當(dāng)然，隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)都采取更進取的行為，超越遵循的前沿將會往前移動，原先的做法可能不再具有競爭性，這就要求企業(yè)在新的前沿再次尋找超越遵循的機會。

（五）市場導(dǎo)向：市場開拓型社會戰(zhàn)略

市場開拓型社會戰(zhàn)略著眼于發(fā)現(xiàn)和擴大現(xiàn)有的綠色和社會責(zé)任產(chǎn)品市場，甚至完全創(chuàng)造新的社會責(zé)任型市場。道氏化學(xué)看到了低成本住房市場的巨大需求并且正在進行用于房屋墻壁的環(huán)保型聚苯乙烯泡沫塑料的研發(fā)。他們正在加大科研開發(fā)，諸如屋頂瓷磚產(chǎn)品中的分量，這可以為建筑物輸送更多的太陽能。同時，道氏化學(xué)亦把全球水資源枯竭視為一個其可以有所作為的領(lǐng)域，他們加大對水處理技術(shù)的支持，以方便缺少可用水的地區(qū)生產(chǎn)生活。［8］道氏化學(xué)的市場開拓型社會戰(zhàn)略非常有效地把地球資源問題和市場機會結(jié)合到一起，在促進社會和環(huán)境問題解決的同時，為企業(yè)開發(fā)出新的市場，有助于企業(yè)競爭力的提升。這種戰(zhàn)略的順利實施是以消費者對社會和環(huán)境問題的明確認知為前提的，因此要求對消費者進行可持續(xù)和社會責(zé)任理念的教育，改變或影響其社會責(zé)任價值觀念，使其形成穩(wěn)定的社會責(zé)任認知。

開發(fā)BOP市場實際上也是一種市場開拓型社會戰(zhàn)略形式，即企業(yè)將目標市場鎖定在BOP群體，通過市場調(diào)研分析BOP群體的現(xiàn)實和潛在需求，以更合理的價格、更便利的購買渠道和更快捷的購買方式向他們提供所需產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)在對BOP市場的持續(xù)開發(fā)過程中，有效幫助了社會貧困群體，同時占有更大的市場份額，進而獲得更多的利潤增長。

三、企業(yè)社會戰(zhàn)略的選擇

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略選擇的分析，戰(zhàn)略管理學(xué)家有過很多精辟的論述，總體來看可以分為兩條線路：一是從外部環(huán)境（特別是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）的視角探討企業(yè)的戰(zhàn)略選擇；二是從內(nèi)部資源和能力的角度研究企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。具體到企業(yè)社會戰(zhàn)略的選擇，除重視外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力以外，還應(yīng)考慮利益相關(guān)者對企業(yè)社會戰(zhàn)略選擇的影響。

（一）產(chǎn)業(yè)環(huán)境與社會戰(zhàn)略選擇

根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是戰(zhàn)略分析的起點。波特將構(gòu)成產(chǎn)業(yè)環(huán)境的主要因素分為五類：由產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭形成的產(chǎn)業(yè)競爭強度、有可能進入產(chǎn)業(yè)的潛在進入者、產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)方、產(chǎn)業(yè)的買方，以及在功能上與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品具有某種替代性的替代品。這些因素的共同作用決定了產(chǎn)業(yè)的基本活動方式、產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的基本關(guān)系和產(chǎn)業(yè)競爭強度。

當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手的數(shù)量較多，且力量對比差距很小，潛在競爭對手的進入威脅較大，替代產(chǎn)品的可替代性強且用戶轉(zhuǎn)換成本低時，企業(yè)實際上處于一個競爭強度很大的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，此時適于選擇市場開拓型社會戰(zhàn)略。企業(yè)可以轉(zhuǎn)換思維模式，將視線從超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，發(fā)掘社會和環(huán)境問題中尚未被其他企業(yè)認識的社會機會，開拓新的市場空間。當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手與本企業(yè)之間在遵循社會和環(huán)境標準上的成本存在很大不對稱（本企業(yè)遵循更高社會和環(huán)境標準的成本遠低于競爭對手）時，企業(yè)可以選擇策略性影響社會戰(zhàn)略，通過自愿遵循更高的社會標準，或游說政府規(guī)制者采納更高環(huán)保要求等，改變游戲規(guī)則，迫使競爭企業(yè)付出高昂的成本來適應(yīng)社會責(zé)任的新要求，促成自身競爭優(yōu)勢的形成。當(dāng)產(chǎn)品消費者的議價能力很強時，企業(yè)可以考慮選擇差異化社會戰(zhàn)略，力圖通過產(chǎn)品的社會責(zé)任屬性，獲得消費者的認同，并與同類產(chǎn)品有效區(qū)分開來。當(dāng)供應(yīng)商的議價能力很強時，企業(yè)可以考慮選擇成本領(lǐng)先社會戰(zhàn)略或資源開發(fā)型社會戰(zhàn)略。一種情況是，供應(yīng)商數(shù)量少且影響力大，企業(yè)已投入大量關(guān)系專用性資產(chǎn)（relational specific assets），對供應(yīng)商的依賴性強，企業(yè)與供應(yīng)商結(jié)成供應(yīng)鏈中的緊密利益共同體。此時，企業(yè)可以通過與供應(yīng)商開展密切合作，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以生產(chǎn)過程持續(xù)性的改革和創(chuàng)新，實現(xiàn)成本降低和環(huán)境保護的雙重目標。另一種情況是，企業(yè)過于依賴現(xiàn)有供應(yīng)商并試圖改變這種格局。此時，企業(yè)可以實施資源開發(fā)型社會戰(zhàn)略，通過社會責(zé)任投資，廣泛開發(fā)新型要素和資源，擺脫對現(xiàn)有供應(yīng)商的過分依賴。

（二）利益相關(guān)者與社會戰(zhàn)略選擇

利益相關(guān)者是指那些能影響企業(yè)目標的實現(xiàn)或被企業(yè)目標的實現(xiàn)所影響的個人或群體（Freeman，1984）。利益相關(guān)者的范圍十分廣泛，具體包括股東、員工、顧客、供應(yīng)商、競爭者、社區(qū)、非政府組織（NGO）、政府，等等。利益相關(guān)者對社會問題的廣泛關(guān)注為企業(yè)創(chuàng)造了各種社會機遇和威脅，面對這些機遇和威脅，企業(yè)必須通過社會戰(zhàn)略的選擇對自身予以準確定位。然而，并不是所有的利益相關(guān)者都受到企業(yè)同等的重視，因為關(guān)注本身也是一種稀缺資源，需要合理配置（Simon，1976）。企業(yè)對利益相關(guān)者的關(guān)注和響應(yīng)主要取決于利益相關(guān)者顯著性（stakeholder salience）。Mitchell等（1997）將利益相關(guān)者顯著性解釋為“經(jīng)理對競爭性的利益相關(guān)者要求給予優(yōu)先考慮的程度”［9］。顯著性主要受利益相關(guān)者的權(quán)力、合法性以及利益相關(guān)者對企業(yè)要求的緊迫程度等因素的影響。高顯著性利益相關(guān)者可能會給企業(yè)帶來潛在的合作機會，但也有可能會產(chǎn)生潛在的抵觸性威脅。隨著顯著性的增強，利益相關(guān)者對企業(yè)的影響力不斷增大，企業(yè)要么選擇與其開展密切合作，要么選擇減少對其的依賴。由于顧客、供應(yīng)商、競爭者等市場利益相關(guān)者對企業(yè)社會戰(zhàn)略的影響已在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中進行了分析，因此，以下的討論主要集中于NGO、社區(qū)、雇員、政府等非市場利益相關(guān)者（non-market stakeholders）。

當(dāng)NGO和社區(qū)利益相關(guān)者的顯著性較高時，那些代表社區(qū)或社會各種利益的組織會對企業(yè)提出很多要求，并最終構(gòu)成對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的限制，如果這些要求和限制不能得到妥善處理，其就會轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成本附加。企業(yè)面對這些要求的最佳選擇是實施差異化社會戰(zhàn)略，創(chuàng)造產(chǎn)品的社會責(zé)任屬性，以應(yīng)對NGO和社區(qū)利益相關(guān)者的壓力，同時向消費者索取價格溢價。若雇員是企業(yè)的高顯著性利益相關(guān)者，那么則存在通過創(chuàng)新減少成本消耗和環(huán)境損壞的很大機會，因為，雇員是提升企業(yè)生產(chǎn)效率的關(guān)鍵要素，“波特雙贏”式的創(chuàng)新補償（innovation offsets）主要是通過高效率員工得以實現(xiàn)的。因此，當(dāng)雇員的顯著性較高時，企業(yè)應(yīng)傾向于選擇成本領(lǐng)先社會戰(zhàn)略。當(dāng)政府的顯著性很高時，企業(yè)若具備相應(yīng)的條件，應(yīng)考慮選擇策略性影響社會戰(zhàn)略。因為，策略性影響社會戰(zhàn)略很大程度上取決于政府和規(guī)制機構(gòu)的存在，他們有權(quán)對特定產(chǎn)業(yè)施以重要影響，通過說服政府和規(guī)制部門采納更嚴格的環(huán)保和社會責(zé)任標準，企業(yè)可以順利實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。

（三）資源和能力與社會戰(zhàn)略選擇

企業(yè)資源基礎(chǔ)觀（resource-based view of the firm，簡稱RBV）和企業(yè)能力理論（capability perspective of the firm）強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)建立在內(nèi)部資源和能力的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略必須合理配置企業(yè)內(nèi)部獨特資源、整合企業(yè)內(nèi)部各種能力適應(yīng)環(huán)境的變化，才能獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)資源不僅包括傳統(tǒng)的有形資源，如物質(zhì)資源、財務(wù)資源等，也包括無形資源，如人力資本、社會資本、聲譽資本等，在一定意義上說，相對于有形資源，企業(yè)無形資源對企業(yè)社會戰(zhàn)略的選擇更具重要性。［10］信用 （credibility）和聲譽 資本（reputational capital）是企業(yè)開發(fā)差異化社會戰(zhàn)略所必需的重要資源，沒有企業(yè)的信用和聲譽保證，消費者可能會懷疑產(chǎn)品社會責(zé)任屬性的真實性，以致難以向其索取價格溢價。故當(dāng)企業(yè)擁有較高信用和聲譽資本時，通過社會責(zé)任投資形成產(chǎn)品差異化就是一項很好的戰(zhàn)略選擇。社會合法性（social legitimacy）和企業(yè)嵌入性（embeddedness）會對企業(yè)策略性影響社會戰(zhàn)略產(chǎn)生重要的影響。社會合法性是企業(yè)形成制度影響力的關(guān)鍵，合法性可以允許企業(yè)操縱環(huán)境和對社會現(xiàn)實頒布新的解釋（Suchman，1995），提升企業(yè)影響包括政府在內(nèi)的重要利益相關(guān)者的能力。嵌入是新經(jīng)濟社會學(xué)的一個基礎(chǔ)性概念，原意是指將一個系統(tǒng)有機地結(jié)合到一個對象體系中去。企業(yè)的社會嵌入有利于構(gòu)建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，獲取豐富的外部社會資本，從而增強企業(yè)的社會影響力。由此可見，企業(yè)所擁有的社會合法性和嵌入性可以為其選擇策略性影響社會戰(zhàn)略奠定內(nèi)部資源基礎(chǔ)。

企業(yè)能力學(xué)派進一步發(fā)展了RBV理論，認為要以企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中的特有能力為出發(fā)點來制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略。持續(xù)的創(chuàng)新能力和利益相關(guān)者整合（stakeholder integration）能力是企業(yè)選擇成本領(lǐng)先社會戰(zhàn)略的重要前提。利益相關(guān)者整合能力是指企業(yè)開發(fā)與各方面利益相關(guān)者的協(xié)作式和問題解決型關(guān)系的能力（Sharma and Vredenburg，1998）。［11］只有當(dāng)企業(yè)擁有較強的利益相關(guān)者整合能力時，企業(yè)才能與供應(yīng)商開展密切合作，也才能充分調(diào)動員工的積極性，共同致力于環(huán)保和成本節(jié)約型技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新，實現(xiàn)解決社會問題的同時降低企業(yè)成本的戰(zhàn)略目標。政治敏銳性（political acumen）對于策略性影響社會戰(zhàn)略的選擇極其關(guān)鍵。Russo和Fouts（1997）將政治敏銳性定義為“以影響公共政策的方式獲取競爭優(yōu)勢的能力”。［12］這種政治才智是一種稀缺的、不易模仿的能力，它可以使企業(yè)有效地追求有利于自身的公共政策的改變?？得魉拱l(fā)動機公司（Cummins Engine Company）就有效地運用了政治能力使清潔空氣立法延伸至柴油卡車發(fā)動機，這給予康明斯相對于競爭對手明顯的優(yōu)勢。資源開發(fā)型和市場開拓型社會戰(zhàn)略很大程度上依賴于企業(yè)的知識獲取能力、環(huán)境觀測及預(yù)測能力。只有具備這兩方面的能力，企業(yè)才能及時地獲取有關(guān)社會責(zé)任發(fā)展的動態(tài)信息和知識，滿足社會環(huán)境觀測的頻度、廣度、創(chuàng)新性和及時性要求，從而主動、前瞻性地預(yù)測和分析社會問題，在要素投入和市場開發(fā)方面發(fā)現(xiàn)潛在的社會機會，并通過這兩種社會戰(zhàn)略的實施為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

圖2 企業(yè)社會戰(zhàn)略選擇模型

綜合上述三個方面的分析，可以構(gòu)建企業(yè)社會戰(zhàn)略的選擇模型（如圖2所示）。當(dāng)產(chǎn)業(yè)競爭強度很大時，企業(yè)可以考慮選擇市場開拓型社會戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)的成本控制與環(huán)境管理能力很強時，可以考慮選擇成本領(lǐng)先社會戰(zhàn)略；當(dāng)消費者是企業(yè)的高顯著性利益相關(guān)者且企業(yè)擁有足夠的創(chuàng)新性資源時，可以考慮選擇差異化社會戰(zhàn)略；當(dāng)政府是企業(yè)的高顯著性利益相關(guān)者且企業(yè)擁有較強社會合法性和政治敏銳性時，可以考慮選擇策略性影響社會戰(zhàn)略；當(dāng)供應(yīng)商或其他資源提供者是企業(yè)的高顯著性利益相關(guān)者時，可以考慮選擇資源開發(fā)型社會戰(zhàn)略。

企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略性思維看待社會責(zé)任并從事戰(zhàn)略性社會責(zé)任活動，只有這樣，才能期盼社會責(zé)任能為企業(yè)帶來豐厚的回報。在社會戰(zhàn)略的設(shè)計與選擇過程中，企業(yè)可以立足于價值鏈分解，辨識其中存在的“社會機會”，并以企業(yè)社會戰(zhàn)略選擇模型為基礎(chǔ)，根據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力及利益相關(guān)者等因素，選擇適合自己的社會戰(zhàn)略。

［1］Husted B W，Allen D B．Corporate Social Strategy in Multinational Enterprises：Antecedents and Value Creation ［J］．Journal of Business Ethics，2007，（4）：345～361．

［2］Husted B W，Allen D B，Coduras A．The Use of Corporate Social Strategy among Large Spanish Firms［Z］．European Business Ethics Network Annual Conference，Budapest，Hungary，2003．

［3］Burke L，Logsdon J M．How Corporate Social Responsibility Pays off［J］．Long Range Planning，1996，（4）：495～502．

［4］Werther W B，Chandler D．Strategic Corporate Social Responsibility：Stakeholders in a Global Environment［M］．London：Sage Publications，2006．

［5］Porter M E，Kramer M R．Strategy and Society：The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility［J］．Harvard Business Review，2006，（12）：78～92．

［6］Prahalad C K，Hart S．The Fortune at the Bottom of the Pyramid［J］．Strategy＋ Business，2002，（26）：2～14．

［7］Orsato R J．Competitive Environmental Strategies：When Does It Pay To Be Green？［J］．California Management Review，2006，（2）：127～143．

［8］王 莉，等．社會責(zé)任：綠色也能變黃金［N］．經(jīng)濟參考報，2007-03-28（09）．

［9］Mitchell R K，Agle B R，Wood D J．Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience：Defining the Principle of Who and What Really Counts［J］．Academy of Management Review，1997，（4）：853～886．

［10］油永華．企業(yè)全面價值評價指標體系的構(gòu)建［J］．河北科技大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2009，（1）：35～39．

［11］Sharma S，Vredenburg H．Proactive Corporate Environmental Strategy and the Development of Competitively Valuable Organizational Capabilities［J］．Strategic Management Journal，1998，（8）：729～753．

［12］Russo M V，F(xiàn)outs P A．A Resource-Based Perspective on Corporate Environmental Performance and Profitability［J］．Academy of Management Journal，1997，（3）：534～559．

Decomposition of the Value Chain of Corporate Social Strategy and Its Choice

LIU Bao

（Office of Academic Affairs，Anhui Business College of Vocational Technology，Wuhu 241000，China）

The corporate social strategy refers to corporation＇s positioning，design and investment in social responsibility in order to acquire sustainable competitive advantage and achieve win-win of social and economic performance．In terms of decomposition based on value chain，corporate social strategy can be categorized into resource-development social strategy，cost leadership social strategy，differentiation social strategy，strategic interaction social strategy and market-development social strategy．The factors including industrial environment，internal resources and capabilities，as well as stakeholders should be taken into account in the choice of corporate social strategy．

corporate social strategy；value chain；corporate social responsibility；choice

F272．1

ADOI10．3969／j．issn．1671-1653．2011．03．004

1671-1653（2011）03-0020-07

2011-04-23

教育部人文社會科學(xué)研究青年項目（09YJC790009）；安徽省教育廳人文社會科學(xué)研究項目（2008sk485）

劉 寶（1976－），男，安徽安慶人，安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院教務(wù)處副處長，副教授，博士，主要從事企業(yè)社會責(zé)任管理、戰(zhàn)略管理研究。