我們公司也在中國(guó)的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)摸索了十多年，和《媽媽咪呀》團(tuán)隊(duì)幾乎有著同樣的心路歷程。中國(guó)的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并不容易，相關(guān)的政策制定者、經(jīng)營(yíng)管理者和普通從業(yè)人員都需要思考和轉(zhuǎn)變。從我個(gè)人來(lái)看，主要有以下四個(gè)體會(huì)。
　　第一，政策制定應(yīng)避免“外行”。案例中的亞洲聯(lián)創(chuàng)公司是一家新成立的傳播公司，投資方來(lái)自不同企業(yè)和國(guó)家，這些大陸以外的合作者來(lái)自文化、娛樂(lè)、傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展得非常成熟的國(guó)家或地區(qū)，但問(wèn)題是它們低估了在本土市場(chǎng)推進(jìn)文化項(xiàng)目時(shí)可能遇到的外部環(huán)境不匹配所帶來(lái)的阻力。
　　第二，管理者要會(huì)掘金。提到創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，幾乎所有人都拍手稱(chēng)好，但提到具體對(duì)接，對(duì)接的那個(gè)點(diǎn)我們很難找得到。我們公司2007年與合肥市國(guó)資委專(zhuān)門(mén)組建了一個(gè)項(xiàng)目型公司，國(guó)資委的投資背景推動(dòng)了我們與合肥電視臺(tái)項(xiàng)目的成功對(duì)接。對(duì)于商業(yè)運(yùn)作模式，我們做了很多變通。就拿我們的M-box電影生活品牌來(lái)說(shuō)，我們將合肥電視臺(tái)家庭影院頻道重新包裝，并和落地的M-box電影院結(jié)合，做了一系列的整合營(yíng)銷(xiāo)，現(xiàn)在這兩者從單獨(dú)來(lái)看各自有自己的項(xiàng)目收入和市場(chǎng)，整合起來(lái)又是一個(gè)統(tǒng)一的資源媒介平臺(tái)。從頻道創(chuàng)收來(lái)看，與類(lèi)似的頻道相比，無(wú)論是增幅還是排名，都有較好的表現(xiàn)；而我們的電影院平均票價(jià)是72元，相比當(dāng)?shù)仄骄眱r(jià)29元，品牌溢價(jià)很明顯。
　　第三，堅(jiān)持獨(dú)立性。在融資和合作的過(guò)程里，文化創(chuàng)意公司可能會(huì)很難再做全權(quán)的決定，但維持思考的獨(dú)立性還是很重要的。例如，在和合肥電視臺(tái)談合作的時(shí)候，我們要求有獨(dú)立運(yùn)作的權(quán)利，爭(zhēng)取到電視臺(tái)(原頻道設(shè)置和和人員)全部清空和撤出，就給我們一個(gè)播出信號(hào)，我們每年給合肥電視臺(tái)貢獻(xiàn)l 000萬(wàn)元的收入用于租用頻道。這樣，無(wú)論是頻道的定位、節(jié)目?jī)?nèi)容的編排和廣告的收益，我們都“自負(fù)盈虧”，超出的部分都是營(yíng)收。如今，每年我們能做到4 000多萬(wàn)元的創(chuàng)收，凈利潤(rùn)可以達(dá)到900萬(wàn)元。
　　第四，有經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者。案例中的亞洲聯(lián)創(chuàng)公司在專(zhuān)業(yè)人才方面有一些困惑，它們發(fā)現(xiàn)中國(guó)藝術(shù)院校對(duì)學(xué)生的培養(yǎng)和演出市場(chǎng)的人才需求脫節(jié)。這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。我們公司的經(jīng)驗(yàn)是，聘請(qǐng)了從業(yè)十幾年的創(chuàng)意和品牌管理的資深人員，以這些專(zhuān)業(yè)人才為核心帶領(lǐng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。本土創(chuàng)意人才比“外援”更能洞悉中國(guó)消費(fèi)者。同時(shí)，無(wú)論是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制作、呈現(xiàn)，還是進(jìn)行修正、升級(jí)，所有的過(guò)程都必須堅(jiān)持自己的標(biāo)準(zhǔn)，這是執(zhí)行層面上的關(guān)