如何成為一個(gè)成功的行業(yè)領(lǐng)航者：從亞洲聯(lián)創(chuàng)的故事和成長軌跡可以看出，這是一家具有創(chuàng)新意識和企業(yè)家精神的工作團(tuán)隊(duì)——對公司未來心懷幢憬并能付諸實(shí)踐?！秼寢屵溲健芬魳穭〉囊M(jìn)也是亞洲聯(lián)創(chuàng)在中國的市場和文化制度環(huán)境中以前所未有的方式把資源重新組合起來的初步成果。然而面對市場經(jīng)濟(jì)的不確定性，需要亞洲聯(lián)創(chuàng)具有戰(zhàn)略性的眼光、高瞻遠(yuǎn)矚，不僅清晰了解現(xiàn)狀，更要看清未來，把握在這個(gè)全球化時(shí)代中的發(fā)展脈搏。
　　任何一家行業(yè)先行者都將面對市場的驚濤駭浪。具體來講，亞洲聯(lián)創(chuàng)在未來的發(fā)展中面臨以下幾點(diǎn)不確定因素：第一，對于引入中國市場的音樂劇的選擇。第一部引入的《媽媽咪呀》取得了成功，這除了亞洲聯(lián)創(chuàng)獨(dú)特的眼光之外，不能排除中國觀眾獵奇的心理和對不同大眾藝術(shù)作品的嘗試?yán)斫?。但是不同于歐美國家的觀眾，中國觀眾對于西方藝術(shù)作品的接受程度是否可以支撐消費(fèi)起亞洲聯(lián)創(chuàng)希望看到的產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模還有待進(jìn)一步商榷考察。作品的引入過程當(dāng)中，漢化是吸引更多中國觀眾的第一步。對于未來作品推出的可持續(xù)性的探索，亞洲聯(lián)創(chuàng)更要結(jié)合中國觀眾的心理特點(diǎn)，并針對中國市場多元化特色進(jìn)行大膽創(chuàng)新嘗試。
　　第二，資金的來源問題。不同于英國倫敦西區(qū)和美國百老匯成熟的歌劇運(yùn)作模式，亞洲聯(lián)創(chuàng)還處于行業(yè)的破冰期，中國的投資者對于音樂劇的運(yùn)作模式并不熟悉，中國也缺乏具有相關(guān)豐富經(jīng)驗(yàn)的金融人才。幸運(yùn)的是中國政府對于文化事業(yè)的改革和推進(jìn)已經(jīng)發(fā)出了一個(gè)積極的信號。亞洲聯(lián)創(chuàng)可以運(yùn)用已經(jīng)建立起來的知名度和人脈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢進(jìn)一步爭取政府在政策和資金上的支持。
　　第三，人才培養(yǎng)是重中之重。人才是經(jīng)驗(yàn)借鑒的承擔(dān)者，引入人才是吸取經(jīng)驗(yàn)知識、建立有效交流渠道和加速發(fā)展的重中之重。亞洲聯(lián)創(chuàng)不拘一格用人才的態(tài)度也是第一步成功的關(guān)鍵，而多樣化創(chuàng)新和管理人才引進(jìn)必須是一個(gè)堅(jiān)持的發(fā)展策略。在藝術(shù)創(chuàng)新人才的培育方面，歐美尤其是英國的教育機(jī)構(gòu)為中國提供了一個(gè)可以借鑒的典范。但是人才的培養(yǎng)和教育系統(tǒng)的建立都是一個(gè)長期的合作的過程。亞洲聯(lián)創(chuàng)在此方面不僅要充當(dāng)引領(lǐng)者的角色，更要擔(dān)當(dāng)培養(yǎng)者、啟發(fā)者和協(xié)調(diào)者的責(zé)任。
　　第四，規(guī)模化制造和創(chuàng)新齊頭并進(jìn)。亞洲聯(lián)創(chuàng)的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中包含兩層意思：首先是文化創(chuàng)意，然后是產(chǎn)業(yè)。兩者缺一不可。但是規(guī)?；a(chǎn)可能會對創(chuàng)新產(chǎn)生一種缺乏靈活的阻力。如何合理分配利益，積極調(diào)動(dòng)各個(gè)產(chǎn)業(yè)參與者的積極性和創(chuàng)造性，需要在以后道路上不斷進(jìn)行探