在一個戰(zhàn)略方向上的不斷探索和超強執(zhí)行力，是新浪微博成功的關鍵。
　　穿越，回到2009年上半年。彼時的社交網絡已如日中天，F(xiàn)acebook成為牢不可破的新一代互聯(lián)網王者，在2009年不僅活躍用戶數(shù)突破3億，現(xiàn)金流亦轉為正數(shù)。而微型博客Twitter在2006年推出之后，經過三年的孕育和探索，2009年終于火爆，成為主流。全球語言監(jiān)測機構和微軟的統(tǒng)計都表明，“Twitter”成為2009年最熱門的英語單詞。
　　而彼時的中國互聯(lián)網界在美國的感染和帶動下，都看好SNS，但在經歷了一波追炒之后，都沒有真正的成就，開心半廢，滔滔未成，人人未成大器。中國版“Twitter”飯否在2009年倒是用戶增長很快，但在6月被“中國互聯(lián)網維護日，網站暫停服務”三天后，7月8號關閉——在政府監(jiān)管部門的壓力下關門。隨后同類網站嘰歪也遭相同命運。
　　總之，這就是2009年美國互聯(lián)網和中國互聯(lián)網的冰火兩重天：美國如火如荼，表明社交網絡大勢已經明朗，國內的互聯(lián)網企業(yè)急于跟進，但由于各種原因，幾乎都死在沙灘上。新浪就是逐浪SNS中的一員。
　　新浪的黎明破曉
　　在追逐SNS的大潮中，新浪已經等了很久，失敗了很多次。
　　2008年，新浪推出了新浪空間，類似于QQ空間，但沒有玩轉；2008下半年，新浪花力氣開發(fā)了大型社交網絡架構的“朋友”，但測試的結果是：用戶沒什么反應。CEO曹國偉果斷叫停了“朋友”。
　　在SNS上久久沒有突破，新浪賴以立足的“內容+廣告”模式顯露疲態(tài)。2009年一季度，新浪的凈營收為7380萬美元，遠低于前兩個季度的1億美元。2009年第一季度新浪的流量出現(xiàn)了進入門戶時代以后的第一次下滑。在其他領域，新浪作為第二大股東的中國房產信息集團上市對新浪的財務雖有改善，但只是新浪與傳統(tǒng)業(yè)務的結合和延伸，并沒有戰(zhàn)略性影響，視頻則遠遠落后于搜狐和幾個視頻網站。新浪的整體收入已落后于其他門戶。(見表1)
　　
　　2009年上半年，新浪的黑夜很黑，誰也不知道白天會不會到來。
　　2009年5月，新浪按照慣例在成都召開戰(zhàn)略會議，在這個會議上，CEO曹國偉和CFO余正鈞提出做微博的想法，討論焦點則是怎樣結合新浪自身的優(yōu)勢去做互動性產品。據(jù)媒體報道，當時CEO曹國偉和CFO余正鈞提出的思路是怎樣把新浪的優(yōu)勢更好地體現(xiàn)出來，他們認為微博雖然不同于SNS，但Twitter本身具有媒體特性，在這一點上和新浪的基因是一致的。
　　會后開始了一個多月的調研，調研重點是應用Twitter模式，如何結合中國用戶的特性和需求、結合新浪優(yōu)勢來設計產品和用戶體驗。新浪找到了很細的用戶需求切入口：博客時代積累的名人資源最可用——名人，尤其是明星，天然需要和粉絲進行互動，140字方便快捷的信息發(fā)布和互動，很好地為名人和粉絲的互動提供了平臺。
　　在產品設計方面，新浪借鑒了Twitter的基本模式，但是在細節(jié)上則做了重要的改進，例如評論功能，使每條微博與評論、轉發(fā)之間都有清晰的關系鏈可追溯，對互動是很大的促進；對信息豐富度的支持(可以自如顯示圖片、視頻、音頻)也比TwiEer走得更遠。
　　推廣上則從駕輕就熟的拉名人開始。
　　事實證明這一招很管用。著名互聯(lián)網評論家謝文說：“新浪微博比Twitter少走了彎路，從一開始就找到了媒體屬性，產品上的改良也有不少。”從推出伊始到現(xiàn)在，新浪微博一路高歌猛進，用戶數(shù)加速度增長，資本市場極大地提高了其“市夢率”(見圖1)，對中國社會也產生了廣泛深刻的影響。
　　黑夜過去了，微博為新浪帶來了一個靚麗的黎明。
　　戰(zhàn)略是掠奪性捕食的一躍
　　戰(zhàn)略原點對于新浪的成功，很多業(yè)內人士或評論家都會說：“新浪運氣真的太好了?！毙吕诉\氣的確不錯，有多少企業(yè)死在互聯(lián)網低潮期、一次失誤中或者黎明前夜啊。
　　然而，即使有命運之神的眷顧，成功也一定有其理由。
　　加州大學教授、戰(zhàn)略學大師理查德-魯梅特在談他的戰(zhàn)略觀時，講過他與喬布斯的一段對話：
　　“1998年，在史蒂夫·喬布斯回來領導蘋果公司轉型之后，我有機會與他談過一次話。談完公事后，我忍不住問了他一個問題，我說：“史蒂夫，蘋果公司的這次轉型令人印象深刻，但是，我們了解的有關個人電腦的所有情況都表明，蘋果公司始終只能占有很小的利基市場位置；網絡的外部效應過于強大，以至于無法動搖事實上的‘微軟英特爾(Wintel)’標準。那么你現(xiàn)在努力做些什么?你的長期戰(zhàn)略是什么?”
　　對我就市場的評價，他既不表贊同，也不置反對，只是笑了笑說：‘我在等待下一個重大機會’。
　　喬布斯并沒有說‘我們正在削減成本，我們正在組建聯(lián)盟’。他在等待，伺機做那掠奪性捕食的一躍，對他來說，那就是Pixar，然后是更大手筆的iPad。這種跳越機會之窗的奪食之姿和對大贏的始終專注(而非集中精力于日常維持現(xiàn)狀)才是真正企業(yè)家戰(zhàn)略的獨到之處。
　　魯梅特這段話有助于我們理解什么是戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不是五年持續(xù)計劃，它甚至不是一個可以預先描畫出來的藍圖——戰(zhàn)略的要點是“把握對于等待者而言的機遇”。用魯梅特的話說，在于“那掠奪性捕食的一躍”。
　　新浪CEO曹國偉是一個善于在混雜的變化中把握方向、擅長蟄伏的人。對曹國偉來說，等待“掠奪性捕食的一躍”的機會已經很久了。早在2006年正式擔綱CEO職位時，曹國偉就對媒體表述過自己的戰(zhàn)略思維：新浪做的是相對成熟的業(yè)務，比較系統(tǒng)和理性化的管理方式至少對現(xiàn)行業(yè)務的延續(xù)更為合適；對于新業(yè)務開拓，新浪會在看得比較清楚的時候做大的投資，嘗試性的做法會少一些。曹國偉始終相信：“未來一定會有國內互聯(lián)網產業(yè)的大整合出現(xiàn)，但這樣的機遇要看天時、地利、人和?！?br/>　　在曹國偉上任后的頭幾年，作為純粹的職業(yè)經理人，新浪與其他企業(yè)進行的戰(zhàn)略合作或財富投資、新業(yè)務投資確實沒有數(shù)得上的大手筆，這其中有新浪內部治理的原因(詳見后文《新浪新治》)，也有新業(yè)務不能嫁接新浪原有優(yōu)勢等很多原因。
　　一個方向不過，曹國偉和新浪對于互動社區(qū)一直有所期望，不斷嘗試?；由鐓^(qū)的商業(yè)模式從BBs開始不斷演進，到2003年Facebook在哈佛校園創(chuàng)立；進化為社交網絡。Facebook一路迅猛增長，國內互聯(lián)網行業(yè)也再次感受到互動社區(qū)是下一個“Big Wave”。新浪亦如是。2006年曹國偉擔任CEO之后就成立了互動社區(qū)事業(yè)部。2007年，互動社區(qū)推空間，2008年做“朋友”，不斷試錯。試到微博，終于試對了。試對后，新浪把微博升級為戰(zhàn)略性產品，承擔了新浪戰(zhàn)略升級的重任。
　　這一次，一向被解讀為“謹慎、保守”的曹國偉，展示了他“跳躍的奪食之姿”。老對手馬化騰說，當初認為微博是絕無可能的市場，現(xiàn)在發(fā)展成為兵家必爭之地，新浪微博的發(fā)展給了騰訊團隊震撼。
　　兩個基因著名互聯(lián)網觀察家胡延平認為：“新浪盡管是一個傳統(tǒng)意義上的互聯(lián)網門戶，但其實它是有兩個DNA，一個是媒體，另一個是博客。在做微博以前，新浪新聞和新浪博客都是最好的，這兩個強項既是它的資源，也是它的優(yōu)勢和基礎，成就了1998年到2008年的新浪。2008年的時候，博客占新浪全站流量的比例超過了40％?！?br/>　　Twitter在2006年推出之后其實走了一段彎路，作為朋友之間的動態(tài)信息發(fā)布，并沒有取得爆炸性的影響，直到加強了媒體屬性，例如名人信息的發(fā)布和傳播，全球重大事件的社會化聚合，Twitter才真正爆發(fā)出能量。2009年，美國客機在哈德遜河上方爆炸墜毀，Twitter進行滾動播出，無數(shù)用戶參與其中，證實親友平安、發(fā)布信息、進行交流；2009年伊朗動蕩時，Twitter不得不冒著宕機的風險推遲網站升級，因為很多用戶說：由于伊朗局勢動蕩，Twitter不能休息。
　　這就是微博的媒體屬性，與新浪的媒體基因非常一致。而新浪的博客大軍中豐富的名人博客、媒體資源也是微博天然的用戶儲備。這一次，新浪微博終于與自身核心競爭力和互聯(lián)網趨勢發(fā)生了聚合反應。
　　執(zhí)行力：支撐一躍之姿
　　快速反應，指哪打哪　任何戰(zhàn)略的落實和機會實現(xiàn)，都依賴執(zhí)行力。
　　一個組織執(zhí)行力的強弱，可以從一線員工判斷；而強弱的原因則在高層團隊。
　　新浪微博推廣的早期，新浪運營部發(fā)揮了重要作用。填滿新浪整整19層的龐大運營部(也就是編輯部)在微博初期的拉人和維護上非常用力。
　　新浪編輯部的員工KPI指標里都有拉人數(shù)量和維護活躍度的指標。當時的新浪運營部讀書頻道主編陳詩瑩發(fā)微博說：“微博兩年了呀，想當初跟瘋子似的見人就拉，同學朋友家人名人媒體一個都不放過，記得一個脾氣特好的記者忍不住告訴我，為了幫我們頻道的編輯完成任務，他開了8個賬號。上了賊船的人我們還得誘惑他們更新微博保持活躍度，記得出國10天舍不得話費沒更新微博，回來被罰了兩千大元。新浪微博不是隨便成功的?！?br/>　　這種獎功罰過、雷厲風行的執(zhí)行力源頭，可以追溯到新浪的業(yè)務特點，以及總編輯陳彤直接簡單、雷厲風行的領導風格。當初新浪新聞的八字方針就是“快速、全面、準確、客觀”，內化到管理上，就是效率第一和流程控制，發(fā)展出一種半軍事化的管理風格。新浪的編輯團隊除了按流量增長、社會認知度、突發(fā)事件評估等幾個方面進行綜合績效考核外，還設立了“一等功、二等功、三等功”和?！耙坏冗^、二等過、三等過”的獎懲制度?？己藛T工的主要指標為員工的功過記錄，每個季度的獎金分配，完全按照員工的功過記錄進行，例如，一等功，積12分，二等功，積6分，三等功，積3分，口頭表揚，積1.5分；一等過，勸退，二等過，-6分，三等過，-3分，口頭批評，-1.5分。這些積分都在月度和季度考核中直接影響員工的獎金和升遷。
　　這種非常剛性的管理方式帶來的優(yōu)點就是“快速反應，指哪打哪”，為新浪新聞領先其他門戶新聞帶來了競爭力。同樣，這種能力也為早期微博的推廣和維護作出了重要貢獻。
　　整體驅動2009年10月，新浪成立了微博事業(yè)部，負責微博的技術開發(fā)和總體運營，新浪微博的運營轉變?yōu)橐晕⒉┦聵I(yè)部為核心的全公司“大運營”概念。但，新浪微博遠遠不只是微博事業(yè)部的事情，而是由新浪整體力量來驅動的。我們可以從新浪組織的一隅，來觀察微博的“全體總動員”是怎么實現(xiàn)的。
　　以新浪樂居頻道為例(樂居分拆入新浪中國房產信息集團CRIC，CRIC相當于新浪的子公司)為例，樂居下面有編輯部，編輯部里有新聞組、樓盤信息組、博窖組等，博客組里面有微博組，對房地產行業(yè)流量比較大的用戶和大企業(yè)用戶提供支持和服務。微博組雖只有幾個人，但這幾個人會指導全國各地垂直部門，讓他們去增加博友的活躍度，而新浪CRIC在全國的170多個垂直機構，每個垂直機構都有一兩個人負責微博，這樣，僅僅樂居來維護和支持微博的人數(shù)就不少。
　　同樣，CRIC北京除了編輯部，還有銷售部等各職能部門，各職能部門去對接微博事業(yè)部相關部門和人員，再輔以流程，例如每天的例會，進行不同部門之間的協(xié)調銜接。
　　由此可以看到，新浪微博的成功，實在有賴于新浪各業(yè)務單元、每一個神經末梢的共同發(fā)力。
　　在整體協(xié)作的背后是新浪高層團隊的執(zhí)行力。仍以新浪樂居為例，CRIC是獨立運營的子公司，微博的維護產生成本而不產生直接收入，這個部門推動微博的驅動力在哪里?前新浪樂居總裁、中國房產信息集團聯(lián)席總裁羅軍介紹說：“從員工來說，可能需要短期激勵，但對于新浪的大部門，或者像樂居這樣一個幾千人的公司來說，是有一些長遠的規(guī)劃和想法的，比較側重于看未來。我們要想，從三四年看，這個架構體系是什么樣?哪些東西需要做起來?我認為微博是一個戰(zhàn)略性產品，在未來三年里就會將收入帶進來。新浪的新聞、技術、博客、微博，都會增加CRIC的價值，讓媒體屬性的平臺更強大?！?br/>　　新浪高管層在微博方向上并無大的爭議，而曹國偉團隊領導地位穩(wěn)固，在MBO之后團隊凝聚力增強，因此新浪在高管團隊層面的執(zhí)行也很順暢。觀察新浪微博的執(zhí)行速度可知：從2009年5月決定做微博，調研一個多月后，7月開發(fā)上線，8月28日正式啟動對外公測；11月2日，新浪微博迎來了第100萬個用戶。
　　當然，新浪微博席卷而來的執(zhí)行力，也與互聯(lián)網本身的特性和新浪作為門戶長期綜合運營的特點有關。曹國偉很早就認識到：對于一個互聯(lián)網公司來說，不能把單個產品獨立開來，各個產品綜合在一起才有戰(zhàn)斗力。
　　資源投入執(zhí)行力還意味著資源的投入。在微博的投入上，新浪也不惜血本。從圖3的新浪季度費用變化上看，日常運營費用變化不算明顯，在產品開發(fā)方面的投入有所增長，而最大的增長來自市場營銷方面。后兩方面的增長主要都投向了微博。
　　
　　微博即營銷
　　新浪微博的營銷中，微博自身的社會化媒體屬性發(fā)揮了重要作用。微博把自身的社會化媒體屬性和營銷融為一體。新浪非常注重發(fā)展的一大類用戶就是媒體工作者，幾乎重要的媒體人都在新浪開了微博，重要的媒體都在新浪開了官微，把微博作為必爭的傳播陣地。如此，微博不想被眾多媒體關注和報道也難，微博上的言論不想被其他媒體采集也難。
　　另一個新浪花很大力氣推動的用戶是政府機構。作為社會化媒體，新浪面臨最嚴峻的考驗之一即是監(jiān)管風險。新浪推動政府部門對微博平臺的使用，意在帶來一種觀念上的認同，也包含了建設政商關系的考慮。
　　而新浪自身作為最大的網絡媒體平臺，也與微博進行了密切配合。在新浪首頁、專題、鏈接各處，都有微博，在交融中傳播。
　　微博本身的成長還與新聞事件不可分。微博上不斷爆出的新聞事件，促進了微博的傳播。在谷歌退出中國事件、拆遷事件、醫(yī)患事件、毒疫苗事件、毒牛奶事件、投資人王功權私奔、薛蠻子打拐、楊海鵬打官司等熱點舌題中，微博引發(fā)了一次又一次關注的熱潮。從這點來看，微博的優(yōu)勢就是產品即營銷，營銷即產品。
　　2011年，隨著市場向二三線城市深入和騰訊的步步緊逼，新浪的線下活動才比較大規(guī)模投入。
　　挑戰(zhàn)新浪的兩個問題
　　按照新浪的戰(zhàn)略規(guī)劃，微博最終將成為平臺。新浪資料表明，新浪微博的發(fā)展劃分為三個階段，分別是媒體、社區(qū)、平臺。新浪微博最初是以信息傳播分享為主，有很強的媒體特征；2010年8月，即新浪微博成立一周年之際，隨著用戶的持續(xù)增加，新浪微博推出了很多社區(qū)型功能，提升了其社區(qū)屬性，即充分發(fā)揮各種應用和功能的特性來黏住用戶。第三個階段是平臺服務?，F(xiàn)在新浪微博正處于第二階段到第三階段的過渡期。這個過渡期也可以用IT觀察家金錯刀的話來概括：新浪微博實現(xiàn)了新浪的戰(zhàn)略性防御，還未能實現(xiàn)新浪的戰(zhàn)略性進攻。
　　未來的兩三年，新浪微博要實現(xiàn)平臺目標，對企業(yè)的管理能力是真正的大考，其中最大的管理挑戰(zhàn)在于一組織能力與戰(zhàn)略之間如何實現(xiàn)匹配。
　　能塑造新的產品基因嗎在產品方面，新浪微博一路走來，由大量的名人、媒體、意見領袖支撐，這些傳播節(jié)點向粉絲傳播信息，與粉絲之間是一種“弱”人際關系。可以說，新浪微博目前是以“弱關系”為主，“強關系”為輔的社會化媒體。而Facebook或騰訊則以親友熟人這樣的“強關系”為主。
　　曹國偉的抱負很清晰，就是期望把新浪微博打造為大勢所趨的“強關系”為主的社會化網絡。在近一年多里，新浪微博不斷推出各種“強關系”的互動功能。
　　這個過程意味著兩種可能：其一，把Twitter和Facebook的兩種不同模式扭在一起，既保全“弱關系”特征的社會化媒體特點，又培育出“強關系”特征的社會化網絡。其二，逐漸拋棄Twitter，過渡到Facebook的“強關系”。無論是哪一種可能，新浪都要改變自己的基因。要真正改變一個人有多難，新浪的改變就有多難。
　　能生長新的文化基因嗎企業(yè)有一種什么樣的文化，員工的精神面貌是最準確和靈敏的指標。走進新浪，第一眼看到的就是埋頭苦干的黑壓壓的員工。很難想象他們是知識工作者，倒更像制造業(yè)生產線的工人。加上早期新浪治理之亂的影響，新浪文化中存在很強的負壓力取向。這種文化取向下員工的滿意度、忠誠度和成長空間有限，對吸引和留住人才都不利。
　　而另一方面，新浪的業(yè)務已經發(fā)生了根本性的變化。例如，互動產品要求好的用戶體驗，那就要有好的設計師，需要綜合素質的創(chuàng)意人才；一個海量用戶和互動的平臺要建立精確匹配的智能化廣告平臺，需要對海量數(shù)據(jù)深度開發(fā)的能力，還要有對社會網絡的分析能力，這需要復合能力和專業(yè)能力強的技術人才；新浪微博的日益復雜和龐大，亦將需要能夠駕馭復雜性的管理能力，需要很有智慧的管理人才。
　　這些業(yè)務的變化都意味著：新浪的人才結構要更豐富，管理理念要升級，新浪需要有新的文化基因注入——讓新浪更包容、更豐滿、更專注、更有創(chuàng)造力。平臺級的新浪，既需要更“強”，也需要更“好”。所有這些挑戰(zhàn)，也都將挑戰(zhàn)曹國偉團隊的領導