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      我們這十年入世啟蒙中國(guó)企業(yè)管理

      2011-12-29 00:00:00楊微薰
      中歐商業(yè)評(píng)論 2011年9期


        “人類歷史上第一次出現(xiàn)了任何東西都可以在世界上任何地方生產(chǎn)并銷售到世界各地的現(xiàn)象?!比R斯特·瑟羅(Lester C.Thurow)在《資本主義的未來》中曾這樣談到全球性經(jīng)濟(jì)問題。中國(guó)入世,更進(jìn)一步地融入了這個(gè)全球一體化的市場(chǎng),大量外來商品涌入國(guó)門,而世界上許多產(chǎn)品都已經(jīng)是“Made in China”。
        大時(shí)代帶來了空前的發(fā)展機(jī)遇和成長(zhǎng)空間,財(cái)富在全球版圖上越來越平滑地流轉(zhuǎn)并分享,由此推動(dòng)中國(guó)從一個(gè)“世界工廠”逐步崛起為全球第二大經(jīng)濟(jì)體,也帶動(dòng)中國(guó)的工商業(yè)從稚嫩走向成熟,成為全球市場(chǎng)上一股特殊的力量。
        千百年來,中國(guó)的工商業(yè)從作坊形態(tài)和農(nóng)耕思想中蹣跚起步,在堅(jiān)船利炮的打擊中被迫“圖志”,并于上個(gè)世紀(jì)短暫匯流進(jìn)全球市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)鏈,但很快被中斷。1986年,中國(guó)重啟復(fù)關(guān)談判,并于15年后成功入世,由此終于走完了自1793英國(guó)使臣馬嘎爾尼正式出訪中國(guó)提出“自由通商,協(xié)定關(guān)稅”主張后的200多年曲折的旅程。
        “加入”是一種結(jié)束,結(jié)束的是以我為尊、自給自足、拒絕變化的封閉思想,“加入”也是一種開始,開始用國(guó)際的價(jià)值觀和準(zhǔn)則去獲得利益、承擔(dān)責(zé)任與發(fā)展自我。這種結(jié)束與開始,絕不會(huì)只是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的概念,不是一步跨進(jìn)一個(gè)門檻后,就會(huì)天地大變的迅速改觀。曾經(jīng)以具有“巨大同化能力”為標(biāo)榜的中華文明,這次面對(duì)的是一個(gè)比自己先進(jìn)和大出許多倍的龐然大物,一種不對(duì)等但又各自頑強(qiáng)的張力將持續(xù)導(dǎo)演未來數(shù)十年甚至數(shù)百年的各類劇目。
        這就是中國(guó)企業(yè)面臨的大環(huán)境與大趨勢(shì)。入世十年來,我們可以清晰地看見,大批企業(yè)的生產(chǎn)力迅猛釋放,一開始他們攫取利益的方式是原始而初級(jí)的,其能力是草莽而粗放的,就像一個(gè)路人突然發(fā)現(xiàn)了一條大道,路邊掉滿了皮夾子;但是,這樣的狀態(tài)很快就會(huì)結(jié)束,陣痛與壓力持續(xù)變換它們的面目,以各種方式施加到哪怕只是蹲守在家門口的企業(yè)身上。
        沒有第二條路,只有學(xué)習(xí)和進(jìn)步。中國(guó)企業(yè)群體在這十年里,從產(chǎn)品國(guó)際化,到經(jīng)營(yíng)國(guó)際化,到資本國(guó)際化,一步步爬坡邁檻,一步步建樹自身的能力,使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展一步步正常化、現(xiàn)代化。這就如同中國(guó)的經(jīng)濟(jì)自身一樣,機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)型正在成為歷史,市場(chǎng)創(chuàng)造型正在成為主流。而這,希望將越來越落在企業(yè)的組織管理能力上。
        中國(guó)人很善于學(xué)習(xí),三人行必有我?guī)?,但是中?guó)人也最不善于學(xué)習(xí),因?yàn)槲覀兊乃枷敫畹俟?,我們最喜歡做的事情,就是將一切——哪怕是理念與信仰——都工具化,這或許將是羈絆中國(guó)企業(yè)提升管理能力的最大障礙。
        本期專題中,我們?cè)噲D對(duì)這十年來中國(guó)企業(yè)的管理進(jìn)化進(jìn)行簡(jiǎn)要梳理,從管理理念變遷、全球資源的配置應(yīng)用、企業(yè)法務(wù)建設(shè)、本土制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí),到外企在中國(guó)的本土化成長(zhǎng)等各個(gè)方面,去還原企業(yè)成長(zhǎng)的足跡與脈絡(luò),并從中結(jié)晶經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),相信這個(gè)工作,能為中國(guó)企業(yè)持續(xù)學(xué)習(xí)并建構(gòu)未來長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力帶來裨益。
        
        西學(xué)東漸,以人為本
        
        早期中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)西方管理有點(diǎn)像剛學(xué)開車的新手,只顧單一操作;隨著時(shí)間變化會(huì)成長(zhǎng)為老練的司機(jī),注意細(xì)節(jié)觀測(cè)與宏觀視野的統(tǒng)一。當(dāng)然在此過程中也會(huì)出現(xiàn)“水土不服”,比如平衡計(jì)分卡的應(yīng)用、核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義、學(xué)習(xí)型組織的理解,都在中國(guó)的商業(yè)、政治和文化土壤上產(chǎn)生了新的特點(diǎn)和含義,內(nèi)涵也被改造。
        正如劉文瑞先生所言,我們可以認(rèn)為這種學(xué)習(xí)是一種創(chuàng)造——外在的西式制度框架,創(chuàng)造性地容納了中國(guó)人的行為準(zhǔn)則。十年來,中國(guó)對(duì)西方管理的學(xué)習(xí)日益扎實(shí),不再滿足于“西方先進(jìn)”的宏大敘事,也不再局限于零敲碎打的局部模仿,而是試圖從體系上把握西方管理的本質(zhì),在充分消化的基礎(chǔ)上為我所用。(見《穿西裝的“國(guó)貨”——管理“西學(xué)東漸”十年》)
        
        我們也可以認(rèn)為這是一種東西融合的初始嘗試,在形貌上器用上實(shí)施拿來主義,在內(nèi)心深處的價(jià)值取向上還是實(shí)用主義。不過,國(guó)外企業(yè)對(duì)于人本價(jià)值的日益尊崇,也開始對(duì)中國(guó)企業(yè)產(chǎn)生影響。由此,就如西方企業(yè)管理的重點(diǎn)經(jīng)歷了“工具——制度——人”的轉(zhuǎn)變一樣,中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí),也正在經(jīng)歷類似的歷程。
        西方企業(yè)中,將人本主義貫徹于管理實(shí)踐的不乏其例,如星巴克集團(tuán)的CEO霍華德·舒爾茨認(rèn)為,只有當(dāng)企業(yè)有良好價(jià)值觀,秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念,才能通過員工的服務(wù)為顧客創(chuàng)造一流的消費(fèi)體驗(yàn),最終為股東帶來豐厚的利潤(rùn)。這樣的思想也在影響著中國(guó)企業(yè)。中國(guó)人多,也就廉價(jià),往往對(duì)于人的價(jià)值是輕視與忽略的。但尤其近幾年來,包括海底撈、大潤(rùn)發(fā)、德勝洋樓等一批企業(yè),正在扭轉(zhuǎn)這樣的價(jià)值觀。
        
        從“世界工廠”到全球資本運(yùn)作
        
        面對(duì)全球的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng),中國(guó)企業(yè)也需要逐步去整合并利用好全球資源。
        從中國(guó)企業(yè)資源利用的角度,大致可以分為三個(gè)階段:首先是產(chǎn)品國(guó)際化。企業(yè)依靠敏銳的商機(jī)嗅覺、以及海外人才的初步應(yīng)用,使得中國(guó)“世界工廠”的產(chǎn)品,可以放到全球各地的貨架上,這成就了許多外向型的生產(chǎn)和貿(mào)易企業(yè),也成就了如阿里巴巴一類的平臺(tái)型企業(yè)。
        第二是經(jīng)營(yíng)國(guó)際化。許多企業(yè)到國(guó)外開工廠、設(shè)終端,并購(gòu)公司,和西方合作伙伴逐步磨合,也漸漸引入現(xiàn)代管理和公司治理結(jié)構(gòu),提升經(jīng)營(yíng)管理,華為、聯(lián)想、吉利都是其中的代表,也不乏TCL這樣在國(guó)際化中巨虧卻也借此實(shí)現(xiàn)了企業(yè)再造、升級(jí)的“再變形記”。
        第三是資本國(guó)際化。企業(yè)引入國(guó)際資本運(yùn)作、登陸國(guó)際資本市場(chǎng)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更大的轉(zhuǎn)變,百度、盛大、攜程可為此列中的佼佼者,這類企業(yè)對(duì)國(guó)外資本市場(chǎng)的規(guī)則與文化更需要深度的理解和融入,有各自的一番獨(dú)特經(jīng)歷及體驗(yàn),過程中也難免遭遇挫折,如近期的“中國(guó)概念股”風(fēng)波就給人多重啟示,而今后也還有更廣闊的提升空間,更好地建樹作為一個(gè)市場(chǎng)型企業(yè)的價(jià)值觀和方法論。
        從總體來看,在出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式和WTO準(zhǔn)則下,中國(guó)企業(yè)的全球資源整合,在很大程度上,是成為以美國(guó)為代表的新經(jīng)濟(jì)模式的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的下游和末端,其手段還是相對(duì)單一而被動(dòng)的,未來依然可能嚴(yán)重受制于下游擠壓。那么如何走出新的全球資源整合之路?
        通過統(tǒng)計(jì)過去十年間中國(guó)企業(yè)參與全球資源整合的案例,有學(xué)者總結(jié)出五種基本模式,從中看清全球化發(fā)展趨勢(shì)、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分工體系與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)。有一點(diǎn)需要注意:過于主體化的全球擴(kuò)張意識(shí)可能最終傷害自己。資源整合并不意味著實(shí)際上獲得資源,目的和根本落腳點(diǎn)畢竟還是不斷提升公司利潤(rùn)模式的價(jià)值水平,確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)可考慮從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈角度重構(gòu)公司利潤(rùn)模式,從而形成圍繞公司增長(zhǎng)潛能形成的內(nèi)生性資源整合能力,這要求尊重知識(shí),尊重人才管理與創(chuàng)新(見《亢龍出海一中國(guó)企業(yè)全球資源整合》)。
        法律提升企業(yè)管理
        
        入世意味著規(guī)則的接軌,這十年間,中國(guó)經(jīng)歷了歷史上規(guī)模最大的法律法規(guī)的清理工作,涉及3000多個(gè)法律法規(guī),企業(yè)自然不可能置身事外。
        十年來,涉外案件越來越多,主要集中在三大類:一是知識(shí)產(chǎn)權(quán)(如商標(biāo)專利),二是反傾銷,三是在國(guó)外遇到的勞動(dòng)糾紛。而企業(yè)最大的變化,一是逐漸開始強(qiáng)調(diào)自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的研發(fā)和保護(hù),二是非常重視在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的整體法律風(fēng)險(xiǎn)控制?!白叱鋈ァ钡钠髽I(yè),還要懂得規(guī)則的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)出去得少,差別意識(shí)弱,容易把國(guó)內(nèi)的習(xí)氣帶到國(guó)外去。這個(gè)現(xiàn)象很正常但必須馬上改變,不然會(huì)付出很大代價(jià)。(見《一個(gè)涉外律師的十年體驗(yàn)》)
        在涉外法務(wù)工作中要善用業(yè)務(wù)精熟的律師和中介機(jī)構(gòu),然而,律師無法對(duì)企業(yè)有真正全面的了解和認(rèn)識(shí)。而企業(yè)內(nèi)部的法律顧問的優(yōu)勢(shì)正是在于對(duì)企業(yè)的知根知底,所以應(yīng)結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況,并用好律師的專業(yè)知識(shí),獨(dú)立作出判斷,想一想:律師說的話企業(yè)能做得到嗎?要兼顧企業(yè)實(shí)際和法律規(guī)定,最后才可能制訂出最優(yōu)方案,真正解決問題。
        更深一層看,法務(wù)應(yīng)起到的作用不僅限于工具層面,還應(yīng)讓法律的理念更深地融合到公司治理中去,而且在整個(gè)管理體系中起到積極的作用,形成“以法治企”的文化和能力。寶鋼集團(tuán)參與過三十多起鋼鐵產(chǎn)品反傾銷、反補(bǔ)貼和保障措施案件的申訴和應(yīng)訴,應(yīng)訴成功率為75%,遠(yuǎn)高于同期國(guó)內(nèi)企業(yè)。集團(tuán)法務(wù)部副部長(zhǎng)陸俊勇感覺,反傾銷的工作需要公司高層的重視,因?yàn)樯婕暗牟块T和子公司眾多,工作量大、時(shí)間緊,而且需要與銷售部門密切聯(lián)動(dòng),還可以注意分散銷售——寶鋼的出口總量不小,但出口目的地卻較為分散,可以減少貿(mào)易摩擦。很多企業(yè)往往覺得反傾銷事件只是跟貿(mào)易有關(guān),參加鋼鐵協(xié)會(huì)的會(huì)議時(shí),往往也是具體到各個(gè)產(chǎn)品門類的銷售人員,常常更換;寶鋼則是從第一個(gè)案子開始就明確了這是一個(gè)法律問題,由法務(wù)部牽頭,銷售、貿(mào)易部門協(xié)作,十五六年一以貫之。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言,法律管理往往碰到難題,即商務(wù)部門更關(guān)心業(yè)績(jī)而對(duì)法律往往不夠重視,會(huì)存在心理抵觸。負(fù)責(zé)法律風(fēng)險(xiǎn)控制的部門如何與商務(wù)部門做好溝通協(xié)作,兼顧效率與效果,寶鋼集團(tuán)在這方面的許多探索頗有助益。
        
        “中國(guó)制造”升級(jí)與外資本土化
        
        入世之后,中國(guó)“世界工廠”的定位日益明晰,然而這也把大量企業(yè)擠到了一條險(xiǎn)峻的道路上,諸多中國(guó)企業(yè)都沉在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的底層,同質(zhì)化、低附加值的密集競(jìng)爭(zhēng),成了無數(shù)制造企業(yè)的心頭之痛。而在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中的一些“特殊因素”逐漸消退之時(shí),以往的比較優(yōu)勢(shì)日益捉襟見肘。這時(shí),參照幾家在轉(zhuǎn)型升級(jí)方面的佼佼者,將不無啟迪。
        好孩子集團(tuán)就是一例,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者深知,要參與全球競(jìng)爭(zhēng),本質(zhì)上要有價(jià)值,另一方面,不能只靠偶然的成功,還要有持續(xù)性的、不斷創(chuàng)新的能力,保持優(yōu)秀的品質(zhì)。對(duì)于很多頭腦中形成了固化的“OEM思維”的中國(guó)企業(yè),值得反思自身。為了迎戰(zhàn)全球市場(chǎng),好孩子集團(tuán)甚至在公司內(nèi)部發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)把中國(guó)思維轉(zhuǎn)化為西方思維的運(yùn)動(dòng),同時(shí)注意把握行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),投資4.5億元建設(shè)全球最大的嬰幼兒用品研發(fā)中心,其背后有著“中國(guó)造”崛起的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光(見《好孩子:用價(jià)值征服西方人》)。類似的例子還有浪莎襪業(yè),入世后出口訂單增多,它得以享受國(guó)際分工帶來的利益,而后又加速了自主國(guó)際化的步伐,成功進(jìn)行了自身的升級(jí)。
        正如硬幣的兩面,入世不止意味著中國(guó)企業(yè)面臨更廣闊的海外市場(chǎng),還意味著更多的外資企業(yè)會(huì)踏進(jìn)國(guó)門一并逐鹿。本土化、市場(chǎng)擴(kuò)張、政策變化……外企在中國(guó)有著一系列的經(jīng)歷,它們中間,有受惠于廣闊中國(guó)市場(chǎng)、深度融入的成功者如肯德基,也有水土不服敗走麥城的百思買。
        “一家外企進(jìn)入中國(guó)需要大致7年的發(fā)展周期才能達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)?!钡峡▋z大中華區(qū)總裁孟東是一名越野自行車賽的愛好者,他以親身經(jīng)歷為證,慨嘆外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)爬坡的歷程,如果只是一味的加速度,極有可能陷入泥潭,無法笑到最后。例如,迪卡儂進(jìn)入中國(guó)的第一步并未選擇在法國(guó)本土“自購(gòu)自建”的運(yùn)營(yíng)模式,而是結(jié)合中國(guó)國(guó)情,租賃場(chǎng)地,并且引入了動(dòng)態(tài)和靜態(tài)體驗(yàn)相結(jié)合的營(yíng)銷模式。此外,員工的信心和凝聚力尤為重要,需要構(gòu)建“中國(guó)式企業(yè)文化”。為此,迪卡儂大中華區(qū)還爭(zhēng)取到了母公司的配合,文化整合效果顯而易見。(見《我和迪卡儂在中國(guó)的爬坡歲月》)。
        
        過去十年,伴隨入世,許多企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生巨變,這自然就波及到企業(yè)內(nèi)部的管理技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和制度理念。全球化和信息化正在引發(fā)一場(chǎng)世界范圍的革命,其規(guī)模與影響超過以往任何一個(gè)時(shí)期。如哈羅德·羅森堡所說,“一個(gè)時(shí)代的人們不是擔(dān)起屬于他們時(shí)代的變革的重負(fù),便是在它的壓力之下死于荒野?!敝袊?guó)企業(yè)還任重道遠(yuǎn)。
        劉文瑞先生提醒:“外觀同西方非常相似的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),在運(yùn)行中表現(xiàn)出的全是‘國(guó)貨’。國(guó)企不論名稱和結(jié)構(gòu)如何,實(shí)質(zhì)總是同國(guó)家體制類似;民企不管大小和經(jīng)營(yíng)范圍,實(shí)質(zhì)總是同民情習(xí)慣吻合。這一點(diǎn),非常需要引起重視?!逼髽I(yè)管理變革和升級(jí)之路,到底怎么走,走向何方,這是一個(gè)實(shí)踐的命題,但是毫無疑問,它也受制于我們的心智與思維。
        “一個(gè)物種能夠生存下來不是因?yàn)樗鼜?qiáng)壯或機(jī)智,而是因?yàn)樗苓m應(yīng)環(huán)境。”達(dá)爾文的這句話大家已經(jīng)很熟悉,但是并不代表我們就真的已經(jīng)深刻理解并淳熟使用。未來的長(zhǎng)路,還有待于更多商業(yè)研究者、實(shí)踐者孜孜不倦的探

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