施正榮在《再造宏碁》一書中闡述了著名的“微笑曲線”理論。他認為，在一個由研發(fā)設(shè)計、原材料采購、運輸、生產(chǎn)制造、訂單處理、銷售、批發(fā)零售和品牌所構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈中，兩端蘊藏的價值最高，即研發(fā)和品牌，價值最低的是中間環(huán)節(jié)的生產(chǎn)制造。
　　持“微笑曲線”為圭臬的人常常這么說：一個芭比娃娃在中國的出廠價是1美元，在美國賣到9.9美元，價格翻了近10倍!利潤都被擁有品牌和研發(fā)設(shè)計的國外企業(yè)賺走了。不少經(jīng)濟學家、戰(zhàn)略專家、咨詢公司給企業(yè)提出的建議是——往“微笑曲線”兩端轉(zhuǎn)移，逃離制造，才能提升附加值和話語權(quán)。以上都是一葉障目，誤導國人!
　　
　　“微笑曲線”代表不了誰
　　
　　從制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向研發(fā)設(shè)計、品牌和渠道是兩種不同的商業(yè)模式，要求的關(guān)鍵資源能力、激勵機制、承擔的風險和收益率都不同。專注于制造的企業(yè)需要塑造的是產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)品牌，講求效率導向、集權(quán)式?jīng)Q策、層級式管理，需要標準的制造流程和行為準則?；谟唵沃圃?，邊投入、邊產(chǎn)出，投資形成大量有形資產(chǎn)，見效相對確定，可以節(jié)省營銷成本，風險低，自然潛在收益也可能低。而專注于設(shè)計、渠道的企業(yè)面向的是消費者，需要塑造產(chǎn)品品牌。講求創(chuàng)意和客戶價值效果，需要分權(quán)式?jīng)Q策、扁平化管理，要求百花齊放、思維靈活。研發(fā)、品牌需要持續(xù)投入，但不能形成有形資產(chǎn)，且產(chǎn)出效果不確定，潛在收益可能高，但風險也高。
　　何況，對不同產(chǎn)業(yè)來說，投資回報率在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的分布未必一定遵循“微笑曲線”。如前幾年的太陽能行業(yè)，最賺錢的是上游的多晶硅，末端太陽能系統(tǒng)的品牌銷售實際上盈利水平并不高，如果畫出各環(huán)節(jié)的投資回報率，將會是一條下降的曲線。事實上，還有一些產(chǎn)業(yè)會存在“倒微笑曲線”(兩邊高，中間低)、上升曲線等，千變?nèi)f化，豈可用“微笑曲線”一以概之!
　　即使一些企業(yè)加強研發(fā)，形成品牌，建立可控渠道，但利潤率、投資價值的實現(xiàn)效率仍可能低于高質(zhì)量的制造企業(yè)。因為產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的盈利水平受競爭結(jié)構(gòu)影響。某些環(huán)節(jié)門檻低、競爭激烈，盈利水平就低；某些環(huán)節(jié)門檻高，競爭不激烈，盈利水平就可能處于高位。盈利水平的高低和所在環(huán)節(jié)是研發(fā)、制造還是品牌銷售并無必然聯(lián)系。
　　同樣，品牌也不意味著消費者溢價和高利潤率，關(guān)鍵在于能否提供獨特的客戶價值。如果研發(fā)、品牌渠道的持續(xù)投資只能保證企業(yè)提供同質(zhì)化的客戶價值，那將無濟于事。宏碁、聯(lián)想算是有品牌了吧，但它們的利潤率、市值／銷售額、市值／資產(chǎn)的比值都很低。蘋果公司原來在個人電腦領(lǐng)域并非主流品牌，但其創(chuàng)造的iPad異軍突起，因為iPad創(chuàng)造了獨特的客戶體驗價值。
　　
　　中間環(huán)節(jié)也很賺錢
　　
　　“微笑曲線”中間環(huán)節(jié)真的不賺錢嗎?若真如此，以富士康為首的臺灣代工企業(yè)又怎么能成就企業(yè)神話?
　　按照全球快消品供應(yīng)鏈公司香港利豐集團的定義，產(chǎn)品從工廠出廠到最終零售商之間至少有9個環(huán)節(jié)：產(chǎn)品設(shè)計、商品開發(fā)、原料采購、選擇工廠、生產(chǎn)安排、付運安排、運輸統(tǒng)籌、關(guān)稅辦理、本地分銷統(tǒng)籌。這些環(huán)節(jié)都是中國企業(yè)在承擔，也都拿到了不錯的利潤。而香港利豐也正是通過這9個環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈管理，獲得了合理的投資回報，利豐市值位居全球第888位，馮氏兄弟也因此成為香港前10名的富豪。很多加入國內(nèi)外OEM、ODM的企業(yè)都可以獲得合理利潤，以及與其承擔的風險、制造技術(shù)能力相匹配的收益率。對于富士康這些成功的制造企業(yè)而言，打造的是企業(yè)品牌而不是產(chǎn)品品牌。郭臺銘多年雄踞臺灣首富，靠的就是制造。
　　中國大陸制造企業(yè)不賺錢，并非因為置身“微笑曲線”的中間環(huán)節(jié)，而是另有原因。首先，大多數(shù)企業(yè)工藝技術(shù)水平還比較低，達不到歐美高端客戶的品質(zhì)要求，面向的主要是中低端客戶。進入門檻不高，同質(zhì)化競爭嚴重，利潤微薄。其次，隨著城市化進程加快，土地、勞動力、資金以及關(guān)鍵原材料等要素成本上升，加上稅賦重，擠壓了原本就不豐厚的利潤。如果制造企業(yè)對客戶缺乏談判地位，就難以轉(zhuǎn)移成本壓力，維持利潤率。第三，國家對制造工藝、技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)保護不夠，新技術(shù)、新產(chǎn)品面世不久就會遭到模仿企業(yè)的跟進，它們從規(guī)范經(jīng)營的企業(yè)手中搶奪訂單，很快拉低利潤率。第四，制造企業(yè)本身對關(guān)鍵工藝、技術(shù)的保護不夠，沒有一套成型的技術(shù)保護措施，而是依靠少數(shù)幾個技術(shù)骨干的職業(yè)道德。技術(shù)骨干跳槽或創(chuàng)業(yè)導致企業(yè)衰敗的案例時有發(fā)生。相反，富士康對技術(shù)、工藝的保護有一套嚴厲、嚴密的規(guī)則和配套流程，成長為全球代工之王。
　　
　　專注于制造大有可為
　　
　　對盈利水平正在下降的制造企業(yè)而言，并非只能向“微笑曲線”兩端轉(zhuǎn)移。制造企業(yè)提升運營效率，提高投資回報有很多思路：(1)把制造轉(zhuǎn)移到成本更低的地方。(2)提升研發(fā)和制造工藝水平，提高工效，成為先進制造企業(yè)，抵御要素成本上升。企業(yè)可以利用自身的行業(yè)地位和國內(nèi)巨大的市場規(guī)模，主動與國外技術(shù)領(lǐng)先的制造企業(yè)合作。(3)轉(zhuǎn)移核心制造能力到相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品，擴大產(chǎn)品線和市場區(qū)域。歌爾聲學、三一重工都是典范。(4)重新定位，深耕細分市場，不是簡單擴大產(chǎn)能規(guī)模。(5)增加服務(wù)功能，包括技術(shù)、供應(yīng)鏈和金融服務(wù)。(6)優(yōu)化甚至重構(gòu)商業(yè)模式。在產(chǎn)業(yè)鏈某個環(huán)節(jié)，采取的商業(yè)模式不同，投資回報率完全不同。(7)并購整合。(8)退出。
　　產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)并無優(yōu)劣之分。鷹擊長空，魚翔淺底，各有存在的價值。一個健康的產(chǎn)業(yè)鏈必須是多種企業(yè)生態(tài)的結(jié)合，各環(huán)節(jié)獲得其資源、能力相匹配的收益，才能構(gòu)成一個良性、可持續(xù)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。缺少高效、優(yōu)質(zhì)的制造企業(yè)配合，蘋果、索尼等品牌電子廠商不可能心無旁騖地聚焦于設(shè)計和品牌，而沒有研發(fā)和渠道企業(yè)的無形投入，制造企業(yè)也面臨風