離營(yíng)銷3.0還有多遠(yuǎn)
　　
　　《中歐商業(yè)評(píng)論》(CBR)：長(zhǎng)久以來(lái)，人們多以微觀的視角解析市場(chǎng)營(yíng)銷的概念，視之為一種中短期的商業(yè)策略和行為。你最近提出營(yíng)銷革命3.0的概念，是覺(jué)得營(yíng)銷應(yīng)承擔(dān)更多其他責(zé)任嗎?
　　菲利普?科特勒(以下簡(jiǎn)稱科特勒)：營(yíng)銷自誕生以來(lái)，經(jīng)歷了很多發(fā)展變化。在第一階段即1.0，營(yíng)銷只是有關(guān)銷售產(chǎn)品和服務(wù)，無(wú)關(guān)重復(fù)購(gòu)買、客戶忠誠(chéng)等含義；到了2.0階段，賣方希望有回頭客，甚至進(jìn)一步贏得顧客的心和頭腦，這樣就不光局限于改進(jìn)產(chǎn)品；更高的階段即3.0，營(yíng)銷不光要影響市場(chǎng)，還要通過(guò)識(shí)別人們關(guān)心的問(wèn)題——從自己的債務(wù)到地球的福利——而對(duì)整個(gè)世界有所影響，所以營(yíng)銷3.0時(shí)期要求企業(yè)承擔(dān)更多的責(zé)任，包括保護(hù)環(huán)境、消除貧困等。每家企業(yè)都應(yīng)認(rèn)真界定自己處在營(yíng)銷的哪個(gè)階段，當(dāng)然從1.0飛躍到3.0是不可能的，可以逐步贏得顧客的心和頭腦，這本身也是完整的戰(zhàn)略。
　　
　　CBR：有—個(gè)比喻說(shuō)，等待營(yíng)銷3.0時(shí)代的到來(lái)就像在等待戈多，特別是對(duì)于發(fā)展中的新興市場(chǎng)而言約束條件會(huì)更多。對(duì)此你怎么看?
　　科特勒：是的，在每個(gè)國(guó)家，都有商業(yè)的機(jī)會(huì)和約束條件，這影響你可以從事哪種營(yíng)銷。價(jià)值驅(qū)動(dòng)的公司是聰明的，能有一套透明的價(jià)值觀，比如講誠(chéng)信、不賄賂、保護(hù)環(huán)境、調(diào)整產(chǎn)品讓低收入群體也能負(fù)擔(dān)，等等。為什么這么做呢?因?yàn)檫@樣能使自己與其他只想著大量生產(chǎn)和銷售的公司不同——當(dāng)然它們也想有好銷量，不過(guò)它們有人格，是充滿關(guān)懷的公司，消費(fèi)者可能覺(jué)得，在一個(gè)產(chǎn)品差不多的細(xì)分市場(chǎng)上，寧可挑選一家用更好的方式幫助世界的公司的產(chǎn)品。長(zhǎng)此以往，一家公司就會(huì)采取超越理想主義的姿態(tài)，關(guān)注利益相關(guān)者，關(guān)注顧客、雇員、經(jīng)銷商、供應(yīng)商以及所處的社區(qū)，這樣在長(zhǎng)期可以得到偏愛(ài)，這是理論。
　　
　　CBR：邁克爾一桑德?tīng)?Michael Sandel)教授也提到過(guò)，商業(yè)的根本意義在于促進(jìn)公共之善，我想這和你的觀點(diǎn)都有聯(lián)系。這是未來(lái)的方向，問(wèn)題是會(huì)要多長(zhǎng)的時(shí)期?你有大致的判斷和預(yù)測(cè)嗎?
　　科特勒：在過(guò)去，多數(shù)商業(yè)思想者認(rèn)為商業(yè)的目標(biāo)在于最大化利潤(rùn)和股東價(jià)值，當(dāng)然顧客也是想要最大化自己的利益，“最大化利潤(rùn)”的表達(dá)缺乏指導(dǎo)方針，因?yàn)闆](méi)有區(qū)分短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利潤(rùn)。據(jù)我觀察，一家只想使得今天利潤(rùn)最大化的企業(yè)，明天就會(huì)消失。我們研究過(guò)生存很久的公司，有的甚至活過(guò)了500年，這些企業(yè)能夠歷經(jīng)戰(zhàn)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)衰退、各種災(zāi)禍而屹立不倒，內(nèi)在力量究竟是什么?第一，它們善于學(xué)習(xí)，終身都在學(xué)習(xí)，也從失敗中學(xué)習(xí)而不斷進(jìn)步；其次雖然它們資本雄厚，但在財(cái)務(wù)方面還是相對(duì)保守，不會(huì)把未來(lái)全押在某一注上；還有，它們會(huì)立足實(shí)踐，看重并獎(jiǎng)勵(lì)為其工作也受其影響的人，并把這種影響擴(kuò)大到更廣的領(lǐng)域。
　　
　　理想營(yíng)銷公式：高科技+高感觸
　　
　　CBR：這些年有些時(shí)髦的理念，如長(zhǎng)尾理論和藍(lán)海戰(zhàn)略等，你覺(jué)得它們會(huì)在多大程度上沖擊傳統(tǒng)營(yíng)銷?長(zhǎng)尾，意味著市場(chǎng)份額不那么重要了；藍(lán)海，意味著暫時(shí)沒(méi)有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。這一點(diǎn)上想聽(tīng)聽(tīng)你的意見(jiàn)。
　　科特勒：這兩條都是近來(lái)很受歡迎的商業(yè)思想。我覺(jué)得長(zhǎng)尾理論并不適用于大多數(shù)企業(yè)——對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)是適用的，它可以出售所有出版過(guò)的書(shū)籍，哪怕一年只有幾本的銷售規(guī)模，但亞馬遜并不擁有這些書(shū)，這樣就得有誰(shuí)把它們存在書(shū)架上，亞馬遜取得訂單，然后找到貨源，再銷售給顧客，這就形成了長(zhǎng)尾，但多數(shù)企業(yè)并不是按照這一方式來(lái)組織的。長(zhǎng)尾是個(gè)很好的概念，顯示出即便銷售規(guī)模不大，也還是可行的。藍(lán)海戰(zhàn)略是個(gè)更大的概念，企業(yè)規(guī)避血腥的紅海搏殺，找到屬于自己的和平藍(lán)海，蘋(píng)果公司就是個(gè)很好的例子，它代表創(chuàng)新型的公司，不斷給人們帶來(lái)驚喜，新品問(wèn)世時(shí)，它們會(huì)擁有一片藍(lán)海，但這種狀況保持的時(shí)間越來(lái)越短了，今天至少有十多家廠商在推出類似產(chǎn)品，三星、戴爾，都在仿制，藍(lán)海存在得越來(lái)越短。不過(guò)我仍覺(jué)得每家公司都應(yīng)該盡量尋求自己的藍(lán)海，可以獲取超額回報(bào)。
　　這取決于公司的思維方式，不光有創(chuàng)新的文化，還有營(yíng)銷的文化，僅僅創(chuàng)新是不夠的，正如菲利浦公司，總會(huì)產(chǎn)生新產(chǎn)品，但往往太貴或太難理解；另一方面，倘若一家公司只是有營(yíng)銷的文化，它能在現(xiàn)階段做得很好，未來(lái)卻不盡然。所以，可以歸結(jié)到德魯克的一句話：“每家公司必須擅長(zhǎng)兩種功能：創(chuàng)新和營(yíng)銷，其他的一切都是成本?！倍矣X(jué)得，只有其中一樣是不夠的。我還想補(bǔ)充一點(diǎn)，創(chuàng)新者和營(yíng)銷者是不一樣的，創(chuàng)新者必須“掌握可能”(masters of thepossible)，而營(yíng)銷者則要“掌握價(jià)值”(masters of thevaluable)。所以，當(dāng)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)尋找到一個(gè)嶄新的、可能的創(chuàng)新機(jī)會(huì)時(shí)，未必意味著它適合推向市場(chǎng)，這時(shí)需要和營(yíng)銷人員密切合作，判斷什么樣的產(chǎn)品可以成功地推向市場(chǎng)。如果能將研發(fā)和營(yíng)銷密切結(jié)合，二者真正同心協(xié)力，公司就能立于不敗之地。
　　
　　CBR：傳統(tǒng)媒體正在受到來(lái)自各路新媒體的挑戰(zhàn)，從網(wǎng)絡(luò)聊天室到社交網(wǎng)站和微博，這些新興媒體重新定義著人與人之間的關(guān)系。你認(rèn)為它們給營(yíng)銷帶來(lái)怎樣的變化?
　　科特勒：在《營(yíng)銷革命3.0》里，我們考慮了新媒體給營(yíng)銷界和傳媒界帶來(lái)的巨大沖擊，新媒體在取代舊媒體，企業(yè)應(yīng)該怎么做呢?我記得有家公司，把50％的廣告投放預(yù)算從舊媒體轉(zhuǎn)移到了新媒體，結(jié)果這是個(gè)大錯(cuò)誤。因?yàn)樗⑽瓷钊胙芯啃旅襟w能做什么，而只是貿(mào)然改變了預(yù)算。另外有家公司只是轉(zhuǎn)移了10％的廣告預(yù)算，但雇傭了一個(gè)新媒體的好玩家，這個(gè)年輕人把公司信息放上了facebook，在twitter上聯(lián)系顧客，開(kāi)了博客等等，他知道哪些方式能起作用，對(duì)那些有用的方式，公司再去追加5％。這樣做是對(duì)的，測(cè)試哪些做法是真正有用的，逐漸改變、調(diào)整。我相信，企業(yè)最終會(huì)花費(fèi)50％的廣告預(yù)算在新媒體上，但這不是一蹴而就的。
　　人們漸漸地不再投放舊媒體，也是因?yàn)榕f媒體的效率在降低。未來(lái)會(huì)有一種整合的溝通方式，實(shí)現(xiàn)新舊媒體的平衡，推行一種“整合營(yíng)銷溝通”(integratedmarketing communication)，媒體組合是為了支持產(chǎn)品組合與服務(wù)組合，在不同的點(diǎn)上觸動(dòng)顧客，帶給他們高感觸(high touch)。
　　
　　CBR：約翰-奈斯比特(John Nasbitt)提到過(guò)高科技和高感觸(high tech&high touch)，你是指的這一點(diǎn)嗎?
　　科特勒：對(duì)，最早是他提的，這兩者到現(xiàn)在也是營(yíng)銷的理想公式。一家高科技的公司如果沒(méi)有和顧客成功的互動(dòng)，或者一家高感觸的公司錯(cuò)過(guò)了高科技，都可能不成功。我仍然覺(jué)得，未來(lái)的公司不光是向顧客傳達(dá)訊息，還要調(diào)動(dòng)他們的興趣，讓他們參與進(jìn)來(lái)，通過(guò)和顧客緊密的聯(lián)系和接觸，帶給他們真切的印象，促進(jìn)人與人之間的交流、溝通與互動(dòng)，比如可口可樂(lè)公司在facebook上發(fā)起的活動(dòng)，很多人都會(huì)興奮地參加并且得到滿足，這對(duì)今天的營(yíng)銷是關(guān)鍵的。
　　
　　CBR：這或許也和你提到的營(yíng)銷3.0的人文主義有關(guān)?
　　科特勒：是的，很多公司會(huì)用垂直的方式考慮顧客，比如只想到這個(gè)人穿某種襯衫，那位女士用某種香波……這是不對(duì)的，我們應(yīng)該從水平方向考察顧客，他們會(huì)關(guān)心很多問(wèn)題，比如食品漲價(jià)了、污染嚴(yán)重了……出色的公司會(huì)更加全盤(pán)地想問(wèn)題，關(guān)心顧客所關(guān)心的，不像有些公司的哲學(xué)只在于“賣貨賺錢’’，好公司已經(jīng)把這種關(guān)心內(nèi)化為自己的DNA，與顧客心意相通，做到這一點(diǎn)，會(huì)贏得顧客的感情與愛(ài)。有本書(shū)叫“Firms of Endearment”，里面提到被人們鐘愛(ài)的公司有八個(gè)特點(diǎn)，倘若這些公司消失了人們會(huì)傷心，亞馬遜、谷歌、蘋(píng)果，都是這樣，人們對(duì)它們產(chǎn)生了依戀。公司應(yīng)該學(xué)著得到顧客的鐘愛(ài)，這怎么就不能發(fā)展成一場(chǎng)羅曼史呢?顧客總是有偏好的，在一個(gè)行業(yè)里你會(huì)傾向于購(gòu)買某些品牌的產(chǎn)品，比如在電子產(chǎn)品里，我以前最喜歡索尼，現(xiàn)在是三星，它們都是好公司，區(qū)別只是一個(gè)比另一個(gè)在讓我參與其中、知道我想什么的方面做得更努力。人們往往會(huì)說(shuō)：我更喜歡X公司，那么還不夠強(qiáng)烈，更強(qiáng)烈的表達(dá)是：我真愛(ài)x公司。
　　
　　變成“Glocal”公司
　　
　　CBR：由中國(guó)和印度作為領(lǐng)頭羊的亞洲市場(chǎng)被眾多品牌視為開(kāi)拓全球市場(chǎng)的一步要棋。入市之后卻是幾家歡樂(lè)幾家愁。你如何看待這樣的落差，對(duì)于準(zhǔn)備進(jìn)入亞洲市場(chǎng)的品牌有何營(yíng)銷方面的建議?
　　科特勒：首先，想走國(guó)際化道路的公司必須考慮發(fā)展中的新興市場(chǎng)，有人們認(rèn)可的“金磚國(guó)家”，我自己再加上印度尼西亞和孟加拉國(guó)，這些地方成長(zhǎng)迅速，值得投資，但如何投資呢?應(yīng)把自己變成一家“Glocal”(global和local的綜合)公司——既是全球的，又是當(dāng)?shù)氐?，知道如何在每一個(gè)進(jìn)入的國(guó)家，將自己所提供的產(chǎn)品和服務(wù)本地化。正因此，需要有一個(gè)好的本地合作伙伴，它知道如何處理后續(xù)的工作，做好各種關(guān)系聯(lián)絡(luò)，了解當(dāng)?shù)氐闹匾巧ㄕ賳T，熟諳文化，知道買主和經(jīng)銷商喜歡什么。因此我們說(shuō)，進(jìn)入新地盤(pán)做營(yíng)銷，本地合作伙伴會(huì)提高效率。
　　第二點(diǎn)，一家國(guó)際化的公司必須對(duì)自己接下來(lái)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略走向有清晰認(rèn)識(shí)，往往剛進(jìn)入時(shí)會(huì)虧錢，因?yàn)橛写罅抗潭ㄙY產(chǎn)投資，買地建廠等等，商家可能希望從進(jìn)入的國(guó)家的銀行獲得資金，但它也要花高薪雇用很多有技能的人員。所以，要進(jìn)入一個(gè)新的國(guó)家，往往要有十年的戰(zhàn)略眼光，進(jìn)入后賠錢又退出的不乏其例；不過(guò)，倘若能提供當(dāng)?shù)厝狈Φ臇|西，比如較好的基礎(chǔ)設(shè)施、高質(zhì)量的服務(wù)、快速交付、建立好的價(jià)值鏈，往往能在長(zhǎng)期內(nèi)獲得較好的回報(bào)。
　　
　　CBR：也可能會(huì)有政治、金融等方面的風(fēng)險(xiǎn)吧?
　　科特勒：在海外做生意，風(fēng)險(xiǎn)總會(huì)有的，有一種就是匯率風(fēng)險(xiǎn)，比如貨幣升值帶來(lái)的不確定性；再就是，企業(yè)盡量避免卷入腐敗和賄賂，要弄清楚在不參與腐敗的情況下是否可以做生意；還有政府的穩(wěn)定性，因?yàn)樗趪?guó)的競(jìng)選等因素，會(huì)不斷在各個(gè)政治陣營(yíng)左右搖擺，這些因素都應(yīng)盡量考慮。不過(guò)有一點(diǎn)，如果你不去進(jìn)入新興市場(chǎng)而只呆在本國(guó)，風(fēng)險(xiǎn)依然很大，主要是隨著國(guó)內(nèi)的發(fā)展，國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者不斷進(jìn)入，也會(huì)在自己家門口遇到?jīng)_擊。所以每家公司都要平衡兩點(diǎn)：建造堡壘來(lái)保衛(wèi)自己的本土，或者向外部市場(chǎng)積極拓展。如果只呆在自家的領(lǐng)地?；蛘呙笆У剡M(jìn)行大量海外投資，到最后也會(huì)失去領(lǐng)地。對(duì)此我的意見(jiàn)是：對(duì)于大公司而言，要么國(guó)際化，要么等死。
　　
　　CBR：有些國(guó)際品牌被中國(guó)公司收購(gòu)了，比如沃爾沃、悍馬等，這樣它們的“血統(tǒng)”就發(fā)生了變化，你覺(jué)得這會(huì)給品牌營(yíng)銷帶來(lái)怎樣的影響?對(duì)中國(guó)的收購(gòu)者們，有什么樣的建議?
　　科特勒：“血統(tǒng)”確實(shí)是很多公司在海外銷售產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，人們都會(huì)有定見(jiàn)，比如人們一度覺(jué)得“中國(guó)制造”意味著較低的價(jià)格和質(zhì)量，而日本產(chǎn)品則較為價(jià)廉物美，所以，每家公司都想讓自己“有意義”，這就是品牌的問(wèn)題。很多公司進(jìn)行了品牌提升，比如政府制定政策，只允許部分高質(zhì)量產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，比如日本對(duì)出口進(jìn)行限制，高質(zhì)量的廠商才能獲得出口權(quán)，這樣一來(lái)，長(zhǎng)期內(nèi)日本產(chǎn)品的形象就得到了持續(xù)改善。目前我并不清楚中國(guó)政府是否采取措施，選定哪些廠商可以出口，這樣確保出口產(chǎn)品的質(zhì)量，應(yīng)該會(huì)起作用的。
　　
　　CBR：你還有進(jìn)一步的建議嗎?比如吉利并購(gòu)沃爾沃的時(shí)候，就有意見(jiàn)認(rèn)為，應(yīng)該把營(yíng)銷和品牌的工作“還給瑞典人”，你怎么看?
　　科特勒：這樣想是有道理的，比如沃爾沃是一家瑞典公司，它非常注重車輛的安全，如果它被通用汽車并購(gòu)了，形成了“美國(guó)制造”的印象，這樣會(huì)動(dòng)搖它源于瑞典的形象，而通用汽車雖然是大牌廠商，但在安全方面未必足夠好。這就顯示出，并購(gòu)一定要謹(jǐn)慎，并購(gòu)方要確保自己能搞定品牌管理的挑戰(zhàn)，能讓人們將頭腦中對(duì)品牌的既往概念和新并購(gòu)的品牌取得一致。
　　
　　動(dòng)蕩時(shí)代的“新常規(guī)”
　　
　　CBR：你曾提到過(guò)，當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入了一種動(dòng)蕩時(shí)代，“黑天鵝”的出現(xiàn)頻率日益增加，那么面對(duì)外部越來(lái)越多的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性，企業(yè)如何更好地把握自身營(yíng)銷發(fā)展的方向?
　　科特勒：我這樣提，源于世界經(jīng)濟(jì)前幾年出現(xiàn)的動(dòng)蕩狀況，既往的一些規(guī)則已經(jīng)不再是今天的規(guī)則，所以我們稱之為“新常規(guī)”，它的重要特點(diǎn)就是日益升級(jí)的動(dòng)蕩。比方說(shuō)，你經(jīng)歷兩次飛行，一次因?yàn)闅饬鞫悬c(diǎn)小顛簸，馬上就好了；另一次，從你踏上飛機(jī)到飛機(jī)著陸，一直在不停地顛簸。后者就是我們目前的世界狀況。目前伴隨著交通、通訊的迅猛發(fā)展，整個(gè)世界的內(nèi)在聯(lián)系加強(qiáng)了，前不久的日本核危機(jī)使得日本汽車廠商無(wú)法及時(shí)供應(yīng)配件，這不是它們的錯(cuò)，但會(huì)影響到它們?cè)谌虻墓?yīng)鏈，很多公司都面臨類似挑戰(zhàn)?？梢哉f(shuō)，在當(dāng)下的情境中，“蝴蝶效應(yīng)”的作用增強(qiáng)了，這就要求所有公司發(fā)展自己的早期預(yù)警系統(tǒng)，能涵蓋從顧客需求變化到經(jīng)銷商所面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)，各類因素和趨勢(shì)。
　　
　　CBR：我想起一句話：“有些人推動(dòng)事情發(fā)生，有些人看著事情發(fā)生，而有些^只是奇怪到底發(fā)生了什么?！?br/>　　科特勒：是的，一家好公司要把握各種大趨勢(shì)，時(shí)常問(wèn)自己：“我們是在順應(yīng)大趨勢(shì)，還是在背離它們?”而且早期預(yù)警系統(tǒng)的作用還在于，帶給我們更多認(rèn)識(shí)，大趨勢(shì)會(huì)帶來(lái)什么樣的變化。我還在一本書(shū)里提到，企業(yè)應(yīng)該做好遠(yuǎn)景規(guī)劃(scenarioplanning)，能夠想象到各種大趨勢(shì)，最好能想象出發(fā)生在自己身上的最悲觀的事情。比如兩個(gè)年輕人在車庫(kù)里開(kāi)發(fā)了一個(gè)軟件，結(jié)果徹底動(dòng)搖了你的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，這就是突破式創(chuàng)新，就算這種情況暫時(shí)沒(méi)出現(xiàn)，也要盡量想象是什么會(huì)破壞你的現(xiàn)狀，而且最好由你自己來(lái)對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行突破和顛覆。這就是遠(yuǎn)景規(guī)劃的意義，最好在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)手之前，自己先做起來(lái)。另一方面，也應(yīng)想象到能發(fā)生在自己身上最樂(lè)觀的事情是什么，并且問(wèn)自己，這樣是否可能，該如何去做，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。所以說(shuō)，遠(yuǎn)景規(guī)劃也是拓展思維的一種方式，跳出條條框框，辨識(shí)哪些是好的，哪些是壞的，這種事前的預(yù)警可以讓自己更好地做準(zhǔn)備。
　　例如柯達(dá)公司，它原先依靠的是傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，而隨著數(shù)碼技術(shù)的突破，人們不再買膠卷了。當(dāng)初柯達(dá)應(yīng)該看到大趨勢(shì)的到來(lái)，而選擇一位精通電子科技的CEO，不再固守化工行業(yè)?？逻_(dá)這么做了，它從摩托羅拉找來(lái)了喬治?費(fèi)舍(George Fisher)，但費(fèi)舍很難說(shuō)服公司的化工專業(yè)人員去意識(shí)到數(shù)字化的重要，他再三嘗試而收效不大，結(jié)果公司沒(méi)能及時(shí)采取行動(dòng)，貽誤了時(shí)機(jī)。他離開(kāi)后，公司又選用了很多數(shù)字化精英，最終做得還算不錯(cuò)，生產(chǎn)了柯達(dá)相機(jī)，完成了數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，雖然這花了很多年，但畢竟公司沒(méi)有消亡。與它形成對(duì)照的是寶麗來(lái)(Polaroid)，它生產(chǎn)即時(shí)成像的相機(jī)，寶麗來(lái)也沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到數(shù)碼時(shí)代的到來(lái)，后來(lái)行動(dòng)不夠快而倒閉了(雖然后來(lái)又有重生，但它到底消失了)。兩家公司都經(jīng)歷了外部巨大變動(dòng)的襲擊，結(jié)果不同，這給人啟示。
　　CBR：最后一點(diǎn)，你對(duì)中國(guó)的營(yíng)銷學(xué)研究有何評(píng)價(jià)?你對(duì)中國(guó)的營(yíng)銷efMP61isryXKk5b2efN8BA==學(xué)者有何建議?他們是否應(yīng)該依托中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者的獨(dú)特性發(fā)展出專屬的營(yíng)銷研究領(lǐng)域?還是應(yīng)該慢慢淡化這種獨(dú)特性而融入國(guó)際主流營(yíng)銷領(lǐng)域?
　　科特勒：我很尊重中國(guó)的營(yíng)銷學(xué)者，也在和一些人共事，我知道自己的書(shū)被用作教材，也在找人幫我把書(shū)處理得更加中國(guó)化。我覺(jué)得中國(guó)營(yíng)銷學(xué)者應(yīng)該做兩件事：一是發(fā)展?fàn)I銷方面的專才，對(duì)最近出現(xiàn)的新理論，無(wú)論是來(lái)自歐美還是其他地方，都能充分掌握，否則就很難傳授給學(xué)生具有全球視野的營(yíng)銷知識(shí)；另一方面，他們也應(yīng)創(chuàng)造新的理oD5vEvl6Xs+35rVcjk0agw==論，從中國(guó)實(shí)踐中得到的經(jīng)驗(yàn)也能令世界上其他國(guó)家受益。我覺(jué)得，如果能看到一本中國(guó)營(yíng)銷教授所寫(xiě)的書(shū)，或者是營(yíng)銷方面的陳述，能夠有新鮮的甚至是不同的觀點(diǎn)，我就是世界上最快樂(lè)的人了。即便采用我的理論，這我也不在乎。如果一位中國(guó)學(xué)者將細(xì)分、4P、定位等等采用中國(guó)的語(yǔ)匯表達(dá)出來(lái)，能讓人更好地理解市場(chǎng)，那也很有貢獻(xiàn)。掌握西方先進(jìn)理論，并創(chuàng)造自己的理論，這兩個(gè)方面都很重要。最好能產(chǎn)生有中國(guó)特色的成果，西方也能采用。理論與實(shí)踐的結(jié)合也很關(guān)鍵，有兩種案例適合中國(guó)的學(xué)者來(lái)寫(xiě)：一是當(dāng)企業(yè)遇到形形色色的問(wèn)題時(shí)，深入地問(wèn)學(xué)生會(huì)怎樣去解決；二是寫(xiě)那些做得很好的企業(yè)，最佳實(shí)踐，比如像聯(lián)想、海爾，深入分析它們?nèi)绾巫龅眠@么成功，更重要的是讓學(xué)生分析它下一步應(yīng)該怎么做，這樣學(xué)生們會(huì)辯論。一股的成功企業(yè)都是大型公司，目前很成功，但它們未來(lái)五年應(yīng)該如何投資和發(fā)展?這是值得深入思考