王興的案例很普遍地反映了技術(shù)創(chuàng)業(yè)者所面臨的四大問題。首先，作為執(zhí)著的創(chuàng)業(yè)者，王興過分強調(diào)以技術(shù)驅(qū)動商業(yè)，卻忽視了成功創(chuàng)業(yè)的背后往往是多元因素所決定的事實。尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，技術(shù)可能只是手段，真正的壁壘一定是商業(yè)模式和細致到位的服務(wù)。作為創(chuàng)始人，需要處理好與投資人的關(guān)系、與用戶的關(guān)系和與員工的關(guān)系。
　　其次，王興對中國整體的市場環(huán)境和消費環(huán)境并不了解，由于對中美互聯(lián)網(wǎng)的差異性沒有認知，他在消費者習慣尚未養(yǎng)成時就貿(mào)然將新的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想帶入中國，最終作為“領(lǐng)跑者”，付出了極高的市場教育成本，但創(chuàng)業(yè)項目卻接連失敗。
　　第三，即使有了戰(zhàn)略還不夠，如果看不到戰(zhàn)術(shù)落地之于戰(zhàn)略的重要性，仍然不能成功。譬如：如何找到那些能快速提升公司價值的要素?在什么時候融資，怎么融資，融“誰”的資?此外，對服務(wù)細節(jié)的忽視也是王興失敗的重要原因之一。
　　第四，如案例所述，王興只是一個執(zhí)著的創(chuàng)業(yè)者，他距離創(chuàng)業(yè)家，乃至成功企業(yè)家的道路還很長。原因之一在于他過分關(guān)心個人的興趣愛好，并且很難長期堅持下去，一旦項目“熬”不住，就選擇放棄，這是典型的創(chuàng)業(yè)者的做法。
　　正因如此，贏在起跑線的王興總是輸在終點。這樣的結(jié)局不免讓人惋惜。通過本案，我們能得出以下三個啟迪。其一，做正確的事需與用正確的方法做事結(jié)合，缺一不可。而事實上，好的戰(zhàn)略難在找到合適的人去執(zhí)行，這也是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司所面臨的共同問題。也正是這一原因，要求創(chuàng)業(yè)者能夠善待那些愿意追隨你的員工，用好激勵機制和動力機制，去推動各級員工發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，這才是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的最大財富。而對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的cB0，首要的工作是做好HR的管理工作。
　　其二，堅持但不固執(zhí)。對于處在發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)者來說，需要的是多方資源的加入，通過整合資源，為我所用，快速做強做大。這也是我們孵化器存在的價值所在。而另一方面，對于中小企業(yè)來說，更應(yīng)該清楚自己需要哪些資源，如何才能快速獲得。正如陳天橋之所以能如此成功，很大的原因是因為他是資源整合的高手。因此，王興們不要排斥他人的幫助，更不要輕易拒絕第三方的建議，畢竟有時“當局者迷，旁觀者清”。
　　最后，好的公司一定是“熬”出來的。一旦選定了在哪塊地里“挖井”，就要堅持深挖，一定有收獲；最忌諱的是到處挖。做公司也是一樣，如果認為戰(zhàn)略的方向正確，那么就要堅持下去。哪怕未來的規(guī)模大小不由自己說了算，但一定能夠擁有自己的一片天