《中歐商業(yè)評論》(下稱CBR)：前些年央企在海外進行了為數(shù)不少的礦業(yè)、資源和公司并購，金融危機讓這些海外投資一夜之間大為縮水。而中航油、東方航空等央企進行的套期保值等金融衍生交易也因為發(fā)生過巨虧而被輿論所詬病。怎么看待央企在一些重大并購和金融衍生交易的風險管理方面的教訓?
　　陳燚：這些事件在央企中并非常見現(xiàn)象，只是“壞孩子”特別容易引人注目，“好孩子”總是默默無聞。一方面，出現(xiàn)巨虧的企業(yè)多是因為欠缺相關(guān)人才，沒有清楚地認識到自身的能力就貿(mào)然行動；另一方面，它們在使用金融衍生工具時已經(jīng)超越了正常的風險對沖目的，而是出于投機套利等動機。這種行為類似于：一個人平時十分注意身體保健，每周運動、合理飲食、定期體檢，但某天他不考慮自身條件，執(zhí)意要進行徒手登山之類的危險運動，結(jié)果摔傷住院。因此，盡管按時體檢能夠使你的身體保持正常狀態(tài)，卻不能保證當你突然因某些強烈沖動而去做一些風險較大的事情時不發(fā)生危害。
　　CBR：但一個具有良好風險管理體系的企業(yè)，應該有某種機制來及時遏制這種投機沖動，就像這個人的家人可以在一開始就制止他去徒手登山一樣。
　　陳燚：是的，這個問題就上升到公司治理結(jié)構(gòu)層面了。以本次席卷全球的金融危機為例，由七個先進國家金融監(jiān)管機關(guān)所組成高階監(jiān)管機關(guān)團體(SeniorSupervisors Group，SSG)對危機成因進行深入研究后發(fā)布報告稱，垮掉的雷曼兄弟、貝爾斯登等投資銀行的破產(chǎn)其實并非因為它們的風Y/qTXdm6+Nxu1PD0h0fWFg==險管理工具和技術(shù)本身出了問題，深層次的癥結(jié)其實在公司治理結(jié)構(gòu)上。公司高管人員的巨額薪酬激勵計劃中，有很大一部分與“利潤”、“增長”掛鉤，導致高管罔顧風險、瘋狂逐利。所以，企業(yè)的風險管理不僅要有技術(shù)和工具的支撐，更需要合理的公司治理結(jié)構(gòu)配合，甚至需要融入公司的經(jīng)營哲學。
　　目前，很多國際企業(yè)都已經(jīng)設(shè)置了“首席風險官”(CRO，Chief Risk Officer)，從公司整體層面掌控風險。這并不意味著所有風險管理的工作都是他一個人的事情，或僅僅集中在他的部門里。好的風險控制體系內(nèi)嵌在組織日常運營的方方面面，首席風險官的工作是收集信息、持續(xù)監(jiān)控，形成風險的觀點和建議，及時向董事會報告。
　　據(jù)我所知，現(xiàn)在國有四大銀行和國內(nèi)一些股份制銀行大都設(shè)置了CRO這一職務，這是一位專司風險控制的高級管理人員。當然，銀行這類金融機構(gòu)有其特殊性，而其他傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，似乎目前國內(nèi)還沒有哪家公司專門設(shè)置CRO。這與國企的管理模式有關(guān)——多是“班子管理”，諸事由整個班子集體討論決定。一般來說，國有企業(yè)會設(shè)置一個“風險控制部”，由一位排名比較靠前的副總裁或者總會計師分管，但并不專職風控。
　　CBR：如你所言，華爾街高管們因為強市場化的、與業(yè)績高度掛鉤的薪酬激勵計劃而冒險。但中國國有企業(yè)的高管薪酬體制卻是“弱市場化”的——他們沒有動力把業(yè)績做得多么出色，但必須保證不出錯。這是否可被理解為央企的風險管理做得相對較好的重要原因?
　　陳燚：從專業(yè)的角度來說，企業(yè)進行風險管理有兩大驅(qū)動因素——業(yè)績驅(qū)動(Performance－Driven)和合規(guī)驅(qū)動(conformance－Driven)，這是兩個極端。華爾街的公司被業(yè)績過度驅(qū)動，引發(fā)金融海嘯，現(xiàn)在他們也在反思，這種盎格魯一撒克遜模式是否過于激進。中國國有企業(yè)則深受東方文化影響，講求中庸、尊重等級，風險管理偏重于“合規(guī)驅(qū)動”。這是東西方截然不同的經(jīng)營哲學。未來，中國國有企業(yè)應該在“踩油門”和“點剎車”之間尋找到某種平衡。目前，政府監(jiān)管層陸續(xù)開始出臺各種新的考核計劃，把對國企的考核往“價值增長”和“強市場化”方向校正。譬如2010年底開始全面實施的央企EVA考核，就是一種對公司治理價值驅(qū)動的嘗試，希望藉此能夠釋放國企潛能，部分沖抵文化方面的不足。
　　CBR：中國絕大部分企業(yè)是中小型民營企業(yè)。這些企業(yè)處于高度競爭的市場環(huán)境，面臨著各類不可控的風險，安全系數(shù)遠低于央企。對這類企業(yè)，你有什么樣的風險管理建議?
　　陳燚：正如你所言，中國的民營企業(yè)面臨的最大風險在于企業(yè)外部，包括體制環(huán)境的桎梏、國進民退之風潮等。所以現(xiàn)在大家都在呼吁給予民企“國民待遇”，為他們營造公平競爭的環(huán)境和氛圍。從企業(yè)內(nèi)部來說，民營企業(yè)面臨著很大的轉(zhuǎn)型風險——如何從家族企業(yè)轉(zhuǎn)變成具有完善的“委托－代理”架構(gòu)的現(xiàn)代企業(yè)。所謂“創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難”，民營企業(yè)的所有者必須調(diào)整思維模式和管理架構(gòu)，才能吸引和保留優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。
　　和央企不同，絕大部分民營企業(yè)存在“業(yè)績過度驅(qū)動”的問題，它們和國企一樣，未來需要在“合規(guī)驅(qū)動”和“業(yè)績驅(qū)動”中找到平衡，重新調(diào)整自己的經(jīng)營哲學。對于它們來說，單純采用一些風險管理的工具和方法，其結(jié)果只能是本末倒置。在使用工具和方法的時候，需要學會“抓大放小”，這是因為民營企業(yè)所具備或可供調(diào)動的資源較少，必須有所為有所不