“打包創(chuàng)新(Package Innovation)”將價(jià)值鏈上其他環(huán)節(jié)的價(jià)值整合進(jìn)入核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)增值。它改變的不是產(chǎn)品本身，而是顧客愿意為之支付的東西。
　　
　　20世紀(jì)90年代后期，電子產(chǎn)品零售商百思買(BestBuy)注意到退貨數(shù)量激增，顧客總是抱怨產(chǎn)品不能正常工作。但其實(shí)真正的問題往往是顧客不能正確安裝軟件，或者沒連好外圍設(shè)備。百思買意識(shí)到，結(jié)構(gòu)復(fù)雜、功能豐富的產(chǎn)品固然能讓自己賺取不菲利潤，但顧客卻往往不會(huì)自行操作。2002年，百思買看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，果斷收購了極客特工隊(duì)(GeekSquad)——一家?guī)椭M(fèi)者處理軟件安裝、病毒清理、網(wǎng)絡(luò)設(shè)置和數(shù)據(jù)備份等問題的企業(yè)，積極接觸顧客并提供上門服務(wù)。
　　百思買將極客特工隊(duì)提供的安裝和技術(shù)指導(dǎo)服務(wù)整合到其電子產(chǎn)品的初始銷售過程中，大大提高了銷售收入，并有效避免了由于用戶使用或操作錯(cuò)誤而引發(fā)的退貨現(xiàn)象。2009年，極客特工隊(duì)1萬多名員工提供電話服務(wù)次數(shù)高達(dá)400萬次，為百思買貢獻(xiàn)了7％的年收入。此舉引來其他電子產(chǎn)品零售商的效仿，希望將服務(wù)整合到以產(chǎn)品為中心的業(yè)務(wù)當(dāng)中，卻沒有一家能取得類似的品牌認(rèn)知度和績效回饋。
　　這個(gè)故事是IBM全球戰(zhàn)略服務(wù)部副總裁、合伙人索爾·伯爾曼(SaulJ.Berman)在其新著《NotFor Free》(哈佛商業(yè)評論出版社出版，書號(hào)lSBN：978-1-4221-3167-1)中所講的故事。索爾·伯爾曼在書中總結(jié)了一系列行之有效的收入創(chuàng)新策略，而“打包創(chuàng)新”(Package lnnovation)就是其中之一。
　　
　　價(jià)值“打包”
　　
　　打包創(chuàng)新改變的不是產(chǎn)品本身，而是顧客愿意為之支付的東西，換句話說，就是你“打包進(jìn)去”的東西——涉及整個(gè)價(jià)值鏈的廣泛競爭都屬于打包創(chuàng)新的范疇。打包創(chuàng)新有三種主要形式：組件化、價(jià)值整合和價(jià)值延伸(圖1)。
　　
　　與互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)碼產(chǎn)品關(guān)聯(lián)最緊密的打包創(chuàng)新形式是組件化，或是將既有產(chǎn)品拆分成較小的多個(gè)組件，以不同形式進(jìn)行貨幣化。一旦產(chǎn)品被拆分，也就能以不同形式重新組合，就像流行服飾的“混搭(Mash-ups)”。
　　價(jià)值整合涉及從價(jià)值鏈上游或下游尋找機(jī)會(huì)。百思買收購極客特工隊(duì)，就是將服務(wù)整合進(jìn)以產(chǎn)品為重心的零售商。在價(jià)值整合的打包創(chuàng)新過程中，企業(yè)可以從產(chǎn)品到服務(wù)，也可以從服務(wù)到產(chǎn)品，或者從多個(gè)不同來源的產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)建適合自己的組合等，無不囊括。
　　價(jià)值整合通常都是在同一價(jià)值鏈上進(jìn)行，價(jià)值延伸則允許企業(yè)擴(kuò)展到相鄰市場中。在娛樂行業(yè)內(nèi)，個(gè)人驅(qū)動(dòng)型品牌的延伸非常普遍，例如奧普拉·溫弗瑞(OprahWinfrey)、瑪莎·斯圖爾特(MarthaStewart)以及最近紅火的泰拉·班克斯(Tyra Banks)等，價(jià)值延伸允許企業(yè)利用營銷力量進(jìn)入并行領(lǐng)域。
　　
　　組件化：拆分與混搭創(chuàng)造價(jià)值
　　
　　組件化就是將產(chǎn)品切分成基本的組件，例如在軟件行業(yè)，程序套件中的獨(dú)立程序往往會(huì)反復(fù)循環(huán)使用，實(shí)現(xiàn)再次組件化和打包。組件化也會(huì)出現(xiàn)在一些貌似不可能的行業(yè)，例如酒店。四季酒店連鎖集團(tuán)(The Four Seasons hotel chain)不僅為住店客戶持續(xù)營造特定的環(huán)境和氛圍，還隨時(shí)隨地向客戶出售可以享受酒店般“體驗(yàn)”的組件——你既可以預(yù)訂一個(gè)房間，享受傳統(tǒng)的全套酒店服務(wù)；也可以購買其“組件”，例如床墊、床單或浴袍、拖鞋等，放在家里享用酒店般的品質(zhì)。
　　最令人矚目和信服的組件化案例發(fā)生在音樂領(lǐng)域。在數(shù)字化出現(xiàn)之前，音樂組件化往往只能出現(xiàn)在小眾市場，例如音樂發(fā)行商出售歌曲版權(quán)用于電影或商業(yè)配樂，而電影制片商常常只購買歌曲的一部分，例如高潮部分或過渡片段。
　　手機(jī)鈴聲是音樂組件化在大眾市場的普及。1997年，鈴聲進(jìn)入市場，日本青少年紛紛將其手機(jī)鈴聲換成自己喜愛的真人真唱歌曲中的片段。在日本的引領(lǐng)下，按照每首長20秒的歌曲片段收費(fèi)2美元計(jì)算，2004年全球范圍內(nèi)手機(jī)鈴聲的下載量所帶來的銷售額高達(dá)20億美元。在某些地方，時(shí)長20秒的手機(jī)鈴聲甚至比歌曲本身更流行——2004年在韓國，手機(jī)鈴聲的銷售額超過了其所截單曲的銷售額。
　　組件化在其他行業(yè)的應(yīng)用也日益增多，例如游戲。最近推出的《星球大戰(zhàn)：克隆戰(zhàn)爭》創(chuàng)作者是一個(gè)網(wǎng)站，允許玩家使用其游戲組件創(chuàng)建自己的星球大戰(zhàn)游戲。游戲玩家可以利用星球大戰(zhàn)中的人物和飛行器設(shè)計(jì)出一個(gè)競速或動(dòng)作游戲，然后再設(shè)計(jì)和布局賽道，包括障礙物和其他目標(biāo)(例如摧毀敵人基地)。隨后玩家可以將自己創(chuàng)作的游戲上傳到游戲社區(qū)網(wǎng)站以供其他玩家試玩，最后由試玩者投票選出最佳游戲作品。
　　
　　混搭魅力：將一件產(chǎn)品拆分成多個(gè)組件，之后這些組件重新組合以創(chuàng)作一件新產(chǎn)品的過程，被稱作為混搭。引申開來，混搭也可以將兩種互不相關(guān)的產(chǎn)品進(jìn)行組合，挖掘出非同尋常的潛在價(jià)值。一家德國公司擁有一項(xiàng)名為“船只跟蹤器(Vessel Tracker)”的服務(wù)，利用谷歌地球(Google Earth)軟件以及港口、船只的數(shù)據(jù)來跟蹤任何一艘已登記在案的遠(yuǎn)洋船只位置。這一服務(wù)功能對于物流管理人員和航運(yùn)經(jīng)紀(jì)人來說非常有用，一旦獲悉諸如去往舊金山途中的船載貨能力還有多大這樣的信息，就能極大地增加業(yè)務(wù)談判的成功籌碼。該公司的服務(wù)網(wǎng)站還開發(fā)了廣告業(yè)務(wù)，從免費(fèi)用戶身上開創(chuàng)額外的收入來源。
　　通過混搭來開展打包創(chuàng)新，關(guān)鍵在于放棄對某項(xiàng)價(jià)值資產(chǎn)的控制。這項(xiàng)資產(chǎn)可能是你提供的服務(wù)，也可能是你采集的數(shù)據(jù)。你可以向在混搭產(chǎn)品中使用了你資產(chǎn)的個(gè)人或企業(yè)收取費(fèi)用，或者銷售你利用別人資產(chǎn)所創(chuàng)造的混搭產(chǎn)品。當(dāng)然，允許別人使用你的資產(chǎn)或信息會(huì)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)比較極端的例子發(fā)生在“請來搶劫我(PleaseRob Me)”網(wǎng)站身上。該網(wǎng)站從推特(Twitter)和四方(Foursquare，一家手機(jī)地理位置共享服務(wù)商)那里收集信息資料，顯示那些標(biāo)明自己狀態(tài)為“不在家”的用戶信息。鑒于很多推特用戶都使用實(shí)名，該網(wǎng)站趁勢提供一種思維演練，看聰明的盜賊究竟怎樣利用少量信息識(shí)別“機(jī)會(huì)”，趁機(jī)入室偷竊。
　　
　　價(jià)值整合：鏈條上的創(chuàng)新
　　
　　崇尚價(jià)值整合的人都深知，價(jià)值鏈上消費(fèi)者的需求或欲望都是可變的——今天的掌權(quán)者明天就可能會(huì)成為失勢者。
　　力量的改變究竟有多快呢?音樂再次為我們提供了一個(gè)鮮活的例子。音樂產(chǎn)業(yè)的真正創(chuàng)新者可能是諸如蘋果公司一類的播放設(shè)備制造商，它們將播放設(shè)備銷售、音樂購買以及音樂編目和組織整合成一種輕松的無縫體驗(yàn)，而唱片公司和零售商則在爭先恐后地削減費(fèi)用卻不是創(chuàng)新。在價(jià)值發(fā)生轉(zhuǎn)移迫使你整合之前，企業(yè)應(yīng)該積極尋求機(jī)會(huì)將價(jià)值整合到自己的產(chǎn)品當(dāng)中，這是人們從音樂產(chǎn)業(yè)方面所吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
　　“服務(wù)化”，或者以租賃或服務(wù)費(fèi)的方式將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成服務(wù)，是價(jià)值整合的一種主要方法，也是資本設(shè)備制造商如通用電氣公司常采用的方法。全球領(lǐng)先的方塊地毯制造商lnterface公司針對商業(yè)地毯業(yè)務(wù)，為客戶提供了一種有悖于常理的服務(wù)方案。商業(yè)設(shè)施中使用的地毯往往每幾年就需要更換。然而雖然踩踏部分的地毯大都已經(jīng)磨損，但家具和設(shè)備之下的地毯卻保持完好。因此Interface公司提供了一種服務(wù)——地毯租賃。在租賃期內(nèi)，用戶只需要更換出現(xiàn)磨損的方塊地毯。這樣一來，用戶節(jié)省了開支，Interface公司也回收了被替換的磨損地毯，進(jìn)行廢物循環(huán)利用處理，大幅削減新方塊地毯的生產(chǎn)成本。
　　工業(yè)潤滑油生產(chǎn)商嘉實(shí)多公司(Castrol)也在做著類似的事情，公司提供Castro Complete解決方案，一項(xiàng)附帶于潤滑油產(chǎn)品銷售的服務(wù)，包括員工培訓(xùn)、法律法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)的遵守、產(chǎn)品壽命期終止后的產(chǎn)品處置或重新提煉等一系列服務(wù)。在這個(gè)注重環(huán)境保護(hù)的年代，諸如Interface公司和嘉實(shí)多公司的服務(wù)模式，能夠讓制造商們更容易遵守相關(guān)法律，因?yàn)樗鼈冊诋a(chǎn)品使用壽命期結(jié)束時(shí)對產(chǎn)品進(jìn)行了回收，并且能夠追蹤回收物的去向，同時(shí)循環(huán)利用材料，降低成本。
　　
　　價(jià)值延伸：取長補(bǔ)短
　　
　　在名人界，價(jià)值延伸的例子不勝枚舉。憑借自己的名氣，音樂明星格溫·史蒂芬妮(GwenStefani)和肖恩·康姆斯(SeanCombs)進(jìn)軍服裝業(yè)，創(chuàng)建了自己的服裝品牌；藝人詹妮弗·洛佩茲(Jennifer Lopez)創(chuàng)建了香水品牌；演員格溫妮絲·帕特洛(GwynethPaltrow)創(chuàng)辦了有關(guān)時(shí)尚生活的網(wǎng)絡(luò)雜志GOOP。專業(yè)“家政女王”瑪莎·斯圖爾特涉足更多，從脫口秀節(jié)目到雜志、亞麻布品、餐具以及地毯，都有她的身影。
　　強(qiáng)勢、正面印象的品牌延伸自然而然，但有著負(fù)面聯(lián)想的品牌延伸又會(huì)出現(xiàn)什么情況呢?
　　盡管耐克是世界上最著名的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服裝品牌之一，但它曾經(jīng)因?yàn)槠湫瑥S不人道和惡劣的工作環(huán)境而廣受抨擊，在某些行業(yè)或圈子里，耐克被視為是以犧牲工人福利和健康為代價(jià)，獲取巨額利潤的品牌。匡威公司(Converse)卻截然相反。有很多匡威鞋子的鞋面是用帆布、有機(jī)棉甚至大麻纖維做的，鞋底則用回收橡膠制成。如今的匡威已經(jīng)成為網(wǎng)上運(yùn)動(dòng)鞋零售商Zappos公司最暢銷的環(huán)境友好型運(yùn)動(dòng)鞋品牌。由于在社會(huì)責(zé)任方面，耐克和匡威所展示的是兩種完全不同的形象，所以，耐克公司在2001年匡威公司破產(chǎn)時(shí)收購了匡威。通過保持匡威品牌的獨(dú)立性，耐克將其觸角延伸進(jìn)了自己無法進(jìn)入的市場。
　　時(shí)裝公司阿瑪尼(Armani)也采取了類似的策略。針對不同的消費(fèi)市場創(chuàng)建了不同的品牌，例如高級(jí)成衣品牌Giorgio Armani、休閑服品牌Armani Exchange以及針對年輕消費(fèi)人群的品牌XO。
　　谷歌則將其品牌從搜索業(yè)務(wù)(Google，Com)延伸到視頻(You Tube)、操作系統(tǒng)(Android)、設(shè)備(Droid和Google TV)等業(yè)務(wù)上，所有這些業(yè)務(wù)都是相互關(guān)聯(lián)的。這也意味著，從淵源來看，它們都是谷歌核心業(yè)務(wù)即“信息可被獲取和分析”的一部分，也向我們展示了，一種品牌是如何發(fā)展其核心技術(shù)并成功應(yīng)用于不同平臺(tái)和媒體的。
　　
　　打包創(chuàng)新的五個(gè)法則
　　
　　當(dāng)企業(yè)開展頭腦風(fēng)暴來討論產(chǎn)品該走向何處時(shí)，“打包創(chuàng)新”提供了很好的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
　　
　　及早融入潮流：你可能并不需要成為首先識(shí)別新潮流的人，但必須成為及早響應(yīng)潮流的人。數(shù)碼產(chǎn)品的生命周期往往很短，僅僅為數(shù)月而不是幾年。以壽命較長的手機(jī)鈴聲為例，從其市場開始騰飛到最后衰退，時(shí)長不到10年。
　　準(zhǔn)確評估人群：要對你的消費(fèi)人群進(jìn)行準(zhǔn)確評估，以便針對新的價(jià)值包以及不同細(xì)分市場所認(rèn)可的價(jià)值，開發(fā)出恰當(dāng)?shù)亩▋r(jià)模型。從邏輯上來講，時(shí)長僅為20秒的鈴聲應(yīng)當(dāng)標(biāo)價(jià)0.5美元甚至更少，但賣方的成功在于膽識(shí)——將價(jià)格設(shè)定為2美元，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)定年輕消費(fèi)者往往愿意支付2美元以上的價(jià)格購買手機(jī)鈴聲。事實(shí)的確如此。
　　
　　坦然面對風(fēng)險(xiǎn)和不確定性：將產(chǎn)品分割成多個(gè)組件，可能會(huì)讓消費(fèi)者以你從未預(yù)期的方式來使用這些組件，因此，你可能無法看到產(chǎn)品以一種最有利的方式呈現(xiàn)。
　　以耐克公司在運(yùn)動(dòng)鞋組件化上的經(jīng)歷為例。2000年，耐克開辦了一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，讓消費(fèi)者可以通過組件搭配來創(chuàng)作自己的運(yùn)動(dòng)鞋，希望藉此給消費(fèi)者一個(gè)個(gè)性化定制運(yùn)動(dòng)鞋的機(jī)會(huì)。大多數(shù)顧客都很中規(guī)中矩地使用這項(xiàng)服務(wù)，例如，深粉色的鞋底搭配銀色的鞋面。但麻省理工大學(xué)的學(xué)生喬納·佩雷蒂(Jonah Peretti)卻要求在其定制的帆布膠底運(yùn)動(dòng)鞋鞋面上繡上“血汗工廠”字樣，一旦這種個(gè)性化的交易公開化，必然再次引發(fā)公眾對耐克鞋業(yè)公司的批評。這種創(chuàng)造性的表達(dá)無疑會(huì)給耐克品牌帶來傷害，但不可否認(rèn)的是，讓顧客使用產(chǎn)品組件策略的收入潛力是有利用價(jià)值的。激進(jìn)主義者及其他人在進(jìn)行產(chǎn)品組裝時(shí)都不可避免地有自己的目的，但公司也可以從他們的組裝中受益。
　　
　　不要對產(chǎn)品下定義：要習(xí)慣于不去明確你真正的產(chǎn)品是什么，以及誰是你的競爭對手。10年前，百思買認(rèn)為其主要競爭對手是其他消費(fèi)電子產(chǎn)品零售商，例如電路城、CompUSA甚至沃爾瑪。而如今，它需要對抗的是來自AT&T在掌上電子設(shè)備上，來自時(shí)代華納在DVR功能上的競爭。2010年，百思買公司再次將其銷售產(chǎn)品定位轉(zhuǎn)向自主品牌的筆記本電腦。
　　在數(shù)字產(chǎn)品世界，相對價(jià)值會(huì)根據(jù)產(chǎn)品和市場的情況而持續(xù)改變?？箵魞r(jià)格侵蝕或價(jià)值轉(zhuǎn)移的方式將會(huì)變得更加靈活。音樂唱片公司往往認(rèn)為其產(chǎn)品只是一種物理錄制品。如今的音樂作品都是個(gè)人歌曲，甚至是從演唱會(huì)和商品化作品中截錄的片段。只要在產(chǎn)品或空間范圍的界定上不太過于短視，企業(yè)就能夠找到更多的機(jī)會(huì)來擴(kuò)大創(chuàng)收范圍。
　　
　　支持合作：有些機(jī)會(huì)通過合作伙伴甚至被收購企業(yè)來消化可能更好。在當(dāng)前環(huán)境下，數(shù)字化造就了內(nèi)容、設(shè)備以及服務(wù)之間的多樣融合，能夠提供同一拼圖的不同拼塊企業(yè)之間的聯(lián)盟變得更重要。了解自己的專長所在，了解你需要幫助的地方，會(huì)讓你的打包創(chuàng)新變得更快、更有