極富洞察力的領(lǐng)導(dǎo)者們總是能夠從陳詞濫調(diào)中發(fā)現(xiàn)深邃變革，從新潮概念中捕獲切實(shí)商機(jī)，正如同他們?cè)谄脚_(tái)和開(kāi)放中所做的那樣。互聯(lián)網(wǎng)所要解決的是樸素的生產(chǎn)和消費(fèi)、供給和需求的問(wèn)題，不過(guò)是用新的方法。于是，對(duì)特定問(wèn)題域的新解法就形成了創(chuàng)新，它意味著打破舊的、形成新的供需關(guān)系。
　　供需之間的依賴(lài)死鎖，是創(chuàng)新的最大羈絆。這不是一個(gè)新概念，早在BBS時(shí)代，一個(gè)活躍社區(qū)或者版面的形成就是借助于閱讀者和發(fā)帖者之間的正反饋循環(huán)而逐步達(dá)成的。這是商業(yè)邏輯，無(wú)關(guān)技術(shù)，但技術(shù)變革帶來(lái)更好的潤(rùn)滑劑，提高正反饋的增益，使得原本無(wú)法成立的商業(yè)邏輯得以成立或者效率更高。
　　這種從無(wú)到有的創(chuàng)新，被哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森(clayton M.Christensen)命名為“破壞式創(chuàng)新”。成功的破壞式創(chuàng)新者通過(guò)創(chuàng)造出讓客戶或消費(fèi)者具有更低進(jìn)入門(mén)檻的服務(wù)，而勝出那些運(yùn)轉(zhuǎn)在舊商業(yè)邏輯上、進(jìn)行持續(xù)性創(chuàng)新的企業(yè)。
　　
　　創(chuàng)新2.0的結(jié)實(shí)力量
　　
　　開(kāi)放平臺(tái)就是破壞式創(chuàng)新在應(yīng)用開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的解決方案。因?yàn)榇蚱埔蕾?lài)死鎖所需的成本可能會(huì)很高，中小開(kāi)發(fā)者無(wú)法承受，而通過(guò)向中小開(kāi)發(fā)者共享并注入自己擁有的龐大資源，幫助他們以更低的成本、更快的速度打破依賴(lài)死鎖，實(shí)現(xiàn)破壞型創(chuàng)新，這就是開(kāi)放平臺(tái)。
　　通過(guò)大大降低開(kāi)發(fā)者在破壞式創(chuàng)新實(shí)踐中取得成功的門(mén)檻，開(kāi)放平臺(tái)這種新型的創(chuàng)新模式一舉趕超了傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新模式，吸引了全球目光，引導(dǎo)了創(chuàng)新模式的潮流。我們把這種新型的創(chuàng)新模式稱(chēng)為“創(chuàng)新2.0”，而創(chuàng)新2.0的出現(xiàn)和成功，也是一種破壞型創(chuàng)新。
　　蘋(píng)果公司在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域巨大成功的取得便是踐行這一模式的典范。應(yīng)用商店模式相比傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商的SP(服務(wù)提供商)模式以及傳統(tǒng)手機(jī)廠商的定制開(kāi)發(fā)模式來(lái)說(shuō)，就是不折不扣的破壞式創(chuàng)新。蘋(píng)果贏了，因?yàn)槠茐氖絼?chuàng)新的法則是“后來(lái)者居上”。應(yīng)用商店很簡(jiǎn)單，但蘋(píng)果用相當(dāng)于諾基亞四分之一的研發(fā)成本就取得了六倍于后者的利潤(rùn)，這就是開(kāi)放平臺(tái)創(chuàng)新2.0結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的力量。開(kāi)放平臺(tái)的開(kāi)放與開(kāi)源軟件的開(kāi)放是不同層次的。蘋(píng)果手機(jī)的軟硬件都是封閉的，卻絲毫不影響蘋(píng)果應(yīng)用商店成為移動(dòng)開(kāi)放平臺(tái)的事實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者。
　　這是一個(gè)需求稀缺的時(shí)代，每個(gè)人都被過(guò)載的信息和繁瑣的軟件所困擾。我們不希望嘗試更多，我們不想在選擇中迷失。因此，激發(fā)用戶需求并把這些用戶資源開(kāi)放，是最有價(jià)值的開(kāi)放。這正是蘋(píng)果所做的——它成功激發(fā)了用戶在移動(dòng)終端“玩”應(yīng)用的需求，使得開(kāi)發(fā)者有機(jī)會(huì)去滿足這些需求并因此獲利。Facebook也是這么做的。每個(gè)月有70％的Facebook用戶會(huì)使用Facebook平臺(tái)上的應(yīng)用，這就是成功的、有價(jià)值的開(kāi)放，因?yàn)樗鼘?shí)實(shí)在在地給開(kāi)發(fā)者帶去了用戶資源。
　　我們?cè)谶@里論及的開(kāi)放，是對(duì)平臺(tái)開(kāi)發(fā)者的全方位開(kāi)放。在美國(guó)，這股浪潮由Facebook在2007年5月的開(kāi)放平臺(tái)戰(zhàn)略引發(fā)，經(jīng)由蘋(píng)果于2008年7月上線的應(yīng)用商店帶來(lái)的移動(dòng)應(yīng)用開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，接二連三的神話將開(kāi)放平臺(tái)不斷推向高潮。
　　
　　開(kāi)放平臺(tái)的“長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)學(xué)”
　　
　　開(kāi)放平臺(tái)不是空中樓閣，而是有著切實(shí)的經(jīng)濟(jì)理想。它建立在互聯(lián)網(wǎng)長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)理論的基礎(chǔ)之上，受益于此，亦受其局限。
　　長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)表明，需求曲線正在變得更加平坦，長(zhǎng)尾市場(chǎng)的收入和短頭市場(chǎng)收入總量相當(dāng)。(圖中曲線1代表需求：曲線3代表收入)
　　
　　需求曲線的平坦化對(duì)某些平臺(tái)而言不是一個(gè)好事情。比如應(yīng)用的平臺(tái)。因?yàn)閼?yīng)用是具有多樣性的。這種多樣性不能被約化，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)。它們只能被更加柔性化、更加個(gè)性化地生產(chǎn)。
　　在沒(méi)有開(kāi)放的情況下，平臺(tái)自身為了生產(chǎn)這些多樣化的應(yīng)用，在需求分析、應(yīng)用開(kāi)發(fā)、應(yīng)用運(yùn)營(yíng)、軟硬件等各方面都需要投入成本。其成本的增長(zhǎng)隨著需求曲線的延伸而呈線性甚至指數(shù)級(jí)別迅速增長(zhǎng)。所以，一個(gè)不開(kāi)放的平臺(tái)只能抓大放小，集中精力做好幾款最被需要的應(yīng)用或業(yè)務(wù)。(曲線4：開(kāi)放前的成本)
　　需求曲線平坦化徹底擊碎抓大放小的夢(mèng)想。一個(gè)不能滿足多樣性需求的平臺(tái)會(huì)很快被互聯(lián)網(wǎng)前進(jìn)的車(chē)輪碾碎，因?yàn)樗軌蜃プ〉膸卓顟?yīng)用或業(yè)務(wù)的收益甚至已不足以支撐自身龐大機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)。
　　因此，開(kāi)放平臺(tái)經(jīng)濟(jì)學(xué)應(yīng)運(yùn)而生。通過(guò)引入開(kāi)放平臺(tái)，雖然初期成本更高了，但由于第三方開(kāi)發(fā)者分擔(dān)了研發(fā)、試錯(cuò)、運(yùn)營(yíng)等高額成本，且更高效率地滿足了尾部多樣化的需求，從而大大減緩了平臺(tái)成本的增長(zhǎng)，推遲了成本一收益臨界點(diǎn)的到來(lái)。(曲線2：開(kāi)放后的成本)
　　臨界點(diǎn)的推遲給平臺(tái)帶來(lái)的最大好處不是從應(yīng)用中分成那一點(diǎn)利潤(rùn)，而是使其第一次有可能在保持特定滿意度的情況下，把核心業(yè)務(wù)拓展到數(shù)倍的用戶群體，或者在特定的巨大用戶群體中大大提高滿意度，從而大幅提高核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額，或建立穩(wěn)固的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(直線5：核心業(yè)務(wù)的發(fā)展)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也走上了開(kāi)放平臺(tái)之路，但業(yè)界在這條路上卻是那么地步履維艱。
　　但是，開(kāi)放平臺(tái)之上的新經(jīng)濟(jì)關(guān)系同樣受到長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)的局限——雖然已經(jīng)超越了帕累托分布的分配失衡，但依然無(wú)法進(jìn)一步解放和提升個(gè)體生產(chǎn)力，從而使長(zhǎng)尾超越頭部。這一偉大目標(biāo)，也許需要人類(lèi)對(duì)于社會(huì)生產(chǎn)和組織的理論及實(shí)踐上有新的突破才有可能達(dá)成。
　　
　　中國(guó)開(kāi)放平臺(tái)的兩次浪潮
　　
　　2008年的第一波浪潮早在2008年1月，搜狐就高調(diào)推出了“博客開(kāi)放平臺(tái)”的搜狐博客3.1版，其核心就是所謂“搜狐博客開(kāi)放平臺(tái)”。但是很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)開(kāi)發(fā)“小插件”(Widget)放到搜狐個(gè)人博客上的“開(kāi)放平臺(tái)”用處不大。在這個(gè)生態(tài)圈里，包括了搜狐、小插件開(kāi)發(fā)者、博主和讀者四個(gè)群體。然而博客的主要業(yè)務(wù)邏輯是博主寫(xiě)文章，讀者看文章。比之既有的增進(jìn)博客功能的模塊，引入這個(gè)“小插件”平臺(tái)對(duì)于促進(jìn)“博主一讀者”邏輯并無(wú)增益。我把這個(gè)問(wèn)題稱(chēng)為長(zhǎng)尾化不足。也就是說(shuō)，博客這個(gè)長(zhǎng)尾業(yè)務(wù)在應(yīng)用推廣方面富集不到足夠的資源。
　　當(dāng)年的4月，進(jìn)軍中國(guó)的聚友網(wǎng)(myspace.cn)宣布開(kāi)放。聚友的博客屬性加之其在中國(guó)式微的影響力，導(dǎo)致此舉亦未能在業(yè)界掀起一絲波瀾。6月，GoogIe中國(guó)宣布了“開(kāi)放平臺(tái)戰(zhàn)略”，意在推動(dòng)其OpenSocial標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)開(kāi)放平臺(tái)潮流。但是谷歌犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。第一，沒(méi)有過(guò)硬產(chǎn)品支撐的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是不會(huì)成功的。這也是OpenSocjaI和Android命運(yùn)截然不同的原因之一；第二，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)既不是開(kāi)放平臺(tái)成功的理由，更不是開(kāi)放平臺(tái)最核心的價(jià)值。而Google因?yàn)檫^(guò)于純粹的技術(shù)導(dǎo)向收獲失敗。
　　真正在國(guó)內(nèi)掀起開(kāi)放平臺(tái)一波高潮的是校內(nèi)網(wǎng)——這個(gè)中國(guó)曾經(jīng)最成功的SNS(社交網(wǎng)站)之一。校內(nèi)網(wǎng)在2008年7月發(fā)布了開(kāi)放平臺(tái)戰(zhàn)略，后來(lái)的開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)游戲取得巨大成功。然而時(shí)至今日，校內(nèi)網(wǎng)已經(jīng)改名人人網(wǎng)，開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)也已被騰訊收入囊中，好戲已經(jīng)落幕，觀眾只是隱約記得當(dāng)年日夜偷菜的瘋狂。
　　校內(nèi)網(wǎng)以及其后51網(wǎng)的開(kāi)放平臺(tái)，因?yàn)閺?fù)刻Facebook的經(jīng)驗(yàn)而取得一定成功，但遺憾的是，由于大環(huán)境、經(jīng)驗(yàn)以及心態(tài)等諸方面問(wèn)題，并未能取得開(kāi)放戰(zhàn)略的持續(xù)成功。其后開(kāi)心網(wǎng)不開(kāi)放平臺(tái)而靠自主研發(fā)搶車(chē)位和偷菜盡領(lǐng)風(fēng)騷，反證了前者并未成功地把開(kāi)放平臺(tái)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　其間，還有康盛創(chuàng)想試圖借助其旗下SNS產(chǎn)品UCenter打造一種“分布式”的開(kāi)放平臺(tái)，稱(chēng)之為“漫游”。UCenter使得個(gè)人站長(zhǎng)可以方便地搭建一個(gè)SNS網(wǎng)站，康盛創(chuàng)想的意圖是把眾多SNS網(wǎng)站的資源匯聚起來(lái)，讓這些SNS的用戶都可以到康盛創(chuàng)想的開(kāi)放平臺(tái)上去安裝應(yīng)用?！奥巍钡乃悸肥切碌?，但遇到的問(wèn)題是舊的。和搜狐博客開(kāi)放平臺(tái)類(lèi)似，康盛創(chuàng)想的“漫游”未能解決業(yè)務(wù)長(zhǎng)尾化不足的問(wèn)題。
　　2009年3月，雅虎中國(guó)也宣布推出“雅虎關(guān)系”開(kāi)放平臺(tái)的計(jì)劃。然而開(kāi)放平臺(tái)是業(yè)務(wù)成功的結(jié)果，而不是業(yè)務(wù)成功的原因。當(dāng)時(shí)我曾撰文指出“開(kāi)放平臺(tái)不是偉哥”。當(dāng)年10月，“雅虎關(guān)系”宣布徹底關(guān)閉。
　　隨著2009年10月騰訊收購(gòu)開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)、2010年8月騰訊收購(gòu)康盛創(chuàng)想，各家SNS或堅(jiān)持不開(kāi)放(如開(kāi)心網(wǎng))、或倒閉(如雅虎關(guān)系)、或政策趨向封閉(如人人網(wǎng))，國(guó)內(nèi)的第一次開(kāi)放平臺(tái)浪潮就此消退。
　　2010年的第二波浪潮南派翹楚淘寶網(wǎng)2008年底宣布實(shí)施開(kāi)放平臺(tái)計(jì)劃。經(jīng)過(guò)兩年多的經(jīng)營(yíng)，取得了一定的成績(jī)。截至2010年底，淘寶開(kāi)放平臺(tái)上已擁有11萬(wàn)注冊(cè)開(kāi)發(fā)者，每天淘寶API調(diào)用數(shù)達(dá)到7億次，并產(chǎn)生了諸如好店鋪、淘大獎(jiǎng)等數(shù)十個(gè)年入百萬(wàn)級(jí)別的應(yīng)用。
　　2010年7月，新浪微博開(kāi)放平臺(tái)正式上線。北派元老新浪網(wǎng)的這一舉動(dòng)被看作是第二次開(kāi)放平臺(tái)浪潮興起的標(biāo)志性事件之一。同年8月，網(wǎng)游公司盛大推出開(kāi)放平臺(tái)，與游戲開(kāi)發(fā)者共享盛大的玩家資源。9月，一向以封閉的跟隨式創(chuàng)新而著稱(chēng)的騰訊更是推出了其社區(qū)開(kāi)放平臺(tái)。經(jīng)過(guò)短短數(shù)月的運(yùn)營(yíng)，便造就了諸如“夢(mèng)幻海底”這樣日活躍用戶數(shù)超過(guò)1000萬(wàn)、單月分成超過(guò)500萬(wàn)元的應(yīng)用神話。
　　曾經(jīng)風(fēng)靡白領(lǐng)群體的SNS開(kāi)心網(wǎng)，也推出了開(kāi)放平臺(tái)并逐步降低了接入門(mén)檻，無(wú)奈時(shí)機(jī)不再。剛剛上市的奇虎360一口氣推出了團(tuán)購(gòu)開(kāi)放平臺(tái)、桌面應(yīng)用開(kāi)放平臺(tái)、瀏覽器應(yīng)用開(kāi)放平臺(tái)等一系列開(kāi)放平臺(tái)。以2010年為界，國(guó)內(nèi)的第二次開(kāi)放平臺(tái)浪潮宣告到來(lái)。
　　值得一提的是，2009年8月中國(guó)移動(dòng)Mobile Market的上線，標(biāo)志著運(yùn)營(yíng)商也開(kāi)始加入到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和開(kāi)放平臺(tái)的大潮中來(lái)。2010年3月，中國(guó)電信也宣布上線了其手機(jī)應(yīng)用軟件商城“天翼空間”。不過(guò)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新游戲規(guī)則下，運(yùn)營(yíng)商還需要摸索。
　　
　　
　　去偽存真談“開(kāi)放”
　　
　　對(duì)比國(guó)外從Facebook到蘋(píng)果、從互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放平臺(tái)之路，國(guó)內(nèi)開(kāi)放平臺(tái)的兩次浪潮令人回味，從中我們可以總結(jié)出導(dǎo)致開(kāi)放平臺(tái)失敗的兩個(gè)教訓(xùn)。
　　兩個(gè)教訓(xùn)首先，擁有一個(gè)成功的業(yè)務(wù)是開(kāi)放平臺(tái)戰(zhàn)略成功的必要不充分條件。在這一點(diǎn)上，企業(yè)通常會(huì)犯兩類(lèi)錯(cuò)誤。第一類(lèi)錯(cuò)誤是因果顛倒。一上來(lái)就以構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)為目標(biāo)，而不是從一個(gè)業(yè)務(wù)方向做起；或者把開(kāi)放平臺(tái)戰(zhàn)略當(dāng)成是業(yè)務(wù)成功的法寶，而不是專(zhuān)注于先把業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，這是極大的錯(cuò)誤。沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)勁的長(zhǎng)尾業(yè)務(wù)所富集的巨大資源，無(wú)論你如何開(kāi)放都不會(huì)有一點(diǎn)吸引力，最終平臺(tái)也會(huì)隨著業(yè)務(wù)一損俱損。
　　走向平臺(tái)的最佳路線圖是從一個(gè)業(yè)務(wù)角度進(jìn)入，通過(guò)
　　不斷做大，富集資源，在合適的時(shí)機(jī)開(kāi)放。正如Facebook所做的那樣，開(kāi)始不過(guò)是一個(gè)校內(nèi)照片打分網(wǎng)站，逐步建立關(guān)系系統(tǒng)進(jìn)化為SNS，走出校門(mén)聚合千萬(wàn)用戶，最終才開(kāi)放其巨大的用戶關(guān)系資源。
　　在蘋(píng)果之前，包括諾基亞在內(nèi)的一眾手機(jī)廠商無(wú)數(shù)次試圖打造應(yīng)用商店模式，卻都鎩羽而歸。而蘋(píng)果在很好地解決了市場(chǎng)、發(fā)布、收費(fèi)等問(wèn)題后，整個(gè)應(yīng)用商店模式才得以暢通。從某種程度上可以說(shuō)，蘋(píng)果投入巨資打造了一個(gè)開(kāi)放平臺(tái)，通過(guò)應(yīng)用商店模式把自己的高端用戶資源與眾多開(kāi)發(fā)者共享，拯救了這一模式。
　　第二類(lèi)錯(cuò)誤是試圖一蹴而就，沒(méi)有把開(kāi)放平臺(tái)作為一個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)品加以投資，急于殺雞取卵。由于功利心態(tài)蓋過(guò)共享心態(tài)，與開(kāi)發(fā)者爭(zhēng)利，最終走向雙雙失敗。在這一點(diǎn)上，于內(nèi)需要平臺(tái)自律，于外需要法制健全，而目前在國(guó)內(nèi)，這兩點(diǎn)普遍較為缺失。有些平臺(tái)既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，大肆抄襲開(kāi)發(fā)者的創(chuàng)意，為業(yè)界所不齒。
　　開(kāi)放你的核心價(jià)值開(kāi)放平臺(tái)有三個(gè)層次，只有真正深層次地開(kāi)放用戶資源，才是最有價(jià)值的開(kāi)放。對(duì)Facebook而言，這三個(gè)層次是展現(xiàn)層、接口層、數(shù)據(jù)層。對(duì)蘋(píng)果而言，這三個(gè)層次是渠道、SDK(開(kāi)發(fā)工具)、系統(tǒng)軟硬件。
　　有價(jià)值的開(kāi)放，就要開(kāi)放你最深層的、有價(jià)值的資源。如果用戶的關(guān)系數(shù)據(jù)是形成應(yīng)用傳播最重要的觸及用戶的資源，那么就將其開(kāi)放，像Facebook做的那樣；如果分銷(xiāo)渠道是最重要的觸及用戶的資源，那么就將其開(kāi)放，像蘋(píng)果做的那樣。非如此，無(wú)價(jià)值。
　　沒(méi)有價(jià)值的東西，縱然開(kāi)放又有什么用呢?比如運(yùn)營(yíng)商參與到應(yīng)用商店模式中，就沒(méi)有利用到它既有的通信用戶的巨大資源，因?yàn)橥ㄐ庞脩艉蛻?yīng)用商店用戶之間沒(méi)有一個(gè)自然轉(zhuǎn)化的渠道。運(yùn)營(yíng)商最有價(jià)值的資源在于通信業(yè)務(wù)和能力，如果能夠深入探索對(duì)VAS(增值服務(wù))、Operator Billing(運(yùn)營(yíng)商支付)等方面的開(kāi)放，必將能夠取得巨大成功。當(dāng)然，要做好這些事情，一直為垃圾短信、惡意扣費(fèi)所困擾的運(yùn)營(yíng)商需要鼓起更大的勇氣。
　　不是所有開(kāi)放都叫“平臺(tái)開(kāi)放”此外，工具性的業(yè)務(wù)本身就應(yīng)該是開(kāi)放的，但基于這種開(kāi)放性無(wú)法構(gòu)筑開(kāi)放平臺(tái)。比如在線支付業(yè)務(wù)就是一個(gè)工具性的業(yè)務(wù)，它的成功本來(lái)就依賴(lài)于其他業(yè)務(wù)對(duì)它的使用。用戶只有在需要完成支付的時(shí)候才跳轉(zhuǎn)到它的網(wǎng)站上，支付完畢當(dāng)即離開(kāi)，因此它只是一個(gè)渠道，對(duì)用戶不會(huì)產(chǎn)生絲毫黏性，亦即其不擁有任何用戶資源可供開(kāi)放和共享，也就無(wú)法成為一個(gè)開(kāi)放平臺(tái)。此類(lèi)業(yè)務(wù)注定是開(kāi)放平臺(tái)的子集或補(bǔ)充，而不是主體。云計(jì)算便是一例。云計(jì)算通過(guò)開(kāi)放API(應(yīng)用編程接口)實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施的按需所用，為開(kāi)放平臺(tái)提供有益的補(bǔ)充，降低創(chuàng)新的成本。但那些把開(kāi)放APl宣傳為開(kāi)放平臺(tái)的做法，可以休矣。
　　
　　三大矛盾無(wú)可回避
　　
　　在開(kāi)放平臺(tái)的發(fā)展和實(shí)踐中，有三個(gè)深刻的矛盾存在。
　　開(kāi)放和封閉的矛盾互聯(lián)網(wǎng)取得如此巨大的成功，皆因其打破疆界，將長(zhǎng)尾延伸到世界每一個(gè)角落，并通過(guò)無(wú)邊界的馬太效應(yīng)富集資源和利潤(rùn)。為了達(dá)致足可富集充足資源和利潤(rùn)的馬太效應(yīng)，互聯(lián)網(wǎng)采用了開(kāi)放式鎖定的模式——接入開(kāi)放，數(shù)據(jù)鎖定。年初Google和Facebook為用戶數(shù)據(jù)導(dǎo)出／導(dǎo)入而兵戎相見(jiàn)，就是因?yàn)檫@種開(kāi)放式鎖定所觸發(fā)的巨大矛盾。
　　蘋(píng)果公司更是因其開(kāi)放性而飽受詬病，這家公司總是采用封閉的軟件和硬件。但是，應(yīng)用商店對(duì)第三方開(kāi)發(fā)者的開(kāi)放程度確實(shí)是其他廠商之前所不及的。
　　在個(gè)人隱私和數(shù)據(jù)挖掘上，F(xiàn)acebook也無(wú)時(shí)無(wú)刻不在面對(duì)開(kāi)放和封閉這對(duì)矛盾。有無(wú)相生，難易相成，長(zhǎng)短相形。開(kāi)放與封閉是相對(duì)而生的矛盾共同體。核心業(yè)務(wù)的封閉是為了應(yīng)用接入的更好開(kāi)放。開(kāi)放和封閉沒(méi)有非黑即白的邊界。一切關(guān)乎門(mén)檻，做同樣的事、把門(mén)檻降低一個(gè)數(shù)量級(jí)，就是最大的開(kāi)放和最具破壞性的創(chuàng)新。
　　長(zhǎng)尾和短頭的矛盾開(kāi)放平臺(tái)的主要特點(diǎn)是引入長(zhǎng)尾的應(yīng)用來(lái)滿足長(zhǎng)尾的需求，不過(guò)這是宏觀結(jié)構(gòu)。而在微觀尺度上，每一個(gè)業(yè)務(wù)方向幾乎總是一強(qiáng)百弱，極少量的應(yīng)用賺取了絕大部分的利潤(rùn)，而大量應(yīng)用入不敷出。
　　即便以最佳開(kāi)放平臺(tái)蘋(píng)果應(yīng)用商店來(lái)分析，盡管有諸如《憤怒的小烏》之類(lèi)十幾萬(wàn)美元研發(fā)成本賺取千萬(wàn)美金的神話，但2008、2009兩年，蘋(píng)果應(yīng)用商店里的開(kāi)發(fā)者年收入的平均值只有約3000多美元，中位數(shù)則更低至可憐的680多美元。相比之下，典型的iPhone應(yīng)用開(kāi)發(fā)成本在1.5萬(wàn)至5萬(wàn)美元之間，所以大部分的開(kāi)發(fā)者其實(shí)是徒勞無(wú)功的。
　　這就是市場(chǎng)。開(kāi)放平臺(tái)遵循叢林法則，賺錢(qián)的應(yīng)用開(kāi)發(fā)者總是那些強(qiáng)者，開(kāi)放平臺(tái)只是給了他們一個(gè)更加耀目的舞臺(tái)而已。
　　螞蟻和大象的矛盾　開(kāi)放平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商是善舞的大象，平臺(tái)上的開(kāi)發(fā)者則是螞蟻雄兵。大象和螞蟻之間是相互依存及競(jìng)合共生的關(guān)系。平臺(tái)不應(yīng)與應(yīng)用開(kāi)發(fā)者爭(zhēng)食。蘋(píng)果應(yīng)用商店業(yè)務(wù)對(duì)蘋(píng)果年利潤(rùn)的貢獻(xiàn)不過(guò)區(qū)區(qū)1％，F(xiàn)acebook則更為慷慨，所有應(yīng)用都免費(fèi)接入，無(wú)需分成。
　　但我們也看到了很多負(fù)面的行徑。有些平臺(tái)或通過(guò)舉辦應(yīng)用開(kāi)發(fā)比賽收集好的產(chǎn)品創(chuàng)意進(jìn)行抄襲；或改變政策扼殺初顯成功的應(yīng)用，然后抄襲或者扶植嫡系抄襲；或從一開(kāi)始就制定不合理的條款限制開(kāi)發(fā)者進(jìn)入有利可圖的領(lǐng)域……違背商業(yè)道德的做法不一而足。歸根結(jié)底，這些平臺(tái)太小氣，一點(diǎn)小錢(qián)也要掙，反證其核心業(yè)務(wù)不掙錢(qián)。這種假開(kāi)放平臺(tái)是十足的黑店，敗壞了行業(yè)風(fēng)氣，腐蝕了業(yè)界對(duì)開(kāi)放平臺(tái)模式的信心。從來(lái)都沒(méi)有救世主。只有同等強(qiáng)大才能贏得平等對(duì)話的權(quán)利。應(yīng)用開(kāi)發(fā)者要建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，跨越平臺(tái)，才能擁有真正的未來(lái)。
　　
　　全球開(kāi)放平臺(tái)前景激蕩
　　
　　就全球趨勢(shì)而言，開(kāi)放平臺(tái)的未來(lái)有以下值得關(guān)注的方面。
　　平臺(tái)獲利能力將受考驗(yàn)　未來(lái)，開(kāi)放平臺(tái)是繼續(xù)保持其戰(zhàn)略地位，還是將致力于成為收入支柱?這是一個(gè)有趣的問(wèn)題。從蘋(píng)果iTunes商店的數(shù)據(jù)來(lái)看，應(yīng)用創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力比音樂(lè)還有不小差距。如何提高這個(gè)數(shù)字，是開(kāi)放平臺(tái)能否持續(xù)繁榮的關(guān)鍵問(wèn)題。Android規(guī)模超過(guò)蘋(píng)果是很快的事。而Google亦在Android中大賺其錢(qián)，依舊是其慣常的長(zhǎng)尾廣告吸金模式。如Facebook這樣的Web開(kāi)放平臺(tái)的領(lǐng)導(dǎo)者也開(kāi)始積極探索諸如虛擬貨幣支付分成等從開(kāi)放平臺(tái)獲利的方式。
　　保持生態(tài)系統(tǒng)的健康，推動(dòng)規(guī)模的增長(zhǎng)，積極探索有益的獲利方式，這是未來(lái)幾年開(kāi)放平臺(tái)發(fā)展的主要方向。
　　移動(dòng)通信IP化時(shí)代到來(lái)　移動(dòng)通信全面互聯(lián)網(wǎng)化(IP化)時(shí)代即將到來(lái)。通信運(yùn)營(yíng)商或?qū)⑻剿鞒雠c互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)更好的融合和共生之道，轉(zhuǎn)而專(zhuān)注于通信業(yè)務(wù)和能力的深度開(kāi)放，在諸如軟SIM卡、移動(dòng)支付等方面建立起新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)數(shù)年，或?qū)⒄Q生一兩個(gè)全球性的通信云服務(wù)提供商，提供全球統(tǒng)一的、兩網(wǎng)互操作的開(kāi)放接口，實(shí)現(xiàn)諸如用戶鑒權(quán)、支付、定位等一系列能力的全球互通和開(kāi)放，大大提高通信業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的可用性、一致性和易用性。這樣的提供商，或從Twilio一類(lèi)的通信云服務(wù)提供商演化而來(lái)，或由運(yùn)營(yíng)商發(fā)起全球性的聯(lián)盟發(fā)展而來(lái)。
　　
　　將產(chǎn)生十?dāng)?shù)倍的市場(chǎng)規(guī)?！∫苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和物聯(lián)網(wǎng)的興起，將開(kāi)放平臺(tái)延伸到了新的產(chǎn)業(yè)鏈上。個(gè)人周?chē)陕?lián)網(wǎng)的智能終端將會(huì)越來(lái)越多，產(chǎn)生十?dāng)?shù)倍于現(xiàn)在的市場(chǎng)規(guī)模。在智能終端、家電、家居、汽車(chē)、交通、醫(yī)療、電力等諸多方面，或?qū)⒖吹介_(kāi)放平臺(tái)的身影。開(kāi)放平臺(tái)的參與者越來(lái)越多，這將帶來(lái)平臺(tái)和平臺(tái)之上的巨大機(jī)會(huì)。
　　
　　國(guó)內(nèi)開(kāi)放平臺(tái)未來(lái)迷離
　　
　　而國(guó)內(nèi)開(kāi)放平臺(tái)的未來(lái)之路，依舊撲朔迷離?；ヂ?lián)網(wǎng)大環(huán)境并不寬松，大鱷們開(kāi)放、共享心態(tài)的缺乏，基礎(chǔ)設(shè)施比如云計(jì)算服務(wù)的欠缺，整個(gè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力的不足，都使得這條路更加充滿變數(shù)。
　　首先，開(kāi)放、共享成為一種共識(shí)，中小開(kāi)發(fā)者會(huì)有更加多樣化的機(jī)會(huì)和選擇。無(wú)論在社區(qū)、電子商務(wù)，還是客戶端、移動(dòng)終端方面，都有越來(lái)越多的開(kāi)放平臺(tái)。但不健康和不成熟的心態(tài)必將長(zhǎng)期存在。中小開(kāi)發(fā)者要保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，建立和把握自己的核心優(yōu)勢(shì)，不被平臺(tái)控制。
　　其次，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)處于賠錢(qián)賺吆喝的階段。由于中國(guó)的付費(fèi)軟件市場(chǎng)形勢(shì)不容樂(lè)觀，Android山寨市場(chǎng)橫行，惡意軟件破壞市場(chǎng)環(huán)境的行為短期難以得到遏制。對(duì)于中小開(kāi)發(fā)者而言，或做離岸研發(fā)，或做企業(yè)定制市場(chǎng)，是比較現(xiàn)實(shí)的方案。當(dāng)然，對(duì)于極富戰(zhàn)略眼光和充裕資金的團(tuán)隊(duì)而言，在市場(chǎng)尚未穩(wěn)定的早期開(kāi)始布局，往往能夠在后期收獲驚人的回報(bào)。
　　最后，擁有行業(yè)背景或優(yōu)勢(shì)的開(kāi)發(fā)者不妨立足既有優(yōu)勢(shì)，在某一垂直領(lǐng)域做出創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。比如，結(jié)合Arduino開(kāi)源硬件、藍(lán)牙或Zigbee協(xié)議、Android智能手機(jī)等技術(shù)，打造智能家居或智能交通等解決方案，或不失為一條創(chuàng)新之路。
　　開(kāi)放平臺(tái)的大門(mén)已經(jīng)開(kāi)啟，未來(lái)中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，必將更加開(kāi)放、更加繁榮