要素品牌前景光明
　　
　　《中歐商業(yè)評(píng)論》(CBP)：自從“Intel Inside”取得巨大成功后，很多供應(yīng)商都開(kāi)始模仿，希望能改變自身產(chǎn)品無(wú)人知曉、很容易被替代的處境。不過(guò)，要素品牌是一個(gè)復(fù)雜的品牌概念，涉及多層次營(yíng)銷(xiāo)。想要更好地推行要素品牌戰(zhàn)略，需要具備哪些主要條件?
　　弗沃德：鑒于品牌概念始終要與企業(yè)策略保持一致，公司必須清楚地知道自己的戰(zhàn)略方向及營(yíng)銷(xiāo)理念，同時(shí)還要對(duì)市場(chǎng)細(xì)分及目標(biāo)市場(chǎng)有透徹的了解。要掌握這些信息，可進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)分析和營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃。另外，公司還得了解自己客戶(hù)的客戶(hù)有什么需要。公司與自己客戶(hù)之間的關(guān)系是B2B形式，而它們的客戶(hù)還有許多終端客戶(hù)，它們之間則是B2C的關(guān)系。因此，要素品牌供應(yīng)商必須了解B282C的關(guān)系。
　　CBR：很多“隱形冠軍”的產(chǎn)品都隱藏在價(jià)值鏈的“后臺(tái)”。未來(lái)會(huì)不會(huì)有更多的隱形冠軍走向前臺(tái)呢?什么類(lèi)型的隱形冠軍。會(huì)比較適合采用積極的要素品牌戰(zhàn)略?
　　弗沃德：如果公司作出打造要素品牌的戰(zhàn)略決策，要從隱形冠軍的位置走向臺(tái)前，它們需要提供能在最終產(chǎn)品中為最終消費(fèi)者帶來(lái)額外好處的元件、服務(wù)或原料。以戈?duì)柼厮?Gore-Tex)為例，熱愛(ài)戶(hù)外運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)者討厭在下雨天被淋濕，也不喜歡在陽(yáng)光下大汗淋漓，而Gore-Tex面料能幫助他們很好地保持干爽。因此，消費(fèi)者就喜歡購(gòu)買(mǎi)采用該品牌面料的登山靴或騎行服。許多公司都開(kāi)發(fā)了有這種用途的商品，但戈?duì)柼厮箾Q定走出幕后，想要為公眾所熟知。
　　CBR：很多研究表明，受過(guò)教育的消費(fèi)者喜歡包含有品牌的要素的產(chǎn)品，而且愿意為此多花錢(qián)；而目前，“公益意識(shí)消費(fèi)群”(conscious consumer)的規(guī)模不斷增長(zhǎng)，這一趨勢(shì)是否也在助長(zhǎng)要素品牌建設(shè)的必要性?如果是，如何更好地去順應(yīng)這一趨勢(shì)?
　　弗沃德：消費(fèi)者成熟度的日益提高，使要素品牌的前景愈加光明。消費(fèi)者越了解產(chǎn)品的特色和其他同類(lèi)產(chǎn)品，就越會(huì)去挑選最合適的產(chǎn)品。這些消費(fèi)者愿意多花錢(qián)，因此，為此類(lèi)消費(fèi)者提供商品或服務(wù)其實(shí)更有錢(qián)可賺，但這需要投資，且懂行的消費(fèi)者要求很高。正因?yàn)槿绱耍總€(gè)考慮推行要素品牌策略的公司都要了解該策略的利弊，而且需要非常透徹的投資收益分析，對(duì)品牌建設(shè)成就進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控。改變價(jià)值鏈力量對(duì)比
　　CBR：許多要素生產(chǎn)商位于價(jià)值鏈的后端，如果它們要采取要素品牌策略向價(jià)值鏈前端的消費(fèi)者進(jìn)行推銷(xiāo)，是否會(huì)改變?cè)瓉?lái)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的力量對(duì)比，甚至促進(jìn)要素生產(chǎn)商的下游一體化舉措?
　　弗沃德：進(jìn)行要素品牌營(yíng)銷(xiāo)的決策對(duì)價(jià)值鏈的力量分布情況有較大影響。在穩(wěn)定的行業(yè)中，向要素品牌轉(zhuǎn)變并非易事。因此，必須搞清楚本行業(yè)當(dāng)前及未來(lái)的力量分布。我和菲利普·科特勒教授在合著的書(shū)中提出了一個(gè)階段模式，能幫助有前途的要素品牌商制定要素品牌營(yíng)銷(xiāo)未來(lái)的實(shí)施步驟。要素品脾戰(zhàn)略一般會(huì)有四個(gè)階段，首先是不知名的要素品牌通過(guò)依附知名主品牌實(shí)現(xiàn)盈利；然后要素品牌的知名度大大提升，甚至超過(guò)了主品牌；第三步，知名要素品牌支持其合作伙伴或其他使用該要素的生產(chǎn)商；最后，知名要素品牌隨處可見(jiàn)，已不再能提供差異性，并迫使最終產(chǎn)品生產(chǎn)商陷入價(jià)格戰(zhàn)。英特爾(Intel)公司就是應(yīng)用該模式的典型例子。
　　CBR：要素品牌可以創(chuàng)造消費(fèi)者需求，這也是一種拉動(dòng)效用，甚至有時(shí)，要素變得比產(chǎn)品本身還要有名，成了刺激消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)最終產(chǎn)品的誘因，而且可能迫使最終產(chǎn)品生產(chǎn)商陷入價(jià)格戰(zhàn)。這里就蘊(yùn)含著成品生產(chǎn)商和要素生產(chǎn)商之間的博弈，您對(duì)此怎么看?它們能建立長(zhǎng)期、平等的合作關(guān)系嗎?
　　弗沃德：這個(gè)問(wèn)題的答案取決于產(chǎn)品應(yīng)用情況及整個(gè)行業(yè)發(fā)展情況中的諸多因素。杜比(DOLBY)最初為模擬錄音機(jī)的降噪提供解決方案，幫助專(zhuān)業(yè)媒體制作出更優(yōu)質(zhì)的作品。不久該公司進(jìn)入消費(fèi)者市場(chǎng)，幫助高端HiFi設(shè)備供應(yīng)商制造出更好的音響系統(tǒng)。目前，在數(shù)碼音響領(lǐng)域，杜比數(shù)碼成為所有電視和個(gè)人電腦系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)聲音格式。盡管如此，杜比仍不斷創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)了杜比5.1、7.1甚至11.1系統(tǒng)。消費(fèi)者也在不斷追求更好的音響效果，一切仍在消費(fèi)電子巨頭們的掌控之下。它們從長(zhǎng)期合作中獲益，而消費(fèi)者也得以享用更好的產(chǎn)品。
　　
　　要素品牌經(jīng)營(yíng)法則
　　
　　CBR：對(duì)于大多數(shù)要素生產(chǎn)商而言，實(shí)施要素品牌戰(zhàn)略會(huì)有哪些主要的風(fēng)險(xiǎn)?對(duì)此如何掌控?
　　弗沃德：在所有實(shí)施要素品牌策略的案例中，部件的性能很大程度上取決于產(chǎn)品的最終質(zhì)量。因此，部件供應(yīng)商深受最終產(chǎn)品性能的影響。比如說(shuō)，為了防止音響設(shè)備的性能未達(dá)預(yù)期，對(duì)部件的性能要單獨(dú)進(jìn)行評(píng)估。部件供應(yīng)商與最終產(chǎn)品供應(yīng)商之間還有可能產(chǎn)生沖突。要素品牌營(yíng)銷(xiāo)需要較高的溝通成本和管理上的重視。管理人員要做好準(zhǔn)備，且要了解要素品牌營(yíng)銷(xiāo)的原則。另外，推行要素品牌策略的公司會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“眼中釘”；而且，這些公司必須明白自己會(huì)成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)樵S多媒體會(huì)報(bào)道產(chǎn)品性能并追蹤公司的發(fā)展情況。
　　CBR：要素品牌營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，可能因?yàn)樵诮K端客戶(hù)眼里，品牌戰(zhàn)略不明顯而被錯(cuò)誤定位，或者因?yàn)槠渌乜赡軙?huì)損害最終產(chǎn)品的性能和質(zhì)量，所承諾的優(yōu)勢(shì)變得不再可信。如何應(yīng)對(duì)?
　　弗沃德：要素品牌營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)復(fù)雜、積極的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段，這種具有挑戰(zhàn)性的營(yíng)銷(xiāo)方式需要長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、謹(jǐn)慎操作。BOSE音響系統(tǒng)就是一個(gè)正面的例子。在瞬息萬(wàn)變的電子娛樂(lè)市場(chǎng)，BOS E給自己的定位是高端市場(chǎng)的利基型企業(yè)，不僅通過(guò)自己的渠道銷(xiāo)售產(chǎn)品，還提供汽車(chē)音響系統(tǒng)。在奔馳、寶馬等名車(chē)?yán)?，能為自己的配件打上商?biāo)的供應(yīng)商寥寥無(wú)幾，BOSE便是其中之一。
　　CBR：盡管存在不同的行業(yè)特點(diǎn)和公司情況，但對(duì)于多數(shù)要素生產(chǎn)商而言，在品牌塑造計(jì)劃中。適合采用哪些典型的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新手段?可否舉幾個(gè)例子?
　　弗沃德：鑒于大多數(shù)配件供應(yīng)商都是中小規(guī)模的公司，其營(yíng)銷(xiāo)溝通的預(yù)算有限，因此需要有所創(chuàng)新。比方說(shuō)，BREMBO汽車(chē)制動(dòng)系統(tǒng)利用其與法拉利及其F1車(chē)隊(duì)的關(guān)系，向汽車(chē)零件市場(chǎng)和汽車(chē)公司推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，以提高其產(chǎn)品在消費(fèi)者市場(chǎng)上的接受度，成功的案例有尼桑跑車(chē)360Z和克萊斯勒的一系列車(chē)型?！氨乜唷?Bitrex)苦味劑能防止兒童意外中毒，其公司與兒童安全組織一起進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，使媽媽們了解到該產(chǎn)品的益處。
　　CBR：為了使要素品牌戰(zhàn)略發(fā)揮作用，公司需要在內(nèi)部管理的責(zé)任體制和終端的客戶(hù)響應(yīng)體系上作出怎樣的相應(yīng)變化?
　　弗沃德：公司需要在價(jià)值創(chuàng)造的各階段建立問(wèn)責(zé)系統(tǒng)，要素品牌營(yíng)銷(xiāo)需要有效的營(yíng)銷(xiāo)溝通和營(yíng)銷(xiāo)溝通控制系統(tǒng)，管理層必須把這個(gè)系統(tǒng)建立起來(lái)。公司要研發(fā)新產(chǎn)品，因此需要建立一個(gè)響應(yīng)體系，為研發(fā)投資和利潤(rùn)作出估算并提供依據(jù)。產(chǎn)品生產(chǎn)及銷(xiāo)售也需要類(lèi)似系統(tǒng)。英特爾(INTEL)、微軟(MICROSOFT)、妙抗保(MICROBAN)和萊卡(LYCRA)等成功要素品牌都應(yīng)用了上述系統(tǒng)。
　　CBR：在對(duì)要素品牌價(jià)值作出評(píng)估時(shí)，有一點(diǎn)很重要，就是必須捕捉到因終端用戶(hù)的偏好而產(chǎn)生的消費(fèi)拉動(dòng)效應(yīng)，這是否和一般的B2G企業(yè)不同?采用什么樣的方法或模型來(lái)進(jìn)行評(píng)估更為合適?
　　弗沃德：實(shí)際上，實(shí)力雄厚的B2C企業(yè)也能創(chuàng)造消費(fèi)拉動(dòng)效應(yīng)，激發(fā)消費(fèi)者產(chǎn)生享受高端服務(wù)的需求。提供的服務(wù)越是與眾不同，就越有機(jī)會(huì)贏得消費(fèi)者的青睞。最顯著的例子莫過(guò)于星巴克(STARBUCKS)。星巴克采用上等原料，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為顧客創(chuàng)造獨(dú)一無(wú)二的體驗(yàn)，而這正是消費(fèi)者所期望的。顧客越懂行、越識(shí)貨，就越希望自己的要求能夠得到滿(mǎn)足。例如，單車(chē)族們想要得到禧瑪諾(SHlMANO)的齒輪。消費(fèi)電子和食品市場(chǎng)也極為需要名牌原料。最終消費(fèi)者要求使用名牌原料，以確保最終產(chǎn)品的安全和質(zhì)