酷我音樂這個一度讓同行們認為很“傻”的公司,從創(chuàng)業(yè)之初就堅持正版化和一切圍繞用戶體驗的經(jīng)營理念,在短時間內(nèi)迅速吸引了大量用戶,并成功推出了一款“用戶黏度最高”,的音樂軟件。
案例背景
2005年,雷鳴和懷奇這兩個斯坦福大學(xué)的高材生畢業(yè)回國,創(chuàng)辦了從事在線音樂服務(wù)的酷我科技。從創(chuàng)立之初,酷我就堅持正版化理念及一切圍繞用戶體驗的經(jīng)營思路。2007年酷我推出酷我音樂盒,不到4年的時間內(nèi),實現(xiàn)了從零到上億用戶的突破,一天獨立用戶數(shù)達1200萬,并形成了極好的用戶黏性。
在“眼球經(jīng)濟”備受推崇的網(wǎng)絡(luò)時代,許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)奉行“注意力就是生產(chǎn)力”理念,高舉高打,跑馬圈地,并不愿意沉潛下去做好產(chǎn)品??嵛乙魳穮s有些另類,在其聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁懷奇看來,財務(wù)報表上的數(shù)據(jù)并沒有那么高的優(yōu)先級,做企業(yè)第一步永遠都是提供好的產(chǎn)品和服務(wù),之后才是想辦法把用戶量或流量轉(zhuǎn)化為收入。她說:“沒有好的產(chǎn)品和服務(wù)之前,我們不會去拉用戶;在沒有用戶之前,我們不會想賺錢。重要的是把手頭的工作做好。”如此簡單的商業(yè)常識,卻是創(chuàng)業(yè)大潮中許多人不屑于遵從的,有時候,他們更愿意相信那些所謂的行業(yè)“潛規(guī)則”。
做同行們認為的傻事
“音樂跟宗教一樣,是一種信仰。”酷我音樂的聯(lián)合創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官雷鳴說?!懊總€人所喜歡的音樂,代表了這個人的性情、文化、學(xué)識等各方面的特征。聽一首歌能流淚,如果有另外一個人能跟你一樣流淚,這說明這兩個人內(nèi)心深處有很多共同的情感與體驗。美國著名的Myspace網(wǎng)站最早就是一個音樂社交網(wǎng)站,是由各種各樣的音樂小組而發(fā)展起來的。而百度的貼吧也是由音樂而產(chǎn)生的。”“和任何其他的娛樂形式不同,好的音樂百聽不厭,人們對音樂的消費需求不僅是強烈的,而且是持久的,有巨大的消費黏性?!币环矫媸蔷薮蟮南M需求,而另一方面,酷我的創(chuàng)業(yè)者們發(fā)現(xiàn),由于原創(chuàng)與優(yōu)秀作品缺乏,以及盜版等問題而導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈缺失,中國當前的數(shù)字音樂服務(wù)還很不完善,在音質(zhì)、流暢度、個性化服務(wù)等方面都不盡如人意,這正是酷我音樂可以突破之所在。
在明確了“做一個數(shù)字音樂服務(wù)平臺”的創(chuàng)業(yè)目標之后,酷我做的第一件事就是去和各大唱片公司簽約合作,獲得音樂授權(quán)。在2005年,互聯(lián)網(wǎng)的中文應(yīng)用服務(wù)盜版泛濫,網(wǎng)絡(luò)公司因為版權(quán)糾紛而被告上法庭的新聞時有耳聞,網(wǎng)絡(luò)音樂更是盜版的重災(zāi)區(qū)。聽眾從互聯(lián)網(wǎng)上獲得的音樂除了“聽友”自己上傳的娛樂之作外,其余幾乎都是網(wǎng)絡(luò)公司的盜版,視聽質(zhì)量可想而知。名不見經(jīng)傳的酷我主動找到唱片公司要求購買正版音樂作品,即便當時公司剛剛誕生,還沒有一分錢的營業(yè)收入。
人們常認為第一桶金往往是罪惡的,即便不那么無良,也至少有些投機。初生的事物想要獲得生存的確艱難,因此放寬標準、同流合污甚至鋌而走險,都成為這一刻巨大的誘惑?!暗裙灸苜嶅X了再購買版權(quán)”,許多初創(chuàng)企業(yè)會這樣想,然而酷我卻不。到今天,酷我可以宣稱,已經(jīng)和包括國際四大唱片公司在內(nèi)的數(shù)百家唱片公司簽約合作,是目前國內(nèi)數(shù)字音樂領(lǐng)域版權(quán)問題解決得最好、獲得授權(quán)最多、與唱片公司合作最深入的音樂娛樂平臺之一。
懷奇說:“酷我音樂的目標就是讓更多人享受美妙的音樂??嵛冶旧聿⒉簧a(chǎn)音樂,只是作為聽眾與音樂產(chǎn)業(yè)的橋梁。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看,如果酷我無視上游的利益,短期之內(nèi)也許能省些錢;但長期而言,上游不能從行業(yè)增長中得到利益,音樂創(chuàng)作市場低迷,我們這個橋梁也就失去了存在的價值?!?br/> 堅持正版化,酷我最大的阻力并不是來自投資方對于盈利的要求,而是來自行業(yè)內(nèi)的不理解?!爱敃r最主要的難點是兩個:一是同行的壓力,競爭對手或者說同行,并不是每個人都認同正版化的理論,他們不購買版權(quán)看上去也紅紅火火的,而我們花大價錢去買正版,他們覺得我們很傻;另外在一開始的時候,整個數(shù)字音樂市場很混亂,唱片公司都很謹慎,一開始不是那么信任你、愿意跟你合作,尤其我們還那么不起眼。所以,我們就得一家一家去敲門,跟他們不斷地溝通,這個過程需要很多真心的付出,才可以贏得對方的信任,建立起合作關(guān)系?!睉哑婊貞浾f。
慎待廣告
“要提升用戶體驗”,很多企業(yè)都有這樣的認識。在日子殷實的情況下,這個認識會比較容易變成行動。但當面對營收壓力,甚至用戶體驗與當下盈利途徑相矛盾時,舍誰取誰呢?
互聯(lián)網(wǎng)廣告一直是個很敏感的東西,廣告太多,用戶體驗肯定差;但不做廣告,公司營收受損。如何在廣告與用戶體驗之間找到一個平衡點,這是包括酷我
在內(nèi)的許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面對的難題。和其他大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣,酷我的用戶長期習慣于免費下載的音樂服務(wù);和其他互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商一樣,酷我也面臨著盈利模式的挑戰(zhàn)。酷我并不去挑戰(zhàn)用戶習慣,而是在產(chǎn)品創(chuàng)新、用戶體驗上做文章,增強產(chǎn)品的用戶基數(shù)和用戶黏性,以吸引更多品牌客戶。另外嘗試拓展產(chǎn)品和商業(yè)模式,比如在移動互聯(lián)、高端VIP用戶等領(lǐng)域突圍??嵛易鳛檐浖峁┥膛c聯(lián)想、愛國者、索愛等廠商,以及唱片公司進行合作。
直至2008年第四季度,酷我才開始在廣告方面進行嘗試。當時公司也很矛盾,因為就像自己的孩子一樣,從零開始孕育,生產(chǎn),辛苦地養(yǎng)大?,F(xiàn)在長大成人,需要承擔家庭責任了,心情會很復(fù)雜?!笆紫仍趶V告的形式上,盡一切努力去創(chuàng)新,既滿足客戶的訴求又不至于太打擾用戶的視聽享受。比如我們幫德芙制作的一款廣告,隨著音樂的播放,下起了巧克力雨。聽眾可以一邊聽歌,一邊玩接巧克力的游戲。還有我們的音樂皮膚,用戶點擊某個客戶的廣告后就可以更換相應(yīng)的皮膚。這些廣告的效果都很好,用戶很喜歡,客戶也很滿意?!睉哑嬲f。
避免被技術(shù)頭腦左右
2007年,酷我推出拳頭產(chǎn)品——酷我音樂盒,匯集了多項專利技術(shù),擁有一點即播的在線聽歌速度和實時更新的海量曲庫,改變了以往欣賞音樂不得不“百度搜索、迅雷下載、千千播放”的傳統(tǒng)聽歌方式。同時,酷我創(chuàng)下了多項行業(yè)第一,如MV和K歌集成、在線K歌(一鍵練唱)、智能推薦、搜索引擎瞬間找歌、音頻指紋識別,等等。這些創(chuàng)新型功能設(shè)計的依據(jù)是用戶的使用習慣,并根據(jù)用戶反饋不斷改進。僅兩年時間,酷我音樂盒就成長為中國用戶使用總時間最長、黏性最高的軟件。
所謂從用戶出發(fā),關(guān)注用戶體驗,并不是技術(shù)人員關(guān)上門來“閉門造車”,而是用心去和消費者溝通,了解他們的真實想法。在酷我的員工隊伍中,有三分之二是技術(shù)人員,因此這是一家典型的技術(shù)導(dǎo)向型公司。這種公司最容易犯的一個錯誤就是,工程師覺得某個技術(shù)很酷,某個應(yīng)用很炫,用戶一定會喜歡,就投入大量的時間去研發(fā)。但工程師的主觀喜好并不代表用戶的真實需求。
酷我有一整套流程來保證與用戶的及時而緊密的聯(lián)絡(luò)?!拔覀兠客瞥鲆粋€新產(chǎn)品或者一項新功能之前都會進行用戶需求的調(diào)研,可以是通過MSN這類即時溝通工具,也可以是把用戶請到公司來,當面了解他們的需求,觀察他們在操作當中的使用習慣,然后總結(jié)起來,融入產(chǎn)品設(shè)計?!?br/> 酷我有一個定期的交流例會,即所謂的“產(chǎn)品秀”。私底下,酷我的工程師都稱它為“拍磚會”。由某個工程師先發(fā)言,介紹自己產(chǎn)品的設(shè)計思路等,公司其他同事來拍磚,不斷地挑戰(zhàn)他,最終群策群力保證新產(chǎn)品的成功。在產(chǎn)品研發(fā)完成,上線投放之后,酷我會在線追蹤使用此產(chǎn)品的用戶數(shù)據(jù)。這個新功能有沒有人在用?用戶比例是多少?用了第一次之后有沒有再回來?通過追蹤這些數(shù)據(jù),來判定某個功能到底是不是用戶想要的。
酷我在2005年創(chuàng)業(yè)時是一個名不見經(jīng)傳的小公司,今天已經(jīng)成長為數(shù)字音樂領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè),拳頭產(chǎn)品酷我音樂盒在不到4年的時間內(nèi),實現(xiàn)了從零到上億用戶的突破,一天獨立用戶數(shù)達1200萬。這就是一家“傻公司”進發(fā)的力