宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下我國企業(yè)成本控制研究

　　 【摘 要】 2008年金融危機(jī)后，全球經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)復(fù)蘇跡象，我國經(jīng)濟(jì)保持著平穩(wěn)較快的增長(zhǎng)。鑒于我國企業(yè)在開放式經(jīng)濟(jì)中處于不利地位，成本控制更顯重要，文章結(jié)合我國企業(yè)在宏觀經(jīng)濟(jì)下的現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)在成本控制中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并提出相關(guān)對(duì)策建議，以期望對(duì)企業(yè)成本控制有一定的借鑒意義。
　　 【關(guān)鍵詞】 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境； 成本控制； 對(duì)策建議
　　
　　一、前言
　　成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。隨著我國改革開放進(jìn)程的不斷加深，政府逐漸退出了企業(yè)的經(jīng)營管理，企業(yè)的運(yùn)營越來越以市場(chǎng)為導(dǎo)向。我國“十二五規(guī)劃”明確提出了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；打造具有中國特色的國際知名大中型企業(yè)，提升小企業(yè)專業(yè)化分工協(xié)作水平，促進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是以盈利為目的，擴(kuò)大收入是重點(diǎn)，成本控制也是企業(yè)發(fā)展過程至關(guān)重要的一環(huán)。
　　
　　 二、我國企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀分析
　　 （一）成本控制的意識(shí)不足
　　 我國企業(yè)普遍存在成本控制意識(shí)不足，突出表現(xiàn)在成本控制的目的和手段方面的認(rèn)識(shí)不足。一是成本控制的目的認(rèn)知不足，我國企業(yè)大多存在就成本論成本，不能從效益的角度權(quán)衡成本控制，降低成本的主要方法依靠成本節(jié)約。二是成本控制的管理范疇狹窄，成本是企業(yè)經(jīng)營過程中的綜合衡量指標(biāo)，不僅涉及到企業(yè)管理層，而且還涉及到企業(yè)的生產(chǎn)者和組織者，但是我國企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)成本控制僅僅涉及到企業(yè)的管理層，而研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)部門的員工對(duì)成本控制漠不關(guān)心，認(rèn)為成本控制只是管理層的事情，跟自己沒關(guān)系。這種現(xiàn)象直接導(dǎo)致廣大企業(yè)員工感受不到市場(chǎng)壓力，控制成本的積極性不高，造成直接經(jīng)濟(jì)損失或人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，并在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真。
　　 （二）成本核算方法不當(dāng)
　　 我國企業(yè)普遍存在成本核算方法不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)成本反映不出企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營狀況。成本核算方法不當(dāng)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面是企業(yè)核算主要依據(jù)材料費(fèi)用、制造費(fèi)用以及人工費(fèi)用，而現(xiàn)代企業(yè)日趨擴(kuò)大的產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)品宣傳費(fèi)用、售后服務(wù)費(fèi)用等卻未能反映在企業(yè)核算中，使得產(chǎn)品相關(guān)的成本內(nèi)容不健全，不能充分反映出成品在整個(gè)生命周期中的經(jīng)濟(jì)效益。另一方面是由于企業(yè)核算的監(jiān)督機(jī)制不健全，導(dǎo)致我國企業(yè)為了某些目的篡改成本會(huì)計(jì)賬目，致使企業(yè)虛虧實(shí)盈。
　　 （三）成本控制體系不健全
　　 我國企業(yè)成本控制的對(duì)象僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)加工過程中的成本控制，沒有考慮到企業(yè)上游采購和下游銷售、售后服務(wù)等縱向環(huán)節(jié)，也沒有考慮到宏觀經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，以及企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)；而且企業(yè)的管理層在企業(yè)發(fā)展過程中沒有形成戰(zhàn)略管理思維，因而企業(yè)沒有形成全面的競(jìng)爭(zhēng)能力，沒有形成全面的成本控制管理體系。以往那些簡(jiǎn)單降低成本的方法不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)融入全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的格局。因此，我國企業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營發(fā)展觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)成本控制體系，以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
　　 （四）研發(fā)和售后成本控制不足
　　 有些企業(yè)管理者對(duì)于成本費(fèi)用的控制缺乏合理性，對(duì)于研發(fā)成本和售后服務(wù)成本控制不力。企業(yè)的研發(fā)和售后服務(wù)是當(dāng)代企業(yè)發(fā)展過程中非常重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)，是擴(kuò)大企業(yè)品牌知名度和贏得消費(fèi)者信心的兩大法寶，是提升企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)能力的有力保障，但在我國企業(yè)在成本核算中卻很少涉及到這兩個(gè)重要方面。
　　
　　 三、宏觀經(jīng)濟(jì)下我國企業(yè)成本控制的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
　　 （一）宏觀經(jīng)濟(jì)下我國企業(yè)成本控制的機(jī)遇
　　 1.國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境為企業(yè)成本控制提供了外部環(huán)境保障
　　 我國經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)較快增長(zhǎng)，從2000年到2009年的十年間GDP年均增長(zhǎng)超過8%，即使遭受金融危機(jī)影響的2008年和2009年，我國GDP增長(zhǎng)也分別達(dá)到了9.00%和8.40%。經(jīng)濟(jì)的飛躍發(fā)展，為我國企業(yè)積累了豐富的資本和人力資源財(cái)富，而且也提供了企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，客觀上為企業(yè)建立科學(xué)、有效的成本控制體系提供了資金和經(jīng)驗(yàn)支持。
　　 同時(shí)，我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，由政府直接對(duì)企業(yè)的指令性、行政性調(diào)節(jié)，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵谑袌?chǎng)信息影響下，以經(jīng)濟(jì)利益引導(dǎo)企業(yè)和個(gè)人進(jìn)行微觀決策的自動(dòng)調(diào)節(jié)。在此情況下，產(chǎn)生了價(jià)格、利潤、成本、收益、供給與需求的協(xié)調(diào)機(jī)制，計(jì)劃機(jī)制逐漸讓位于市場(chǎng)機(jī)制，客觀上為企業(yè)成本管理體制改革創(chuàng)造了有利的外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境；加之國家政策的傾斜，進(jìn)一步刺激企業(yè)在成本控制方面加強(qiáng)與國際合作，引進(jìn)、吸收國外先進(jìn)成本控制經(jīng)驗(yàn)，加快自身成本控制優(yōu)化。
　　 2.國企改革、股份制改造為企業(yè)成本控制注入新的活力
　　 就我國而言，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革和健全，尤其是資本市場(chǎng)的不斷發(fā)展和完善，政府與企業(yè)的關(guān)系將進(jìn)一步調(diào)整并逐步呈淡化趨勢(shì)。企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)參與者，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，企業(yè)要獨(dú)立參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，加之國外企業(yè)進(jìn)入中國，客觀上加劇了這種競(jìng)爭(zhēng)的激烈性。要適應(yīng)這種高強(qiáng)度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，成本控制是至關(guān)重要的一環(huán)，“物競(jìng)天擇”客觀上刺激了我國企業(yè)管理層更加重視成本的控制與管理，引進(jìn)先進(jìn)的成本管理系統(tǒng)和成本控制人才，加大相關(guān)經(jīng)費(fèi)投入，為保證自身發(fā)展創(chuàng)造有利的成本控制監(jiān)督管理體系。
　　 （二）宏觀經(jīng)濟(jì)下我國企業(yè)成本控制的挑戰(zhàn)
　　 1.人力資源成本不斷提升
　　 人力資源的成本上升主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最為重要的內(nèi)容就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，隨著我國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得我國人力資源的成本不斷攀升。二是國家宏觀政策的影響，調(diào)整農(nóng)村產(chǎn)業(yè)政策，提升農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格，客觀上使得我國南方大部分勞動(dòng)密集型企業(yè)出現(xiàn)用工荒，迫使企業(yè)提高工人工資等福利待遇。三是教育成本提升，高校自1997年實(shí)行招生并軌制后，開始實(shí)行教育收費(fèi)，教育成本的上升，也帶來了人力資源成本的進(jìn)一步上升。
　　 2.原材料價(jià)格不斷上漲
　　 由于我國粗放型經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致我國企業(yè)資源存在大量浪費(fèi)現(xiàn)象。我國是能源生產(chǎn)大國，又是能源消費(fèi)大國。這樣使得我國企業(yè)的總成本中，能源等原材料的成本居高不下，冶金、紡織、鋼鐵行業(yè)尤為如此，給我國企業(yè)成本控制帶來了諸多困難。我國是個(gè)能源結(jié)構(gòu)不合理的國家，煤多油少的局面一時(shí)難以改變，2000年我國石油和成品油價(jià)格與國際接軌以后，使得我國企業(yè)受國際原油價(jià)格的波動(dòng)影響較大。近年來，我國由石油凈出口國變?yōu)槭瓦M(jìn)口國，嚴(yán)重制約了我國企業(yè)的發(fā)展。
　　 3.通貨膨脹不斷攀升
　　 根據(jù)價(jià)格的上升速度分類，每年物價(jià)上升比例在1%～3%之內(nèi)為爬行的通貨膨脹，每年物價(jià)上升比例在3%～6%之間為溫和的通貨膨脹，每年物價(jià)上升比例在6%～9%為嚴(yán)重的通貨膨脹。我國在2007年和2008年金融危機(jī)中，通貨膨脹率明顯上升了很多，2008年達(dá)到了7.8%，2009年達(dá)到15.49%，2011年預(yù)計(jì)將超過5%，已經(jīng)瀕臨嚴(yán)重的通貨膨脹。對(duì)于需大量依賴原材料的企業(yè)來說，原材料價(jià)格上升或進(jìn)口原材料價(jià)格因通脹而大幅上漲，產(chǎn)品則由于價(jià)格傳導(dǎo)的滯后性，其漲價(jià)較慢，因此會(huì)減少企業(yè)利潤。因此通貨膨脹會(huì)對(duì)這類企業(yè)產(chǎn)生不利影響。
　　 4.人民幣升值致使企業(yè)成本不斷提高
　　 除了“不確定”所帶來的風(fēng)險(xiǎn)外，人民幣對(duì)企業(yè)的主要影響就是成本問題，尤其是中小企業(yè)。目前中國大多數(shù)一般貿(mào)易企業(yè)，特別是占大頭的紡織品出口企業(yè)，平均利潤點(diǎn)基本在10%以內(nèi)。如果人民幣小幅升值，若在5%以內(nèi)，較大的企業(yè)還能勉強(qiáng)消化；若再高，企業(yè)將受到極大的沖擊，而那些僅靠低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，甚至要依靠國家出口退稅彌補(bǔ)虧損的邊際企業(yè)肯定會(huì)被淘汰出局。我國將近57%的中小型出口企業(yè)稅后利潤率集中在5%以內(nèi)，利潤率在5%~10%的占28%，10%~15%的占9.57%，高于15%的只有5.45%?？梢娢覈行⌒统隹谄髽I(yè)的利潤率并不高，尤其是紡織、服裝、鞋帽等勞動(dòng)密集型制造業(yè)，有84.07%的出口企業(yè)利潤率集中在5%以內(nèi)。在人民幣快速升值的背景下，我國出口企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的生存壓力。這種壓力不僅是經(jīng)濟(jì)上的，對(duì)企業(yè)的商譽(yù)、合同執(zhí)行能力以及長(zhǎng)期建立的供銷關(guān)系等都可能產(chǎn)生影響。如果人民幣升值到企業(yè)無法承受的水平，還將導(dǎo)致大量工人失業(yè)和社會(huì)不安定因素的增加。
　　
　　
　　 四、當(dāng)前條件下我國企業(yè)成本控制的對(duì)策建議
　　 （一）強(qiáng)化市場(chǎng)意識(shí)，創(chuàng)新成本控制理念
　　 在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)條件下，成本管理意識(shí)是企業(yè)生存和發(fā)展的必要前提，是促進(jìn)企業(yè)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段。所以，企業(yè)應(yīng)把成本管理意識(shí)納入企業(yè)文化中，把成本意識(shí)、成本觀念貫穿到成本管理的各個(gè)領(lǐng)域，讓成本意識(shí)深入人心，并不斷充實(shí)其內(nèi)涵，讓員工在各自的工作中切實(shí)有效地對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行控制，培養(yǎng)員工的成本意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)，讓員工都懂得投入產(chǎn)出的道理，盡量以最少的投入來獲得最大的效益，提高資金使用效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)。
　　 （二）利用國家優(yōu)惠政策，實(shí)施戰(zhàn)略成本控制
　　 所謂戰(zhàn)略成本控制是指管理會(huì)計(jì)人員提供并充分分析企業(yè)本身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境持續(xù)變化為出發(fā)點(diǎn)來制定具有長(zhǎng)期性、外延性、全面性和動(dòng)態(tài)性的成本控制目標(biāo)，并通過對(duì)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種新的成本控制系統(tǒng)?，F(xiàn)代成本控制的宗旨是為了取得長(zhǎng)期持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)和發(fā)展。戰(zhàn)略成本控制理念符合現(xiàn)代成本控制的需要。這種成本控制體系不僅有利于保持企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)獲取長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和豐厚的收益，還有利于擴(kuò)大成本控制的范疇，把企業(yè)發(fā)生成本的各個(gè)環(huán)節(jié)納入成本控制之中，根據(jù)企業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)部和外部環(huán)境及時(shí)調(diào)整相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　 （三）培養(yǎng)與引進(jìn)人才相結(jié)合，建立全員成本控制體系
　　 成本控制的實(shí)質(zhì)是人人參與企業(yè)成本控制的一種管理活動(dòng)，人的素質(zhì)和態(tài)度是決定企業(yè)成本控制成敗的關(guān)鍵。第一，引進(jìn)先進(jìn)成本控制人才，吸收國內(nèi)外先進(jìn)的成本控制方式、方法，創(chuàng)新企業(yè)自身的成本控制體系。第二，利用引進(jìn)的高素質(zhì)人才，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)管理者和員工素質(zhì)的培育，展開定期培訓(xùn)，加強(qiáng)自主學(xué)習(xí)與素質(zhì)鍛煉，掌握先進(jìn)的管理技能和知識(shí)。第三，培養(yǎng)企業(yè)員工的歸屬感，企業(yè)的成本控制不僅僅是管理層的重要職責(zé)，同時(shí)也與企業(yè)員工息息相關(guān)，全體員工，特別是與成本發(fā)生密切相關(guān)的諸如決策階層、部門負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)人員、專設(shè)成本機(jī)構(gòu)人員都應(yīng)視自己為成本控制的主體，充分認(rèn)識(shí)到自己的主觀能動(dòng)性對(duì)成本降低的積極性和重要性，積極主動(dòng)參與到成本控制中來，從而形成一個(gè)自上而下的全員成本控制體系。要求企業(yè)每一位員工都能積極地參與到成本控制中去，實(shí)行全員成本管理，減少不必要的浪費(fèi)，以最小的成本消耗，創(chuàng)造出最大的效益。
　　 （四）適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，實(shí)施成本發(fā)生問責(zé)制
　　 在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）是作為獨(dú)立的個(gè)體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰、自負(fù)盈虧，成本控制實(shí)施發(fā)生問責(zé)制可以將企業(yè)的成本發(fā)生具體到每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)員工，增強(qiáng)他們的成本控制意識(shí)。在生產(chǎn)過程中消耗材料、支付勞務(wù)費(fèi)、計(jì)提折舊等都是企業(yè)各車間、部門發(fā)生的，這些單位就是成本發(fā)生的區(qū)域，即企業(yè)的成本中心，各中心應(yīng)對(duì)成本的發(fā)生負(fù)責(zé)。每個(gè)成本發(fā)生中心都要確定自身的成本發(fā)生控制范圍，如果超過了這個(gè)范圍，則說明這個(gè)成本發(fā)生中心的管理者和員工的責(zé)任心不強(qiáng)，就要作出相應(yīng)的懲罰，如果成本控制有效減少則應(yīng)對(duì)相關(guān)員工給與獎(jiǎng)勵(lì)。
　　
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