關于商業(yè)銀行機構管理改革的思考

　　摘要：本文在分析目前國有控股商業(yè)銀行組織架構存在問題和弊端的基礎上，剖析了現(xiàn)有組織架構對商業(yè)銀行長期戰(zhàn)略執(zhí)行的不利影響，認為目前架構有礙于利潤增加、市場開發(fā)、價值戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略等的執(zhí)行，降低了戰(zhàn)略執(zhí)行的靈敏性。針對這一問題，筆者提出了組織架構扁平化以及建立矩陣式組織架構的設計思路。
　　關鍵詞：戰(zhàn)略執(zhí)行 組織架構 扁平化 矩陣式
　　近年來，隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，國有商業(yè)銀行的改革也在深化。中國工商銀行2004年進行股份制改革，2006年在上海和香港同步上市，今天的工商銀行已成為國有控股公眾持股的上市銀行，同時也成為全球存款最多、市值最大、盈利最多的銀行。但是由于受資產(chǎn)規(guī)模大、機構人員多、業(yè)務種類全、管理層級多、機構分布廣等影響，現(xiàn)行的機構設置和管理仍然不是以客戶為中心、以市場為導向、以效益為目標，仍然存在部門間、上下級行之間協(xié)調(diào)配合不緊密、執(zhí)行力不強、服務效率低等問題，從而在業(yè)務拓展、客戶服務、產(chǎn)品推廣等方面競爭力不強，影響工商銀行核心競爭力的進一步提升。
　　一、現(xiàn)有機構管理體系分析
　　1993年，隨著建立社會主義市場經(jīng)濟體制，國家對四大專業(yè)銀行進行了改革，取消了專業(yè)銀行經(jīng)營范圍的限制，各家銀行開始了競爭性業(yè)務拓展。2002年，隨著市場經(jīng)濟理論和市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，黨中央和國務院提出了新的金融體制改革和商業(yè)銀行改革發(fā)展的方針政策。2004年國家財政部對工商銀行進行了資本金注入，中央?yún)R金公司和財政部成為工商銀行的股東，工商銀行也由原來國家控股的國有商業(yè)銀行開始了向公眾持股的股份制商業(yè)銀行轉變。與此同時，為適應國家經(jīng)濟體制和商業(yè)銀行改革要求，工商銀行開始了歷史上最大規(guī)模的機構撤并，實施減員增效的政策措施。2006年10月上市，成為國有控股公眾持股的上市銀行。
　　經(jīng)過多年的改革發(fā)展后，如今工商銀行的機構管理體系在設置上仍然主要類似國家行政區(qū)域設置，但是也根據(jù)不同地區(qū)經(jīng)濟金融環(huán)境的發(fā)展，進行了必要的改革。如在地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展較快的地市設立總行直屬一級分行（如大連、青島、寧波分行等），在縣域經(jīng)濟發(fā)展較快的旗縣市進行了縣域支行改革與提升工作，有效地提升了縣域支行的競爭發(fā)展能力。特別是近幾年隨著中國企業(yè)走向全球，工商銀行也隨之實施了國際化發(fā)展戰(zhàn)略，在海外設立了多家分行或子公司，為工商銀行下一步成為全球最具影響力、最盈利、最優(yōu)秀、最受尊重的國際一流現(xiàn)代金融企業(yè)奠定了堅實基礎。但是，如果我們靜下心來認真思考工商銀行未來的發(fā)展戰(zhàn)略與工商銀行的組織結構、機構管理體系設置等問題時就會發(fā)現(xiàn)，工商銀行現(xiàn)行的機構管理體系設置模式，既存在著有利于推動業(yè)務發(fā)展的積極因素，也存在著影響和制約工商銀行發(fā)展戰(zhàn)略實施、業(yè)務拓展、客戶服務、產(chǎn)品推廣、經(jīng)營效益提升和核心競爭力提高等因素。
　　二、機構管理體制存在的問題
　　股改后，工商銀行逐步實施了職能部門調(diào)整改革和機構扁平化管理的戰(zhàn)略部署，并在機構改革管理中取得了一定的成效。但受傳統(tǒng)模式的束縛，現(xiàn)行的組織架構仍然存在一些問題，嚴重降低了組織戰(zhàn)略的執(zhí)行力，減慢了戰(zhàn)略轉型的步伐。目前，工商銀行的組織架構仍保持了原有的直線職能型組織構架。這種組織架構的特點：一是各層級之間按對公業(yè)務、個人金融、財務管理等專業(yè)進行職能分工，從而導致了各級機構間的同構化。二是具有兩種管理者：一種是直線管理者，主要負責管理下級行和本行相關業(yè)務部門；另一種是職能(或業(yè)務)管理者，主要負責管理業(yè)務和指導下級行。這種組織架構存在著很大的弊端，不利于銀行戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施，主要表現(xiàn)在以下方面。
　?。ㄒ唬└鲗蛹夐g利益多元化，多個利潤中心的產(chǎn)生難以實現(xiàn)利潤最大化目標
　　組織架構并未以利潤最大化作為設計原則，組織運行的交易成本仍然很高，粗放的運作模式未徹底改變，嚴重影響了銀行價值戰(zhàn)略的實施?？傂袑Ψ种C構管理仍是典型的“塊塊管理”。分行首先從自身利益出發(fā)進行運作，是實際上的利潤中心，而眾多二級分行、支行及營業(yè)網(wǎng)點同時成為眾多的利益主體，有眾多的經(jīng)營目標，各層級以實現(xiàn)自身利益為主要目的。在這種情況下，會在不同程度上偏離或弱化總行的經(jīng)營目標。
　?。ǘ┛傂小⒁患壏中?、二級分行內(nèi)設機構仍以職能型為主，這樣會存在兩個問題
　　一是部門間利益不一致，協(xié)調(diào)配合不緊密，各為其利益考慮，仍然是部門銀行，而不是流程銀行。二是行政色彩濃厚，相關部門不經(jīng)常接觸客戶、不直接面向市場，會出現(xiàn)有的政策與實際不符或不利于基層行執(zhí)行。
　　按職能型設置的總行、一級分行、二級分行部門間信息溝通、業(yè)務流通不夠順暢，面對成百上千甚至上萬個分支機構，管理鏈過長和管理半徑過大，直接影響業(yè)務運行和決策效率。
　?。ㄈ┈F(xiàn)有架構疏遠了其與客戶的距離，有礙于市場戰(zhàn)略的實施
　　作為一個以利益最大化為目標的經(jīng)濟組織，其核心戰(zhàn)略是爭奪市場，以服務客戶為宗旨。但是，現(xiàn)行的組織架構沒有形成真正以客戶為中心的營銷體系，競爭力不強。沒有以市場為中心，缺乏明確的客戶目標和與之相配套的管理職能。沒有細分市場，主要客戶群體不明確，產(chǎn)品和服務相互分隔，缺乏真正的產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理。
　?。ㄋ模┙鹑陲L險防范能力較弱，風險管理體系不健全，風險控制功能不到位
　　金融安全是經(jīng)營的首要前提，但現(xiàn)行的組織架構并不能完全滿足這一戰(zhàn)略目標的要求，過長的組織鏈條使得分級授權面臨嚴重的信息不對稱。
　　（五）組織架構的垂直層級過多，導致決策推行速度慢
　　基層網(wǎng)點和總行領導之間隔著眾多層級，從總行行長到基層客戶經(jīng)理之間的間隔層級為5—7級，假設信息在各層級傳遞的漏損率為10％，則經(jīng)過7層的信息傳遞質量為47.83％，即將近50％的信息被漏損。顯然，在垂直層級過多的情況下，無論是自上而下的政策推行效果，還是自下而上的信息反饋都會受到影響，導致管理層遠離市場，信息滯后、失真，市場競爭力弱。
　　三、實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的對策
　?。ㄒ唬┏凡⒄蠙C構，精簡組織層級，縮短架構鏈條
　　基于目前我國的實際情況，在體制構架及機制上，可采用總行-區(qū)域性分行-營業(yè)網(wǎng)點的管理模式。將省級分行、地市級分行、區(qū)縣級支行精簡為一線機構，按照地區(qū)經(jīng)濟情況重新設置區(qū)域性分行，集中精力開展經(jīng)營活動?？傂凶鳛楣芾頉Q策層，主要職責是戰(zhàn)略決策、授信管理、產(chǎn)品研發(fā)、信息綜合處理等，其他權力尤其是產(chǎn)品營銷和市場開發(fā)的權力下放給區(qū)域性分行，形成以總行為經(jīng)營決策中心、以分行為利潤中心、以下營業(yè)網(wǎng)點為產(chǎn)品服務中心的新的組織結構形式。
　?。ǘ┙⒕仃囀浇M織架構，推行事業(yè)部制
　　增設區(qū)域性分行業(yè)務的橫向指揮系統(tǒng)，加大區(qū)域性分行對市場的直接開發(fā)和拓展力度。按客戶、產(chǎn)品設置部門，將區(qū)域性分行部門分為三大系統(tǒng)：業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)、支持保障系統(tǒng)和綜合監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)區(qū)域性分行管理權的高度集中。同時將區(qū)域內(nèi)三個城市分行的計劃、財務、資金、人力資源、信貸管理、會計后臺、數(shù)據(jù)信息、檔案、計算機支持、后勤保衛(wèi)十大功能全部集中到區(qū)域性分行中。另外，在區(qū)域性分行中的三個城市成立營銷管理事業(yè)部，主要負責該城市的業(yè)務拓展和前臺服務工作，負責協(xié)調(diào)與當?shù)卣?、各級企事業(yè)單位之間的關系以及地區(qū)各個項目的拓展營銷工作，將營銷的項目及客戶分配給相應區(qū)域內(nèi)的營業(yè)網(wǎng)點。城市管理事業(yè)部直屬區(qū)域性分行行長領導，并向區(qū)域性分行行長匯報。同時，各營業(yè)網(wǎng)點都要建立客戶經(jīng)理團隊，以客戶經(jīng)理作為銀行與客戶的橋梁，建立一種以市場為導向、以客戶為中心、從客戶的需求出發(fā)營銷金融產(chǎn)品、為客戶提供全方位金融服務的服務方式和運行機制。由營業(yè)網(wǎng)點客戶經(jīng)理團隊直接對客戶進行營銷，將市場客戶信息反饋給城市營銷管理事業(yè)部，提高市場反應能力和應變能力。這樣的矩陣式組織架構不僅有利于克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，而且專業(yè)人員和專用設備能做到隨用隨調(diào)，機動靈活，提高資源的利用率。
　　中國銀行業(yè)市場化程度與西方發(fā)達國家存在很大的差異，如何選擇組織架構，關鍵要看是否適合業(yè)務的實際發(fā)展情況而定。過分地追求統(tǒng)一的標準模式，一味地照搬照套，脫離實際，肯定達不到期望的目標，甚至會帶來巨大的轉型成本。因此，在目前機構管理中，仍然要堅持以客戶為中心、以利潤為目標的經(jīng)營理念；貫徹前中后臺分離，專業(yè)化管理以提高企業(yè)效率并強化風險控制的管理思想；順應金融市場變化趨勢，適應競爭態(tài)勢不斷推動體制創(chuàng)新。
　　
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