沖突是人類社會個體間、群體間相互交往和互動過程中普遍存在的現(xiàn)象。因此，校長在進行學校管理時，與教師發(fā)生沖突是一種正常現(xiàn)象。但在現(xiàn)實生活中，許多校長認為過于激烈的沖突會引發(fā)團隊內部的分裂，帶來不和諧音符。同時在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率的保持和提升。還有一些校長把沖突視為對領導權威的挑戰(zhàn)，在他們看來，關鍵時刻的果斷拍板遠比喋喋不休的內部討論更加明智。因此，有些校長為避免沖突引起的麻煩，而不敢抓管理，處處當“老好人”，或者當沖突發(fā)生時利用其“權威”，通過高壓的方式，武斷地進行處理，這無疑給學校未來的發(fā)展埋下了禍根。
　　一般說來，沖突按其性質可以分為兩大類：一類是惡性沖突，也可以稱其為破壞性沖突，主要是由于沖突雙方的目的和途徑不一致所導致的，此類沖突所帶來的后果往往具有破壞性。持不同意見的雙方缺乏統(tǒng)一的既定目標，過多地糾纏于細枝末節(jié)，在沖突的過程中不分場合、途徑，嚴重時還可能導致領導班子的分裂，甚至解體，這類沖突是管理者應盡量避免的。還有一類沖突稱為建設性沖突或良性沖突，即指沖突雙方的目標一致，在一定范圍內所引發(fā)的爭執(zhí)，良性沖突的主要特點是：雙方有共同的奮斗目標，通過一定的途徑及場合了解對方的觀點、意見，大家以爭論的問題為中心，在沖突中互相交換信息，最終達成一致，這類沖突對于學校目標的實現(xiàn)是有利的，應當加以鼓勵和適當引導。
　　對于惡性沖突，如果校長以犧牲民主為代價，輕描淡寫地用強制力來處理，就會使教師的不同意見失去表達的機會，最終趨于平寂。這樣，表面上看起來是“一團和氣”，但教師的漠不關心和精神懈怠卻隨處可見，這比沖突本身更可怕。因此，對于校長而言，最難做的莫過于如何避免被學校內部虛偽的和諧氣氛所誤導，努力引導和鼓勵適當?shù)?、建設性的良性沖突。
　　美國通用電氣公司董事長杰克·韋爾奇認為，開放、坦誠、不分彼此以及建設性沖突是團隊合作成功的必需要素。團隊成員必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。對于學校而言，如果缺乏建設性的良性沖突，就無法有效地實施決策，只有當學校管理者與教師彼此之間熱烈地、直率地說出自己的想法，實現(xiàn)信息的有效交流，管理者才能充分集中個體的智慧進行決策，將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則，隱患遲早有一天要爆發(fā)的。
　　鑒于學校內部沖突存在的普遍性，有必要對其進行有效管理。現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克指出，每位管理者大約有20％以上的時間用于解決組織中的沖突問題。他認為沖突的管理與計劃、溝通、激勵和決策同等重要，甚至比后者更為重要。因此。校長要善于對沖突進行有效管理。
　　首先，應該前瞻性地預見各種沖突的發(fā)生，提前制定好化解沖突的制度辦法。例如《教師評優(yōu)晉職的量化積分辦法》，就可以有效化解學校在進行評優(yōu)樹先、職稱評聘時產生的沖突；《教職工績效考核辦法》，可以有效解決利益分配不公帶來的沖突等。其次，校長要加強與教師的溝通，努力克服溝通障礙：一是變被動溝通為主動溝通，特別是與不善交往、交往較少的教師更需如此；二是變縱向溝通為橫向溝通，使雙方處于民主平等地位，這樣才能暢所欲言，全面地把握信息，以免造成溝通中的誤解；三是變單向溝通為雙向溝通，這樣可以對信息及時反饋，準確把握，減少信息的失真，以此增強相互了解，相互配合；最后，校長要樹立正確的權力觀，強化服務意識，加強自身學習，努力提高服務能力和管理水平，要加強實踐反思，不斷改進自己的工作方式，注重聽取來自教師的不同意見，爭取教師的廣泛理解和全面認同。當然，作為教師，應對管理者多加體諒，一切從工作大局出發(fā)。這無論對教師自身價值的體現(xiàn)，還是對學校工作的發(fā)展都是有積極意義的。
　　
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