許艷梅

（云南建工集團有限公司，云南 昆明 650000）

1.充分認識目標管理與規(guī)范化管理在企業(yè)發(fā)展中的作用

管理目標是企業(yè)前進的方向和動力，管理制度是保證企業(yè)實現(xiàn)目標管理不可或缺的措施和手段。只有明確了管理目標才能制定出合理的規(guī)范化管理制度，也只有合理的規(guī)范化管理制度才能保證企業(yè)的目標管理得以順利實施，兩者相輔相成，互相促進。

企業(yè)的管理目標往往都是定格在實現(xiàn)利潤較大化上。它的實質是在管理過程中以較少的成本投入，獲取較大的經(jīng)濟效益。實現(xiàn)目標管理利潤化可以從以下幾方面著手：首先要確定利潤目標。工程項目目標利潤是在一定時期內(nèi)的經(jīng)營成果，集中反映了工程管理的經(jīng)營水平，也是一項考核工程項目管理的主要綜合指標?？筛鶕?jù)施工設計，編制施工責任預算，并對施工成本進行核算分析，建立項目成本帳，預測出成本費用支出總額。從而較合理地確定目標利潤，使成本得到有效控制，增加單項工程項目的效益。其次是利潤目標跟進實施。把企業(yè)內(nèi)部的每一工程項目、每個崗位進行日、月、季、年利潤核算、分析、反饋、考核。然后對工程、工資成本攤入，對利潤形成實行全面監(jiān)控。再次實行分配管理。根據(jù)各部門、各工序、各職能、各崗位發(fā)生的實際成本、收入、質量去核算分配利潤指標。使各個環(huán)節(jié)科學有序、高效，形成人人頭上有指標，個個肩上有壓力，最終達到工資與利潤成正比并一路攀升的效果。最后應建立一套完善的分配機制，按照獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣、多勞多得、少勞少得、不勞不得的原則，進行有效分配。在員工得到實惠的同時，使公司利潤實現(xiàn)最大化。企業(yè)的管理制度規(guī)范化是企業(yè)提高生存能力，發(fā)展壯大的核心動力之一。管理制度規(guī)范化的基本要求是企業(yè)管理制度具有完整性、實用性和可操作性，充分發(fā)揮指揮機關管理職能作用，保障企業(yè)追求經(jīng)營利潤較大化目標的實現(xiàn)。完整性是根據(jù)自身管理需要，從企業(yè)的基本行為到各項制度都要按照法人治理結構和公司章程，用嚴格的規(guī)范形式固定下來。內(nèi)容要做到具體、翔實、全面、合理、合法。作為建筑企業(yè)中的一分子，要有自己的一套實施細則，來規(guī)范和約束自己的企業(yè)行為，建立健全一套完整的內(nèi)部管理規(guī)章和制度體系，使企業(yè)運作有章可循。實用性是符合施工生產(chǎn)、企業(yè)管理需要，發(fā)揮管理職能效應，按新的公司管理結構，做到精干、高效、優(yōu)質、科學、快捷原則的需要.杜絕人浮于事、職責不分、因人設崗、不思進取的現(xiàn)象發(fā)生。高層管理者，要言傳身教，清正廉潔，為員工做出榜樣。操作性是指企業(yè)的規(guī)章制度切合實際，操作方便，使方向、目標、措施得到全面、徹底的貫徹執(zhí)行。管理制度要易于落實，還要具有一定的硬性和彈性。

2.以科學高效的項目管理機制作為建筑企業(yè)發(fā)展的前提項目管理機制是施工企業(yè)經(jīng)營管理機制的重要組成部分，只有建立了科學高效的項目管理機制，項目才能給企業(yè)帶來預期的效益，并開拓源源不斷的市場。

2.1 實現(xiàn)組織機構創(chuàng)新

項目管理機制創(chuàng)新，首先要明確項目管理的性質，將項目部建成一次性的項目管理經(jīng)濟組織，實現(xiàn)組織機構創(chuàng)新。在推行項目管理的初始階段，項目部依然帶著許多計劃經(jīng)濟體制下的行政色彩。比如：除行使項目管理職能外，還行使后勤服務、人事勞資、教育培訓等行政管理職能；跨工程項目進行管理，導致單項工程盈虧狀況不明的事件時有發(fā)生；項目部固化，違背了項目部的一次性和動態(tài)性原則。因此，項目管理必須從這一傳統(tǒng)慣性中走出來，真正使項目管理走上科學化軌道。

2.2 實現(xiàn)制度建設創(chuàng)新

項目部是經(jīng)濟管理組織，企業(yè)必須靠制度來規(guī)范和約束其管理行為。制度建設，一是企業(yè)管理者和職能部門對項目的管理和控制要規(guī)范化、制度化，要盡可能統(tǒng)一項目管理模式。要有機處理好企業(yè)經(jīng)理與項目經(jīng)理、企業(yè)職能部門與項目經(jīng)理部的關系。項目經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)理在項目上的全權代表，代表企業(yè)對外履約。項目經(jīng)理與企業(yè)經(jīng)理既是上下級關系，又是經(jīng)濟合同平等關系，不能以經(jīng)濟平等關系代替上下級關系，更不能以上下級關系代替經(jīng)濟平等關系。二是不斷優(yōu)化企業(yè)的基本職能結構，科學界定企業(yè)管理與項目管理的關系，強化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究、技術開發(fā)、市場營銷以及服務職能，弱化直接指揮控制和行政命令，變行政命令為主的管理模式為以市場化運作為基礎的調控模式。三是對項目管理成效的考核要科學化、理性化，必須明確企業(yè)本部是投資責任中心、利潤中心，而項目是成本中心，要通過項目責任成本的管理與考核，實現(xiàn)項目效益的最大化。

2.3 推動項目生產(chǎn)要素運作方式的創(chuàng)新

按照市場化分工、專業(yè)化協(xié)作的要求，進一步深化施工管理體制和組織方式的改革，對構成項目生產(chǎn)要素的包括項目經(jīng)理在內(nèi)的各種資源進行重新整合，以內(nèi)部市場化的運作方式代替過去的行政指令，推動企業(yè)全要素市場化。對項目經(jīng)理進行工程項目現(xiàn)代管理知識培訓，并著手理順和建立工程項目總承包、專業(yè)分包和勞務分包的總分包管理體制，以盡快形成工程總包與分包的管理格局，努力實現(xiàn)建筑施工組織結構和承包方式的根本性改變，為進入國際市場競爭創(chuàng)造條件。

2.4 實現(xiàn)人才管理機制的創(chuàng)新

項目人才管理機制的核心是項目經(jīng)理的管理機制，而創(chuàng)新項目經(jīng)理的管理機制，一是需要企業(yè)統(tǒng)一認識，把項目經(jīng)理真正當作一個職業(yè)，并且當作稀缺資源來看待，形成內(nèi)部的項目經(jīng)理人才市場，對項目經(jīng)理實施業(yè)績檔案和資質的動態(tài)管理。用市場機制進行調控，促進項目經(jīng)理隊伍的職業(yè)道德建設。二是要落實項目經(jīng)理的責、權、利，做到賦之以責、給之以權、厚之以利，保證項目經(jīng)理的穩(wěn)定性，使其能夠把職責履行到底。三是要形成相應的激勵機制。既然承認項目經(jīng)理是稀缺的人才資源，就應該按市場原則進行定價，敢于突破傳統(tǒng)的分配禁區(qū)，實施利益激勵；承認項目經(jīng)理的社會價值，實施必要的精神激勵；通過市場選擇實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，實施競爭激勵。四是要完善項目經(jīng)理隊伍的儲備、教育及淘汰機制，以市場化的手段推進職業(yè)化的進程，從而帶動各種生產(chǎn)要素的市場化，提高企業(yè)的核心競爭能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3.走以知識管理為企業(yè)核心管理之路

知識經(jīng)濟是創(chuàng)新性經(jīng)濟，推動經(jīng)濟增長的最主要因素是“知識進展”(指技術創(chuàng)新和管理、組織的改進)。這就是說，并不是所有的知識都能帶來經(jīng)濟增長。筆者認為，在知識經(jīng)濟社會，由于信息網(wǎng)絡的發(fā)展，使各企業(yè)的顯性知識互相共享，要想使企業(yè)“智富”，就必須開拓隱性知識。若要開拓隱性知識，就必須做好以下兩方面工作。一方面，對于企業(yè)員工的經(jīng)營經(jīng)驗、訣竅和知識才能、智慧下大力氣進行挖掘、加工、整理和開發(fā)利用，并進行培養(yǎng)和保護；另一方面，要建立一個激勵創(chuàng)新的機制。知識經(jīng)濟以“智富”為特點。創(chuàng)新必然是企業(yè)發(fā)展進程的原動力，激勵企業(yè)員工創(chuàng)造性地為企業(yè)，也為實現(xiàn)自己的高層次需要而工作，這樣的企業(yè)在經(jīng)營管理、施工生產(chǎn)中必將不斷產(chǎn)生新思想、新理念、新技術、新知識、新建樹。這既是企業(yè)充滿活力的內(nèi)在因素，也是企業(yè)發(fā)展的個性特征，更是企業(yè)樹立外部形象的基礎。唯有做到以上兩方面，才能使企業(yè)消除大量重復性勞動，少走彎路，進行高水平的知識創(chuàng)新，使企業(yè)擁有自己的“秘密武器”，保證知識資產(chǎn)不斷增值。

結語:從目前我國建筑企業(yè)現(xiàn)狀來看，為了盡快利用當前日新月異的高科技和新技術，趕上時代發(fā)展的潮流，我們必須大膽吸收外國的先進經(jīng)驗，不斷創(chuàng)新，努力提高企業(yè)的管理水平，才會使建筑企業(yè)不斷壯大起來，在激烈競爭的世界建筑市場上占有一席之地。

[1]黃定軒等.建筑企業(yè)核心能力的構建[J].建筑經(jīng)濟，2006，(1).