李海鳳（內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010051）

LI Hai-feng (Inner Mongolia Finance and Economics College,Hohhot 010051,China)

我國引入供應(yīng)鏈概念的時間不是很長，很多觀念還沒有普及，合理機制尚未形成，很多企業(yè)認(rèn)識不到供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的重要價值，認(rèn)識不到建設(shè)性沖突對供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)展的重要意義。供應(yīng)鏈中的合作企業(yè)應(yīng)該是一種親密的伙伴關(guān)系，但由于各企業(yè)的目標(biāo)不盡相同，各自的工作方法可能因思維模式、組織文化以及組織管理方式等方面存在的差異而有所不同，同時也可能在成本的分?jǐn)?、利益的分配及日程的安排等方面存在分歧，這一系列分歧導(dǎo)致了供應(yīng)鏈企業(yè)沖突的產(chǎn)生。那么，如何處理供應(yīng)鏈企業(yè)間的沖突，建立長期有效的合作機制，提高供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作水平和運作效率，成為供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容，對我國的供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)展有著重大意義。

1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念

所謂供應(yīng)鏈，其實就是由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及消費者。

供應(yīng)鏈管理是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，在核心企業(yè)協(xié)調(diào)下，本著共贏原則，以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭為商業(yè)運作模式，通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)和集成技術(shù)，達到對整個供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、供應(yīng)商、制造商、銷售商、服務(wù)商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。簡單地說，供應(yīng)鏈管理就是優(yōu)化和改進供應(yīng)鏈活動，其對象是供應(yīng)鏈組織和他們之間的 “流”，應(yīng)用的方法是集成和協(xié)同；目標(biāo)是滿足客戶的需求，最終提高供應(yīng)鏈的整體競爭能力。供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是深入供應(yīng)鏈的各個增值環(huán)節(jié)，將顧客所需的正確產(chǎn)品 （Right Product）能夠在正確的時間 （Right time），按照正確的數(shù)量 （Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點（Right Place）——即“6R”，并使總成本最小。供應(yīng)鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現(xiàn)在是以顧客和最終消費者為經(jīng)營導(dǎo)向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產(chǎn)和供應(yīng)的。

2 供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突誘因分析

供應(yīng)鏈企業(yè)沖突是指兩個或兩個以上的供應(yīng)鏈企業(yè)在利益、目標(biāo)、認(rèn)識上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，進而導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。在供應(yīng)鏈鏈條上存在著多個企業(yè)的合作，由于各個企業(yè)的目標(biāo)不同、管理模式和企業(yè)文化存在著差異，以及多個企業(yè)難以建立合理有效的溝通機制和監(jiān)督機制，導(dǎo)致企業(yè)間任務(wù)的相互依賴，所有這些因素往往會造成企業(yè)間沖突的發(fā)生。

2.1 供應(yīng)鏈企業(yè)的目標(biāo)不相容

一般來說，跨供應(yīng)鏈管理的企業(yè)由于 “腳踩幾只船”，這些 “船”（供應(yīng)鏈）的目標(biāo)方向不同，利益體之間存在沖突，涉身其間的企業(yè)又必須要保護好其所參與各條供應(yīng)鏈的利益和服從其整體目標(biāo)，因此，導(dǎo)致企業(yè)難以協(xié)調(diào)，甚至左右為難，從而影響其決策的速度和質(zhì)量，其結(jié)果必然使供應(yīng)鏈的整體績效難以充分發(fā)揮出來，喪失了供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中無法持久立足。

同時，供應(yīng)鏈上的企業(yè)作為個體來說，是必須生存的，所以在更多的時候會考慮自身的利益，會盡可能的為自身企業(yè)爭取更多的權(quán)益，盡管有些時候這些權(quán)益和目標(biāo)是不利于整個供應(yīng)鏈的成長的。這就出現(xiàn)了目標(biāo)的不相容性，促使矛盾沖突的產(chǎn)生。

2.2 對有限資源的爭奪

資源是有限的，企業(yè)之間存在著有限資源的競爭，一個供應(yīng)鏈鏈條上的企業(yè)之間對有限資源的爭奪更為明顯。為了自身企業(yè)利益的最大化，對資源的爭奪就會很敏感，當(dāng)資源相對稀缺時及整個大組織發(fā)展緩慢或根本不再發(fā)展時，這種在資源方面不可避免的沖突將變得更加激烈。還有就是在爭奪有限資源時常會發(fā)生乞討效應(yīng)?，F(xiàn)在資源多數(shù)情況下是十分匱乏的，使有限的資源據(jù)為已有，就必然會讓供應(yīng)鏈條上的企業(yè)之間存在競爭和沖突，從而可能會影響到整個鏈條的有效運轉(zhuǎn)。

2.3 任務(wù)完成的相互依賴

在整個鏈條的運行過程中，需要全體企業(yè)的共同努力和配合才能有效的完成鏈條任務(wù)。也就是將整個供應(yīng)鏈看成是一個系統(tǒng)，這些機構(gòu)之間分工明確，目標(biāo)獨立而且利益對抗。事實上這些看似獨立的機構(gòu)其各自完成的任務(wù)是相互依賴的。同時由于上下游企業(yè)之間存在著任務(wù)的關(guān)聯(lián)性和依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了企業(yè)之間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)，出現(xiàn)推諉責(zé)任的現(xiàn)象，甚至有可能激化供應(yīng)鏈企業(yè)間的沖突。

只有實現(xiàn)了任務(wù)的相互依賴，才能保證所有的企業(yè)都能在供應(yīng)鏈的鏈條上保持較高程度的合作，盡可能避免沖突的激化。

2.4 “鏈”上管理模式難以統(tǒng)一

由于每條供應(yīng)鏈企業(yè)的核心能力、整合模式、運作流程尤其是管理模式等均可能各不相同，這就給供應(yīng)鏈的管理帶來很大的難度。對于鏈上企業(yè)來說，處于不同的供應(yīng)鏈條上，所要處理的信息和需要消化、吸收的各類知識也成倍增加，所有這些均要求企業(yè)具有超凡的適應(yīng)能力和整合、協(xié)調(diào)能力，不僅要求人力資源綜合素質(zhì)的提高、管理模式的調(diào)整，也對企業(yè)內(nèi)的相關(guān)支持技術(shù)提出了更高的要求，從而更好地適應(yīng)不同供應(yīng)鏈的要求。

2.5 長鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈效益的影響

長鞭效應(yīng)是對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是，當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達到最源頭的供應(yīng)商時，其所獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃。

在整條供應(yīng)鏈上，各個環(huán)節(jié)：零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商等等，每一個節(jié)點企業(yè)的訂單都會產(chǎn)生波動，需求信息都有扭曲發(fā)生，這樣下來，通過零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商，逐級而上，信息的扭曲越來越嚴(yán)重。

可見，長鞭效應(yīng)已經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)間矛盾沖突的一大誘因，而同時供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突的存在。會加劇對長鞭效應(yīng)的影響，同樣長鞭效應(yīng)的不斷擴展也會加劇供應(yīng)鏈企業(yè)間的沖突。

3 我國供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突的解決策略研究

3.1 供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)挑選合適的供應(yīng)鏈合作伙伴

挑選供應(yīng)鏈合作伙伴的過程就是實現(xiàn)企業(yè)間優(yōu)勢資源互補、完成企業(yè)橫向縱向整合、建構(gòu)供應(yīng)鏈體系的過程。挑選供應(yīng)鏈合作伙伴應(yīng)是一個細(xì)致的過程，供應(yīng)鏈體系一旦形成，就要保持其在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定性。經(jīng)常性地更換供應(yīng)鏈合作伙伴，不僅要付出較大的轉(zhuǎn)換成本及整合成本，而且也不利于長期盈利，因此企業(yè)要舍得在此階段投入。要著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，制定詳細(xì)的挑選計劃，確定備選對象，收集備選對象的大量信息，形成全面的信息系統(tǒng)。

另外，要建立全面的合作伙伴考評體系，定期評價雙方的合作狀況，及時改進和調(diào)整供應(yīng)鏈合作體系中存在的問題，保持供應(yīng)鏈合作體系的相對動態(tài)性。在挑選合作伙伴的同時，企業(yè)還應(yīng)注意自身實力的加強及核心競爭力的培育。供應(yīng)鏈體系是建立在企業(yè)核心競爭力有效整合的基礎(chǔ)上，如果企業(yè)不具備在某一個環(huán)節(jié)上的競爭優(yōu)勢，就很難與別的企業(yè)建立相對公平的合作關(guān)系，即使建立了暫時的合作關(guān)系也很難維持長久，遲早會被更合適的合作伙伴所取代，導(dǎo)致供應(yīng)鏈合作的失敗。除此之外，企業(yè)核心優(yōu)勢的建構(gòu)要保證與其他企業(yè)核心優(yōu)勢的匹配，要搞清楚其他企業(yè)究竟需要什么，企業(yè)能夠在多大程度上給予其滿足，服務(wù)成本如何，企業(yè)從中獲得收益如何等。

3.2 各供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的諸多因素背后的深層次原因是供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間各自為政和缺乏合作。正是由于各成員企業(yè)之間的相互對立和不合作，才產(chǎn)生了信息的傳遞不暢、企業(yè)目標(biāo)的沖突以及經(jīng)營策略的相互排斥等問題。因此，只有建立企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才能從根本上減弱或消除導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的因素，提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性。

戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立可以按照以下5個步驟進行：（1）企業(yè)要明確伙伴關(guān)系建立的重要性，并組建跨部門的實施團隊。（2）慎重選擇合作伙伴。（3）要對挑選出的伙伴進行宣傳和培訓(xùn)，以便得到他們的支持，并組織實施。（4）聯(lián)合團隊對各方關(guān)系狀況進行衡量并提出改進方案。（5）實施改進方案。在實施改進方案的過程中，應(yīng)特別注意掌握進度問題，不能急于求成。同時，要從解決影響伙伴關(guān)系的每一個因素入手，對改進所取得的成效及時與對方分享。只有這樣，才能促進戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立與發(fā)展。

3.3 各供應(yīng)鏈企業(yè)間應(yīng)建立有效的溝通機制

實現(xiàn)供應(yīng)鏈中資源的優(yōu)化配置和互補的有效整合的前提條件是企業(yè)間的有效溝通。另外，一些先進的供應(yīng)鏈管理方法，如適時供應(yīng) （JIT）、銷售時點管理 （POS）、高效消費者反應(yīng) （ECR）、供應(yīng)商管理庫存 （VMI）等，也靠有效的信息溝通來支撐。但獲得有效溝通并非易事，首先，由于缺乏信任，一些企業(yè)不愿將其所獲得的外部及自身的真實信息共享，甚至提供一些虛假信息，導(dǎo)致其他企業(yè)作出優(yōu)化決策的難度加大。其次，由于缺乏信息，一些企業(yè)即使獲得了真實信息，也會持保守態(tài)度加以利用，使信息利用率大大降低。再次，由于技術(shù)上的原因，企業(yè)間處理、傳遞信息的能力參差不齊，不能很好的匹配，導(dǎo)致供應(yīng)鏈信息應(yīng)用能力下降。由此，在供應(yīng)鏈企業(yè)間實現(xiàn)有效溝通的基礎(chǔ)是建立信任關(guān)系，從根本上消除各方在收發(fā)信息上的顧慮，加強各方的信息處理能力。具體說來，可以在行為和技術(shù)兩個方面加以把握。

在行為上，各方要進行經(jīng)常性的溝通、交流，建立信任關(guān)系，如正式或非正式的定期會晤，及時了解對方對當(dāng)前合作狀況所持的態(tài)度，開誠布公的反映合作中存在的問題，從而建立開放式的合作體系，促進供應(yīng)鏈企業(yè)間信任度的提升。通過這些活動找出解決問題的方案，最終達成一致。此外，還可以讓各方人員進入對方企業(yè)，以了解對方企業(yè)的真實需求。如本田公司的每個事業(yè)部都聘請了來自供應(yīng)商的工程師，他們主要參與汽車零部件的設(shè)計與開發(fā)。促進溝通的另外一種有效途徑是以市場為基礎(chǔ)，以整個供應(yīng)鏈為著眼點，企業(yè)一把手積極參與，在供應(yīng)鏈企業(yè)間組建公共團隊。這樣有利于保持供需決策的一致性，共同對市場做出反應(yīng)，增強整個供應(yīng)鏈對市場的適應(yīng)能力。

3.4 充分發(fā)揮供應(yīng)鏈核心企業(yè)的主導(dǎo)作用

供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)企業(yè)通常指在行業(yè)中具有一定的競爭優(yōu)勢，在供應(yīng)鏈中某一個環(huán)節(jié)具有一定的 “壟斷優(yōu)勢”。他們可能控制著該環(huán)節(jié)的大部分業(yè)務(wù)和資源，也可能掌握著該環(huán)節(jié)上的核心資源，如品牌、技術(shù)、政府政策傾向等，他們的行為對供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)有著深刻的影響，他們的運作績效影響著整個供應(yīng)鏈的盈利能力。典型的供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)如聯(lián)想、長虹，憑借其強大的品牌、技術(shù)優(yōu)勢成為制造環(huán)節(jié)的主導(dǎo)企業(yè)，而國美、沃爾瑪則憑借其廣泛、穩(wěn)定的銷售渠道成為批發(fā)、零售環(huán)節(jié)的主導(dǎo)企業(yè)。相對于供應(yīng)鏈中其他企業(yè)而言，主導(dǎo)企業(yè)的行為更具有影響力，同時從長遠(yuǎn)角度講，供應(yīng)鏈運作不善，對他們產(chǎn)生的破壞作用也是最嚴(yán)重的，因此主導(dǎo)企業(yè)有能力也有義務(wù)承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)整個供應(yīng)鏈的責(zé)任。供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)應(yīng)關(guān)注供應(yīng)鏈的整體運作情況，促進供應(yīng)鏈的整合、優(yōu)化，而不是僅僅關(guān)注自身的盈利狀況。只有采取積極有效的措施，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的整體運作，在供應(yīng)鏈出現(xiàn)沖突時積極出面，以公正的角色介入，才能促進矛盾的解決。

3.5 依據(jù)目標(biāo)升級法設(shè)置超級目標(biāo)

設(shè)置超級目標(biāo)，即設(shè)置供應(yīng)鏈上的企業(yè)努力跳一跳可以夠得著的目標(biāo)，而不是稍加努力就可以實現(xiàn)的目標(biāo)，這樣可以使對立的雙方減弱沖突，因為他們必須把精力集中到目標(biāo)的達成上，為實現(xiàn)共同奮斗目標(biāo)，要求同存異，從而緩解了對立的情緒，減少了沖突，為共同目標(biāo)的實現(xiàn)加強更為有效的合作。還有就是供應(yīng)鏈上的企業(yè)并不可能發(fā)展一致，有的企業(yè)會實力強一些，有的實力會弱一些，它們的整體發(fā)展目標(biāo)就不可能在同一個高度。如果核心企業(yè)能夠有較強的控制能力，幫助稍弱的企業(yè)提高發(fā)展水平，帶動弱勢企業(yè)的發(fā)展，那么對于整條供應(yīng)鏈來說，就往往可以實現(xiàn)良好的發(fā)展和獲得較高的經(jīng)濟利益。

3.6 重視對權(quán)威解決法的研究

權(quán)威解決法的核心在于組織中必須擁有一個個人或者團體能夠正確把握局勢，協(xié)調(diào)好各方利益，全面的解決問題。采用權(quán)威解決方法的時候，必須確保合作的主導(dǎo)權(quán)掌握在供應(yīng)鏈的核心企業(yè)中，核心企業(yè)往往處于優(yōu)勢的地位，往往是具有整體競爭力的優(yōu)勢企業(yè)，具有很強的調(diào)節(jié)能力，能夠有效調(diào)動整個供應(yīng)鏈的合作節(jié)奏。對合作的方式和內(nèi)容有絕對的決策權(quán)。并且在企業(yè)供應(yīng)鏈出現(xiàn)沖突時積極出面，以公正的角色介入，被供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)公認(rèn)為具有權(quán)威。

這樣的解決方法往往可以避免非核心企業(yè)之間因為利益進行的鏈上沖突，也可以節(jié)約決策時間，提高整條供應(yīng)鏈的工作效率，提高整體的競爭力。

3.7 建立切實可行的激勵機制

為了提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性，供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)應(yīng)建立新的激勵機制。

（1）正激勵。正激勵就是對個體的符合組織目標(biāo)的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性，主要表現(xiàn)為對員工的獎勵和表揚等。供應(yīng)鏈企業(yè)間的正激勵，即對于供應(yīng)鏈中高度合作的企業(yè)的獎勵措施。正激勵的實施，有利于合作機制的正常運行，意味著企業(yè)間良好合作來促進供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的實現(xiàn)。在這種情況下，企業(yè)間可以加強合作的力度，擴大信息的共享程度，擴大誠信范圍，進一步減少合作成本，使合作機制更加的穩(wěn)固。

（2）負(fù)激勵。所謂負(fù)激勵，是指當(dāng)組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。供應(yīng)鏈企業(yè)間的負(fù)激勵，即對供應(yīng)鏈企業(yè)不合作行為的懲罰或者是對違法行為的懲罰。企業(yè)在進行合作的過程中，會存在很多損害供應(yīng)鏈整體利益或其他企業(yè)利益的行為。比如，合作程度不夠，信息傳遞錯誤，合同的違約，存在交易欺詐等等。這時，供應(yīng)鏈的其他企業(yè)可以采取法律手段，對這些行為進行制裁，或者采取非法律手段，將之排除在供應(yīng)鏈的繼續(xù)合作中，以保證供應(yīng)鏈的合作機制能夠繼續(xù)運行。

正激勵和負(fù)激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側(cè)面對人或者組織的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負(fù)激勵是被動性的激勵，它是通過對人或者組織的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負(fù)激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人或組織，而且會間接地影響周圍的群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個供應(yīng)鏈的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。

以上論述可以看到，有效的處理沖突，會提高整個供應(yīng)鏈的工作效率，改善供應(yīng)鏈企業(yè)的合作關(guān)系，從而提高整體的競爭力；反之，對沖突的不當(dāng)處理，則可能會消弱整個供應(yīng)鏈的競爭力，甚至?xí)?dǎo)致供應(yīng)鏈崩潰。

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