摘 要：后金融危機時代中國國有商業(yè)銀行與外資銀行之間的人才爭奪愈加激烈。設(shè)計一套科學(xué)有效的績效考核系統(tǒng)，留住核心人才，對于國有商業(yè)銀行具有十分重要的現(xiàn)實意義。文章以國有J銀行L分行為研究對象，運用平衡記分卡的方法及相關(guān)人力資源管理理論，提出了完整的績效考核指標設(shè)計方案，幫助該銀行完善了績效考核體系，推進該銀行進一步提高管理水平，對其它金融企業(yè)具有一定的借鑒意義。
　　 關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行 平衡記分卡 績效考核 指標設(shè)計
　　 中圖分類號:F240 文獻標識碼:A
　　 文章編號:1004-4914（2011）12-248-02
　　
　　 為建立“激勵有效、約束有力、導(dǎo)向明確”的員工績效考核和薪酬分配機制，充分調(diào)動全行員工工作積極性和創(chuàng)造性，促進全行各項業(yè)務(wù)又好又快的發(fā)展，全面和超額完成工作任務(wù)，穩(wěn)步發(fā)展，努力實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略愿景。J銀行L分行在分析現(xiàn)有績效考核體系不足之處的基礎(chǔ)上，運用平衡記分卡的方法重構(gòu)考核體系，加強全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，進一步加大對全體干部員工的激勵力度，以確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
　　 一、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標設(shè)計原則
　　 1.戰(zhàn)略性和激勵性原則。優(yōu)秀的績效考核方案可以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點，傳遞企業(yè)的價值導(dǎo)向，有效激勵員工，促進企業(yè)和員工績效的改進與提升。員工的收入要與崗位在公司中的重要性掛鉤，同時要與員工的工作績效相匹配，真正實現(xiàn)按崗付酬，按貢獻付薪，多勞多得，充分體現(xiàn)員工的價值，最大限度地激發(fā)廣大員工的工作主動性和積極性。
　　 2.效益性和發(fā)展性原則。支行、部門和員工的績效必須同分行的整體績效掛鉤，體現(xiàn)相互利益的一致性。員工分享銀行高速發(fā)展帶來的收益，因此管理人員和員工就會密切關(guān)注公司整體績效改進，從而促進公司快速發(fā)展和提升。公司的發(fā)展又能惠及干部和員工，使他們分享公司的成長所帶來的收益，從而成為推動員工進步的動力。
　　 3.公平性和實用性原則?？冃Э己耸紫纫姓J效率的差異性，銀行按照員工貢獻度的大小評估員工績效，體現(xiàn)績效考核的公平和公正性，依據(jù)績效水平的高低合理拉開考核差距，以達到激勵的效果?？己酥笜藢嵱眯砸笾笜吮仨毭鞔_而且可衡量。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。目標設(shè)置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源等具體的要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室的月工作計劃和進度。可衡量就是指目標應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。
　　 4.可實現(xiàn)性和可操作性原則。目標的可實現(xiàn)性是指目標要能夠被執(zhí)行人所接受并且在現(xiàn)實條件下經(jīng)過努力可以完成。應(yīng)根據(jù)基層行、部門和員工考核性質(zhì)的不同，分層進行績效考核，不同層次所使用的考核指標和流程應(yīng)該是有差別的?？己顺绦蛞M可能簡化，以便于操作。否則繁瑣的考核程序，不僅考核結(jié)果不直觀，還會大大增加成本和出錯的概率。
　　 5.穩(wěn)定性和創(chuàng)新性統(tǒng)一的原則。基于平衡記分卡的績效考核方案不全盤否定過去的考核辦法，強調(diào)繼承性地發(fā)展和變革。如果全盤否定，牽涉各方面利益調(diào)整，勢必會有較大的阻力，領(lǐng)導(dǎo)和員工可能會消極抵制。繼承性發(fā)展是指先前側(cè)重財務(wù)方面的KPI考核指標繼續(xù)保留在考核體系中，然后增加內(nèi)部管理、客戶管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等方面的新的考核指標，使得企業(yè)績效考核能更好地實現(xiàn)長、短期的平衡。
　　 二、L分行基于平衡記分卡的指標體系構(gòu)建過程
　　 建立基于平衡記分卡的績效指標體系，可以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點，傳遞企業(yè)的價值導(dǎo)向，有效激勵員工，促進企業(yè)和員工績效的改進與提升?？己酥笜梭w系不僅成為公司員工的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，員工通過提高個人績效最終實現(xiàn)公司績效的提高。
　　 1.確定指標體系構(gòu)建層次。根據(jù)分行的組織機構(gòu)，分五類進行績效考核。第一層為分行高層管理者，考核內(nèi)容為公司業(yè)績和管理能力。主要適用于行長、副行長。第二層次為基層行高層管理者，考核內(nèi)容為支行績效和管理能力。主要適用于支行行長、副行長。第三層次為分行部門負責人，考核內(nèi)容為部門績效、工作態(tài)度和管理能力。主要適用于分行部門經(jīng)理、副經(jīng)理。第四層次為基層行部門負責人，考核內(nèi)容為部門績效、工作態(tài)度和管理能力。主要適用于支行各部門經(jīng)理、副經(jīng)理。第五層次為基層員工考核，考核內(nèi)容為崗位績效、工作態(tài)度和工作能力。主要適用于各部門普通員工。
　　 2.確立分行的發(fā)展戰(zhàn)略。不斷創(chuàng)新是J銀行永恒的主題，客戶滿意是J銀行永遠的追求。J銀行將完成“中國J銀行，建設(shè)現(xiàn)代生活”、“中國J銀行，與您共建美好家園”的使命，努力實現(xiàn)“為客戶提供最佳服務(wù)，為股東創(chuàng)造最大價值，為員工提供最大發(fā)展機會的國際一流商業(yè)銀行”的戰(zhàn)略愿景。L分行決策層在外部專家的支持下，運用SWOT分析等方法分析公司內(nèi)外環(huán)境狀況和自身的優(yōu)勢和劣勢，對公司的發(fā)展進行了規(guī)劃和定位，在經(jīng)過充分調(diào)查論證之后制定了公司戰(zhàn)略目標：堅持“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的服務(wù)理念，積極致力于地方經(jīng)濟的發(fā)展和民眾生活的提高，為廣大客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)。以中長期信貸為特色，大力支持地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和大中小型企業(yè)發(fā)展，鞏固在房地產(chǎn)金融領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。擬在五年內(nèi)將分行在省內(nèi)排名進入前六名，在地區(qū)銀行中整體績效力爭第一。
　　 3.設(shè)計銀行戰(zhàn)略地圖。一個設(shè)計良好的平衡記分卡績效考核體系通常都以戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡為框架，以戰(zhàn)略地圖引領(lǐng)平衡記分卡不斷創(chuàng)建和修正。因此，在設(shè)定戰(zhàn)略目標和具體實施目標后，梳理各個因素之間內(nèi)在形成的邏輯關(guān)聯(lián)性，確保各關(guān)鍵因素與指標之間有清晰的因果關(guān)系，最終設(shè)計并形成一個適合本銀行特點、量身定制的“戰(zhàn)略地圖”。若有必要還需要邀請業(yè)內(nèi)專家、黃金客戶等共同參與商討銀行的經(jīng)營重點、指標訂立等有關(guān)事宜，這樣制定的戰(zhàn)略地圖才能更加客觀、科學(xué)、實用，最終戰(zhàn)略目標才能順利實現(xiàn)。
　　 4.確立KPI指標體系。第一步，成立平衡記分卡項目工作組。銀行內(nèi)部成立專門的平衡記分卡項目工作組，工作組成員由各方面的專家組成。銀行高層管理者和相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)者組成決策委員會，行使推動、支持、審批和監(jiān)督職能。由財務(wù)部牽頭，各部門代表和外部專家參與，成立關(guān)鍵績效指標小組，負責關(guān)鍵績效指標的定義、增加、減少和修訂，以及評定指標的合理性等工作。各部門的主管與績效指標小組合作設(shè)計本部門的平衡記分卡的指標、目標值和權(quán)重。業(yè)務(wù)支持小組和技術(shù)支持小組負責異常情況處理和提供技術(shù)支持。第二步，設(shè)置和調(diào)整平衡記分卡的維度。其實羅伯特·卡普蘭在創(chuàng)建平衡記分卡的時候，所針對的是一般性企業(yè)，提出的四個方面也是同樣的解決思路。利潤策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略并不一定適用于所有企業(yè)，也并不是所有企業(yè)都只有這四個方面。所以在實際應(yīng)用中，管理者必須結(jié)合企業(yè)自身的情況，適當?shù)募右宰兺?。金融企業(yè)要加強風險監(jiān)控，所以在L分行實際運用過程中財務(wù)維度就強化了風險控制方面的指標。如果應(yīng)用過程中不知變通，往往就會自設(shè)前進的障礙。第三步，設(shè)置四個維度的KPI指標。在專家調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上選擇關(guān)鍵指標，從上述四個維度來設(shè)計每個維度的具體指標。設(shè)計時盡量保留分行原有的財務(wù)指標，以利于績效考核工作的穩(wěn)定。同時具體指標也應(yīng)盡量向省行的相關(guān)指標靠近，以利于垂直管理。
　　 5.設(shè)計KPI指標的標準。指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
　　
　　 6.績效目標值和權(quán)重的確定。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與銀行的計劃和預(yù)算相結(jié)合。將每年銀行員工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。把平衡記分卡的概念分解到個人層面上。只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的，是通過測量與他的具體職責相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，銀行就能控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。
　　 從戰(zhàn)略目標實現(xiàn)來看，各個角度對戰(zhàn)略貢獻大小各不相同，每個角度內(nèi)部的考核指標對戰(zhàn)略的重要性也不同。因此，我們必須對每個角度和每個角度內(nèi)部的指標賦予不同的權(quán)重，以便后續(xù)的考核分值的計算，獲得可量化的考核分數(shù)。
　　 7.績效考核的實施與調(diào)整。為切實保障平衡記分卡的順利實施，應(yīng)當不斷強化各種管理基礎(chǔ)工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)?？己私Y(jié)束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標做出調(diào)整。對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。
　　 三、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標分布
　　 J銀行L分行構(gòu)建了一套包括分行層面、支行層面、部門層面和員工層面在內(nèi)的完整的績效考核指標體系。
　　 1.分行層面的指標設(shè)計。財務(wù)維度指標的選取。商業(yè)銀行主要是通過加強資產(chǎn)負債管理及收益管理，提升經(jīng)營業(yè)績，獲取利潤。因此L分行選取總資產(chǎn)收益率、人均經(jīng)濟增加值、成本收入比、費用收入比、中間業(yè)務(wù)增長率、不良貸款率等六項指標。這些指標可以較好地反映提升經(jīng)營績效的戰(zhàn)略需要，其中人均經(jīng)濟增加值反映利潤的真實變化，總資產(chǎn)收益率反映了資金運用的效率，成本收入比、費用收入比說明了成本和費用管理的效果。根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中“有效控制風險”的內(nèi)涵，將不良資產(chǎn)變動情況納入公司業(yè)務(wù)部的績效測評體系，通過目標考核較好地約束內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，提高公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信貸風險防范意識，為此選擇了不良貸款率作為考核指標。
　　 客戶維度指標的選取。分行適應(yīng)市場競爭和客戶需求變化，以客戶為中心，不斷擴大重點客戶市場份額。為此，設(shè)立了市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率、新客戶發(fā)展率、優(yōu)良客戶信用等級以上貸款占比、中間業(yè)務(wù)收入占比等六項指標加以考核。這些指標可以較好地反映以客戶為中心的戰(zhàn)略需要，其中優(yōu)良客戶貸款占比反映了客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化的效果，中間業(yè)務(wù)收入占比體現(xiàn)了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級情況，市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率指標體現(xiàn)了市場競爭力的情況。
　　 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度指標的選取。本維度設(shè)立了分行公司業(yè)務(wù)部門滿意度、其他部門滿意度等指標，促進機關(guān)內(nèi)部各部門團結(jié)協(xié)作，形成合力。內(nèi)部管理主要設(shè)定差錯率、員工業(yè)務(wù)達標率、服務(wù)滿意度、網(wǎng)點建設(shè)和內(nèi)控評價等五個指標。
　　 學(xué)習(xí)與成長維度指標的選取。加強員工培訓(xùn)，提升員工學(xué)習(xí)能力，培養(yǎng)和造就能滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的綜合性金融人才。關(guān)心銀行職工的生活，特別是關(guān)心核心人才的生活，提升員工滿意度，才能激發(fā)創(chuàng)新的能力。在這個層面可以設(shè)立員工滿意度、員工保持率、系統(tǒng)內(nèi)及本部門員工培訓(xùn)總時間、新產(chǎn)品創(chuàng)新能力四項指標。
　　 2.支行考核指標的設(shè)計。分行依據(jù)公司級KPI指標進行橫向分解，按照公司級KPI目標值分解出基層行KPI目標值，考核指標沿用分行層次的指標設(shè)計，從而建立基層行KPI考核指標體系，來測評基層行的經(jīng)營業(yè)績?？己酥笜四繕酥档姆纸鈶?yīng)由分行和基層支行共同參與并協(xié)商確定，既要有一定難度，又不能提出不切實際的要求。
　　 3.部門層次的考核指標設(shè)計。首先，界定部門職責。在工作分析的基礎(chǔ)上，建立工作說明書，明確各部門的工作職責，使部門間既分工合理，又無縫銜接。這樣在進行職責分解時，才能脈絡(luò)清晰，確保準確無誤。其次，縱向分解部門關(guān)鍵指標。各部門的主管需要依據(jù)公司級KPI按職責進行縱向分解，建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
　　 4.員工層次考核指標設(shè)計。各部門的主管和工作人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及其職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這樣，管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自公司級KPI。這一KPI體系的建立和測評過程本身就是統(tǒng)一全體員工思想和行為為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
　　 以一般柜面業(yè)務(wù)人員為例，財務(wù)維度選擇人均經(jīng)濟增加值、存款增長率、中間業(yè)務(wù)收入增長率三項考核指標；客戶維度選擇客戶滿意度、老客戶保持率、新客戶發(fā)展率等指標；內(nèi)部管理維度選擇差錯次數(shù)、服務(wù)滿意度、出勤率、員工業(yè)務(wù)達標率等考核指標；學(xué)習(xí)和成長維度選擇員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)時間三個指標進行考核。
　　 我國國有銀行在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，各項改革已經(jīng)取得了長足的進步。面臨國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化的趨勢，國有商業(yè)銀行必須進一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，盡快縮小與國際同行之間的差距。加強對平衡記分卡理論的研究，運用平衡記分卡的方法來設(shè)計銀行績效考核體系，更加合理地優(yōu)化考核指標，更加科學(xué)地設(shè)計考核流程，充分完善銀行的考核管理制度，幫助商業(yè)銀行切實提高運營能力。中國銀行業(yè)應(yīng)充分利用國際金融危機的機遇，加快發(fā)展，縮小與外國同行的差距，提高我國銀行業(yè)的實力，有力支持我國經(jīng)濟現(xiàn)代化建設(shè)的進程。
　　
　　 參考文獻：
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　　 （作者單位：連云港師范高等?？茖W(xué)校 江蘇連云港 222006）
　　 （作者簡介：馬福山，連云港師范高等?？茖W(xué)校教研室主任，研究方向：人力資源管理 江蘇連云港 222006）（責編：賈偉）