“我錯了?！?br/>　　這個簡單的句子，恰恰是領導們最難說出口的，也是他們最需要學習的。
　　艾倫·格林斯潘在1987年到2006年間擔任美聯(lián)儲主席。他在全球金融危機最低谷的時候，差點說出了這一個句子。一次，這位全球經(jīng)濟形勢的權威在美國國會作證時表示，這場危機的規(guī)模讓他“十分震驚，難以置信”。他并沒有說他的措施是錯的，他只是承認：“是的，我發(fā)現(xiàn)了金融體系的一個缺陷……我不知道它的影響會有多大，也不知道它會持續(xù)多久。”
　　加州代表亨利·韋克斯曼直截了當?shù)刭|問：“你錯了嗎?”
　　格林斯潘沒有正面答復，他說：“在一定程度上，可以這么說?！?br/>　　拒不認錯的代價
　　如果領導者不能及時承認錯誤，那錯誤將永遠無法糾正；一個掌舵人如果不能承認現(xiàn)行航線是錯的，他也就不可能調整方向，重新駛向成功。如果這些錯誤牽涉到管理失職或腐敗，那么拖得越久，后果就越嚴重。
　　美國安然公司、意大利帕瑪拉特公司和荷蘭皇家殼牌集團的第一把手都因為對股東和債權人掩蓋負面信息，同時向大眾推銷樂觀預期而落馬(其中殼牌的領導人夸大了油氣儲備)。無獨有偶，在韓國，掌管三星二十余年的集團主席也因逃稅指控而下臺。不過逃稅并不是他的第一個錯誤，他在上世紀90年代就曾身陷貪污丑聞和行賄指控。如果當時他能承認“我錯了”，并好好上一堂道德課，也許他不至于落到丟官敗譽的下場。
　　即使在糾正錯誤其實十分容易的情況下，有的領導者卻因為感覺承認錯誤的話很難說出口，而寧可給自己挖一個更深的坑。伊森·喬丹在2005年的瑞士達沃斯論壇上將自己推到了風口浪尖，最后丟掉了CNN國際頻道新聞運營主管的位子。他面對一屋子的歐洲人、亞洲人和美國人(我也在場)，指控美軍在伊拉克射殺新聞記者。在場的所有人都萬分震驚。主持人給了喬丹幾次機會，讓他修正立場、軟化用詞；但喬丹沒有那樣做，他的指控變得更具挑釁性，甚至完全無視在場的專家提供的信息。第二天他就從CNN辭職了。
　　知錯能改的典范
　　幸運的是，的確有一些卓越的領導者，他們從不把自己當成不會犯錯的圣人。
　　陽獅集團的CEO墨里斯·李維對自己、對董事會、對公眾都說過“我錯了”，他是真心實意的。在上世紀90年代初，陽獅集團只是一個總部設在法國，希望將業(yè)務從歐洲覆蓋到全球的廣告公司。李維與True North公司在美國全面結盟，但后來合作失敗，陽獅集團在美國的業(yè)務和其全球平臺都岌岌可危。坦承“我錯了”讓李維從一個痛苦的受害者變成了一個積極的收購商。他主動出擊，成功收購了英國的薩奇廣告公司和美國的李奧·貝納廣告公司。
　　認錯才能糾錯
　　承認錯誤并不會讓犯下極端惡劣錯誤的人重建聲譽，但它有助于愈合創(chuàng)傷的記憶，為未來展開全新的一頁。無論你經(jīng)營的是一間小店還是一家大公司，難免時有犯錯，沒有什么值得大驚小怪的。說不定哪天，“道歉訓練”會成為一項熱門培訓生意——我希望這一幕永遠不要出現(xiàn)。不過我希望：聰明的領導在面對問題時能更加警惕；如果錯已鑄成，他們可以迅速承認，并立即采取糾正措施。
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