摘要：文章分析了制約溫州銀行區(qū)域支行提升市場競爭力的問題，提出了相應(yīng)的對策建議。
　　關(guān)鍵詞：溫州銀行 區(qū)域支行 市場競爭力 問題 對策 建議
　　中圖分類號：F830.4 文獻標(biāo)識碼：A
　　文章編號：1004—4914（2012）06—206—02
　　溫州作為我國民營經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)的金融綜合改革試驗區(qū)，是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的競爭焦點。本文擬通過對溫州區(qū)域管轄行及轄屬支行的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)等主體業(yè)務(wù)市場競爭力的現(xiàn)狀進行分析，探索如何在當(dāng)前形勢下提升溫州區(qū)域管轄行和轄屬支行市場競爭力的路徑選擇。
　　一、溫州區(qū)域支行市場競爭力現(xiàn)狀
　　近年來溫州銀行在溫州區(qū)域?qū)嵤┝私M織架構(gòu)調(diào)整，2010年選擇甌海、龍灣、樂清三個地區(qū)管轄行試點改革，2011年在2010年試點的基礎(chǔ)上對溫州區(qū)域全面推行總行、管轄行和轄屬支行三級組織機構(gòu)體系，界定三級機構(gòu)之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系；通過實施條塊結(jié)合的經(jīng)營管理模式，強化垂直管理和集約化經(jīng)營能力，整合“擁擠”行、搬遷低產(chǎn)行，進一步調(diào)整了溫州轄內(nèi)機構(gòu)設(shè)置，逐步理順溫州區(qū)域機構(gòu)管理體制，完善了網(wǎng)點布局，“立足溫州、布局浙江、輻射長三角”的發(fā)展戰(zhàn)略不斷推進。同時對溫州區(qū)域管轄行擴大了經(jīng)營授權(quán)，實現(xiàn)了管理重心下移、防控關(guān)口前移，使得長期制約溫州銀行發(fā)展的一些問題正逐步得到有效解決。但在業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、經(jīng)營效率等方面與同業(yè)相比仍存在較大差距，市場競爭力不強。
　　二、溫州區(qū)域支行市場競爭力差異的分析
　　從溫州市區(qū)金融機構(gòu)本外幣各項存款數(shù)據(jù)來看，2011年上半年溫州銀行存款增量市場份額僅占第8，中間業(yè)務(wù)收入市場份額也在下降，相對于地方銀行在市區(qū)經(jīng)濟地位而言，市場競爭力明顯偏低，縮小與同業(yè)先進水平差距的任務(wù)艱巨。
　　（一）溫州區(qū)域支行業(yè)務(wù)增長緩慢，競爭優(yōu)勢不明顯
　　2011年初溫州銀行在溫州區(qū)域進行了總行、管轄行和轄屬支行機構(gòu)改革，取消了轄屬支行的部分信貸、費用支配權(quán)，轄屬支行拓展業(yè)務(wù)的積極性受到很大的影響。截至2011年6月末，全市金融機構(gòu)本外幣各項存款余額7000多億元，比年初增1000多億元，而我行市轄存款余額300多億元，比年初僅新增10多億元，增長5.01%；6月末增量在溫州轄區(qū)市場份額占比僅為1.11%，居股份制銀行和城商行第8位，增長乏力。
　　各項存款的存量市場份額也明顯偏低，尤其是儲蓄存款市場份額增長乏力。溫州銀行的市區(qū)支行網(wǎng)點40多個，相當(dāng)部份還未實現(xiàn)從核算型到營銷型的根本轉(zhuǎn)變；部分管轄行干部意志}肖沉，得過且過，還未深刻知曉自身職責(zé)；管轄行部室沒有認(rèn)真擔(dān)負(fù)起條線管理職能，有的還是停留在原有的思路，缺乏對轄屬支行的管理和指導(dǎo)，缺乏二線為一線服務(wù)的理念，管轄行的考核機制與配套的獎勵措施發(fā)揮作用不明顯；轄屬支行的客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理綜合素質(zhì)參差不齊，業(yè)務(wù)技能、談判能力和營銷技巧不能完全適應(yīng)和滿足客戶需求。同時細分高端客戶市場不到位，高端客戶匱乏，高端客戶與低端客戶在拓展維護方面無明顯差別，開立基本賬戶和建立信貸合作關(guān)系的中高端客戶較少，對公客戶“三多三少”現(xiàn)象較為明顯，即一般合作關(guān)系多，緊密合作的客戶少；單純貸款合作多，多元合作的客戶少；低端客戶多，高價值客戶少。
　?。ǘ┵J款審批條線拉長，信貸市場競爭乏力
　　溫州銀行自2011年開始全面實行總行、管轄行及轄屬支行管理體制以來，信貸審批條線拉長，執(zhí)行力不到位，效率變慢了。首先是轄屬支行信貸業(yè)務(wù)辦理速度受到很大的制約，其貸款審批權(quán)沒有，與客戶談判能力變?nèi)酰J前調(diào)查需要多次進行，審批環(huán)節(jié)變多；同時，資產(chǎn)業(yè)務(wù)與溫州轄區(qū)中高端客戶的合作沒有大得突破，在信貸市場的滲透與挖掘上，缺乏新的優(yōu)質(zhì)、高端重點和規(guī)模企業(yè)支撐，與溫州市主流銀行地位、與城商行業(yè)務(wù)貢獻度相比存在顯性不匹配。與客戶合作面窄、合作層次低，一些政府機關(guān)及事業(yè)單位法人高端客戶基本處于邊緣化狀態(tài)，難以為信貸有效投入提供有效發(fā)展的后續(xù)載體。其次是流程不暢、效率低下。授信管理偏緊，對重大項目缺乏快速反應(yīng)機制，審批鏈條較長，在時間上不具備和他行競爭的優(yōu)勢，一筆大額企業(yè)授信從開始調(diào)查到貸款發(fā)放要一個多月時間。三是管理環(huán)節(jié)多、營銷重心低。管轄行直接營銷大客戶的體系建設(shè)不到位，資源難以有效整合，轄屬支行缺乏話語權(quán)和決策權(quán)，難以進行對等的深入營銷，個別轄屬支行長缺乏營銷積極性，且業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，不具備與客戶業(yè)務(wù)拓展交流的能力，高端客戶無法介入。
　?。ㄈ┱J(rèn)知度品牌不高，中間業(yè)務(wù)整體發(fā)展相對落后
　　由于大型商業(yè)銀行在資產(chǎn)規(guī)模，網(wǎng)點數(shù)量等方面具有明顯優(yōu)勢，形成了較高的品牌認(rèn)知度，有的甚至已到家喻戶曉的程度，而溫州區(qū)域支行由于受到各種等因素的影響，品牌認(rèn)知度相對較低，業(yè)務(wù)的發(fā)展難免受到影響，特別是中間業(yè)務(wù)一直是溫州銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的“短板”，與同業(yè)相比整體差距較大。一是中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足。產(chǎn)品品種較少，創(chuàng)新不夠，特色不明顯，豐富性、層次性和適應(yīng)性有待加強。二是中間業(yè)務(wù)發(fā)展的不平衡性突出。2011年中間業(yè)務(wù)收入中，代理和理財業(yè)務(wù)、國際結(jié)算業(yè)務(wù)構(gòu)成了中間業(yè)務(wù)的主力，但信用卡業(yè)務(wù)發(fā)卡量少貢獻度偏低。三是效益與規(guī)模沒有同步增長，業(yè)務(wù)經(jīng)營不強，中間業(yè)務(wù)收入占比相當(dāng)?shù)汀７莾r格競爭力有待提高，交叉營銷水平低，占有的客戶價值鏈短。高端品種不多，重大客戶、重大項目的營銷能力議價能力還有待提升。
　　（四）員工整體水平偏低，優(yōu)秀人才匱乏
　　人才是支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。2011年，在溫州轄區(qū)全面推行管轄行制度以來，由于承擔(dān)原屬總行部門的部份管理職能，而管轄行又缺乏大量有經(jīng)驗的管理人員和中層干部，就普遍將轄屬支行的業(yè)務(wù)骨干抽調(diào)到管轄行，造成轄屬支行業(yè)務(wù)骨干、業(yè)務(wù)拓展型人才缺乏，當(dāng)前轄屬支行業(yè)務(wù)發(fā)展停滯不前，大量優(yōu)質(zhì)客戶流失，主要是沒有好的客戶經(jīng)理去拓展去維護。部份管轄行本級和轄屬行管理斷層，執(zhí)行力不到位；員工的工資收入也比去年下降，拓展業(yè)務(wù)的士氣不高。由于銀行屬于高風(fēng)險的特殊行業(yè)，其從業(yè)人員需要更高的職業(yè)道德要求，我行作為一家城商行，員工整體素質(zhì)與同業(yè)相比，原本就有不小的差距，并且還從兼職業(yè)務(wù)營銷員中招收了大量客戶經(jīng)理，使溫州區(qū)域支行的客戶經(jīng)理隊伍素質(zhì)普遍較低；盡管我行在員工業(yè)務(wù)技能、從業(yè)資格的培訓(xùn)方面采取了諸多措施，投入了大量資源，卻忽視了員工思想層面的教育和警示，低估了社會不良風(fēng)氣對員工道德的侵蝕作用，對員工八小時外行為未能做到有效監(jiān)控，存在失之以寬、失之以軟的問題，特別是對支行“一把手”未能進行有效監(jiān)督，致使其一手遮天、為所欲為。
　　三、提升溫州區(qū)域支行市場競爭力的幾點思考
　　（一）溫州區(qū)域支行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展轉(zhuǎn)型
　　零售業(yè)務(wù)是溫州銀行的核心業(yè)務(wù)，也是一項高增長、高回報、高盈利的業(yè)務(wù)。溫州區(qū)域支行要調(diào)整零售業(yè)務(wù)經(jīng)營策略，把工作重心向商業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)移，把收入結(jié)構(gòu)向多元化創(chuàng)收轉(zhuǎn)移，把資源配置向支柱型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營模式，從單純抓業(yè)務(wù)向抓客戶轉(zhuǎn)變，從單純抓單一的產(chǎn)品營銷向綜合營銷轉(zhuǎn)變，逐步實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)、低成本發(fā)展個人負(fù)債業(yè)務(wù)、超常規(guī)發(fā)展個人中間業(yè)務(wù)的目標(biāo)。確立“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的經(jīng)營理念，以發(fā)展創(chuàng)新為主題，按照“對公業(yè)務(wù)上收、零售業(yè)務(wù)下沉”的總體思路，堅持“功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流、服務(wù)分層、產(chǎn)品分銷”的原則推進零售業(yè)務(wù)渠道的整合。在信貸審批流程上，把個人貸款單戶抵押金額在300萬元，抵押率在70%以下；存單質(zhì)押貸款金額在500萬元以下；銀行承兌匯票100%保證金的業(yè)務(wù)由轄屬支行直接審批，這樣就減少了部份業(yè)務(wù)的審批環(huán)節(jié)，調(diào)動轄屬支行拓展業(yè)務(wù)的積極性，某種程度上真正做到客戶營銷、業(yè)務(wù)操作、風(fēng)險控制三者的有機統(tǒng)一。
　　（二）溫州區(qū)域支行公司業(yè)務(wù)的發(fā)展轉(zhuǎn)型
　　按照“公司個人雙輪驅(qū)動、本外幣一體化經(jīng)營”的發(fā)展模式，盯住全行對公業(yè)務(wù)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)重點領(lǐng)域業(yè)務(wù)發(fā)展的全面突破。要把重點項目營銷工作作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點，在積極營銷公司和機構(gòu)存款基礎(chǔ)上，緊緊抓住存量優(yōu)質(zhì)客戶的存款營銷，配套以差別化的服務(wù)手段，為其量身設(shè)計產(chǎn)品組合，不斷滿足客戶需求，保證現(xiàn)有份額不流失；將現(xiàn)在轄屬支行辦理的授信金額在1500萬元以上的重點客戶，逐步調(diào)整到管轄行，減少審批環(huán)節(jié)；同時將現(xiàn)在總行的出賬中心逐步轉(zhuǎn)移到管轄行，提高辦事效率；對大客戶在授信額度、貸款利率上給予優(yōu)惠。管轄行分管公司業(yè)務(wù)的副行長，其業(yè)績要與支行對公業(yè)務(wù)發(fā)展情況掛鉤。要積極促進新興企業(yè)的發(fā)展，重點加強基本結(jié)算賬戶的營銷工作。以中高端客戶單位作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點，每個公司客戶至少要在溫州銀行建立存貸款、國際結(jié)算、中間業(yè)務(wù)、電子銀行等多項業(yè)務(wù)關(guān)系；管轄行要強化公關(guān)和競爭意識，建立為優(yōu)質(zhì)大客戶服務(wù)的“綠色通道”，全面提升中高端對公客戶的開戶率、基本賬戶的占有率、主體業(yè)務(wù)的辦理份額，提高法人業(yè)務(wù)經(jīng)營層次。
　?。ㄈ刂輩^(qū)域支行中間業(yè)務(wù)的發(fā)展轉(zhuǎn)型
　　溫州銀行應(yīng)早日順應(yīng)市場形勢，在分業(yè)監(jiān)管的政策背景下，加強與證券、保險、信托、基金等第三方機構(gòu)的業(yè)務(wù)合作，爭取在2012年內(nèi)開辦多種個人理財業(yè)務(wù)，使溫州銀行個人客戶能夠通過各種渠道實現(xiàn)其金融資產(chǎn)的保值增值，從而吸引和留住優(yōu)質(zhì)個人客戶，避免客戶流失。同時要優(yōu)化考核機制，調(diào)動支行拓展中間業(yè)務(wù)積極性，管轄行分管個金及中間業(yè)務(wù)的付行長，其業(yè)績要與支行個金及中間業(yè)務(wù)發(fā)展情況掛鉤；在年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核中，提高支行中間業(yè)務(wù)收入考核分值和權(quán)重，形成長效的業(yè)務(wù)推動能力，逐步建立起中間業(yè)務(wù)的整體營銷服務(wù)機制。要充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力，積極開展中間業(yè)務(wù)的產(chǎn)品營銷，要將原來的各專業(yè)條線營銷變?yōu)榭傂?、管轄行和轄屬支行上下?lián)動營銷，從單方營銷變?yōu)槎喾綘I銷、力爭從源頭、從上游抓客戶，從機制、手段、效率、產(chǎn)品等各方面落實差別化服務(wù)。
　?。ㄋ模刂輩^(qū)域支行客戶關(guān)系管理的發(fā)展轉(zhuǎn)型
　　溫州銀行要推行以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值的現(xiàn)代管理理念，細分客戶市場，并以此整合總行各部門、管轄行和轄屬行的行為。根據(jù)同業(yè)及相關(guān)行業(yè)的變化，不斷超越客戶需求，引導(dǎo)和培育客戶需求，引領(lǐng)全新的金融服務(wù)和金融消費模式，滿足客戶全方位的理財需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。按照“定位中端，爭搶高端，培育潛力”的工作思路，有針對性地加強客戶維護，進行市場細分，確立目標(biāo)市場，確立目標(biāo)客戶群體；根據(jù)客戶需求變化，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新渠道、創(chuàng)新技術(shù)和服務(wù)，為客戶提供量身定做的理財顧問和綜合理財服務(wù)。要通過客戶服務(wù)和客戶關(guān)系管理，建立后臺服務(wù)于前臺，全行服務(wù)于客戶的服務(wù)理念，要充分發(fā)揮管轄行和轄屬支行主陣地作用，以管轄行和轄屬支行為依托，以客戶經(jīng)理為主體，進一步加強對中高端客戶營銷服務(wù)，實現(xiàn)網(wǎng)點由低附加值的交易核算型向現(xiàn)代化的高附加值的銷售服務(wù)型轉(zhuǎn)變。
　　四、溫州區(qū)域支行市場競爭力提升的必要支撐
　　一是品牌支撐。品牌作為實力和信譽的符號，是溫州銀行授予客戶的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量和潛在利益的一貫性承諾。只有將品牌經(jīng)營、品牌立行的觀念、戰(zhàn)略不斷引入新的發(fā)展之中，才能真正提升溫州銀行的綜合素質(zhì)和市場競爭能力。應(yīng)依托溫州精神和草根文化，用足用好“溫州”、“溫商”、“溫州人”品牌，進一步提高溫州銀行在國內(nèi)外金融業(yè)的知名度和公信力。充分發(fā)揮溫州精神和溫州文化的影響力，服務(wù)溫商、服務(wù)中小，形成服務(wù)優(yōu)良、管理高效、質(zhì)量上乘的溫州銀行品牌。確立溫州銀行“具有高度社會責(zé)任感、誠信、優(yōu)質(zhì)、高效、穩(wěn)健”的品牌定位；完善品牌管理體系，組建品牌管理團隊，負(fù)責(zé)規(guī)劃溫州銀行的品牌發(fā)展戰(zhàn)略；建立改進產(chǎn)品、提升服務(wù)的推動機制，在提高產(chǎn)品的個性化程度和科技含量、打造多種形式的服務(wù)品牌上做文章，通過增強品牌可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力來提升溫州區(qū)域支行的核心競爭力。
　　二是制度支撐。在內(nèi)控制度上，要對現(xiàn)有的各類制度、辦法、實施意見等進行全面的梳理，該修訂的修訂，該廢棄的廢棄，既不能使一些所謂的“制度”成為市場競爭力建設(shè)的羈絆，更不能讓必須嚴(yán)格遵守的制度“缺位”。在人事制度上，要改革當(dāng)前總行包攬到底的做法，將管轄行行長助理以上人員的聘任和考核由總行負(fù)責(zé)，管轄行中層干部和轄屬支行行長聘任及考核改由支行負(fù)責(zé)；人員招聘統(tǒng)一由總行負(fù)責(zé)。研究建立人才引進、借鑒、組合和競爭的多種渠道，把全行員工特別是各類人才的價值實現(xiàn)與全行的利益追求結(jié)合起來，最大限度地調(diào)動與激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性。
　　三是文化支撐。要倡導(dǎo)積極的學(xué)習(xí)文化，要圍繞市場競爭力建設(shè)，組織主題演講、知識競賽、技能比賽等活動，全面提升全行員工的人文知識、個體素質(zhì)、社交能力和團隊精神，不斷增強競爭進取、感恩奉獻意識。要倡導(dǎo)和諧的家園文化，打造精神家園，營造“溫行一家親”的氛圍。要倡導(dǎo)前瞻的愿景文化，要以建設(shè)一流城商行為標(biāo)桿，打造主流城商行。
　　四是組織支撐。要搭建相應(yīng)的組織體系，負(fù)責(zé)對市場競爭力建設(shè)的規(guī)劃統(tǒng)籌、組織推動、資源配置和技術(shù)保障等。要建立正常的考評體系，設(shè)計專門的指標(biāo)和考評模塊，對各個部門、各級班子、每個干部的市場競爭力狀況，有一個較為科學(xué)合理、系統(tǒng)客觀的評價。加大對首問負(fù)責(zé)制、限時答復(fù)制、責(zé)任追究制的執(zhí)行情況的督查督辦，從而為市場競爭力建設(shè)營造良好的內(nèi)部生態(tài)環(huán)境。
　?。ㄗ髡邌挝唬簻刂葶y行浙江溫州325000）
　?。ㄘ?zé)編：鄭