胡耀飛 張玉軍

摘 要：文章以同煤電力能源公司為個案，從促轉(zhuǎn)型、抓戰(zhàn)略，增活力等方面對煤電企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和探索。

關(guān)鍵詞：煤電企業(yè) 轉(zhuǎn)型發(fā)展 經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 探索

中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）01-289-02

近年來，同煤集團(tuán)在轉(zhuǎn)型跨越的道路上不斷探索、奮進(jìn)，發(fā)展戰(zhàn)略由單一的煤炭主業(yè)發(fā)展成煤炭、電力兩大產(chǎn)業(yè)并舉，多種產(chǎn)業(yè)并行的發(fā)展大格局。同煤集團(tuán)電力產(chǎn)業(yè)以做大做強(qiáng)、打造優(yōu)勢電力板塊為目標(biāo)，搶抓機(jī)遇，果敢作為，穩(wěn)步推進(jìn)，在項(xiàng)目建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營、經(jīng)營管理等方面進(jìn)行了積極的探索，并取得了輝煌的成績。下面就結(jié)合幾年來的實(shí)踐，談?wù)勎覀兊捏w會。

一、創(chuàng)新思維促轉(zhuǎn)型

同煤集團(tuán)從“十一五”發(fā)展規(guī)劃起步，在電力產(chǎn)業(yè)立項(xiàng)、建設(shè)等方面，傾注了大量心血，將發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主攻電力，構(gòu)建同煤集團(tuán)大能源體系，作為集團(tuán)公司的新起點(diǎn)，新思維，新舉措，全力做大做強(qiáng)電力產(chǎn)業(yè)。到“十一五”末，電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展凸現(xiàn)出：1、工程建設(shè)起點(diǎn)高、質(zhì)量優(yōu)、亮點(diǎn)多。塔山電廠一流的安全文明施工現(xiàn)場、軒崗電廠一塵不染的潔凈生產(chǎn)車間、王坪電廠的嚴(yán)細(xì)流程化管理，都受到了社會各界的一致好評。2、項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)與穩(wěn)定并行。熱電機(jī)組自2006年投產(chǎn)以來，已經(jīng)安全穩(wěn)定運(yùn)行2000余天；塔山電廠自2008年投產(chǎn)發(fā)電已經(jīng)安全運(yùn)行1800余天；軒崗電廠自2010年7月雙機(jī)投產(chǎn)以來，實(shí)現(xiàn)了一次并網(wǎng)、一次通過168小時、一次進(jìn)入試生產(chǎn)的良好效果。3、經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提升。2010年，熱電廠發(fā)電量突破13億度，實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元，盈利1390萬元；塔山電廠發(fā)電量創(chuàng)歷史新高，完成71.28億度，銷售收入18億元，實(shí)現(xiàn)利潤1.1億元；軒崗電廠作為新投產(chǎn)機(jī)組，完成發(fā)電量38億度，實(shí)現(xiàn)銷售收入8.3億元，盈虧持平。目前，同煤集團(tuán)已擁有熱電、塔山、同華、王坪四個發(fā)電公司，裝機(jī)容量實(shí)現(xiàn)314萬千瓦，電力產(chǎn)業(yè)占據(jù)同煤集團(tuán)相當(dāng)比重，煤電一體的發(fā)展格局逐步形成。

在“十二五”規(guī)劃中，集團(tuán)公司把電力產(chǎn)業(yè)的定位擺得更加突出；做強(qiáng)六大產(chǎn)業(yè)，電力是非煤主業(yè)，再建八個電力項(xiàng)目，電力為業(yè)推進(jìn)更加強(qiáng)勢。

二、取勢謀遠(yuǎn)抓戰(zhàn)略

集團(tuán)公司“十二五”電力產(chǎn)業(yè)目標(biāo)是1000萬千瓦，著重抓好“四個轉(zhuǎn)變”：

一是由條塊管理向集團(tuán)化統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)變。自從2010年成立電力能源公司以來，主抓高端定位：以戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)營管理和目標(biāo)考核為主，以生產(chǎn)運(yùn)營適度控制為輔，建立了電力公司新型的管理模式，實(shí)現(xiàn)了“六統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一市場布局、統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一財務(wù)管理。

二是從依靠增加資源消耗，向注重技術(shù)創(chuàng)新和提高勞動者素質(zhì)轉(zhuǎn)變。針對現(xiàn)有電廠投入產(chǎn)出比例小，盈利水平低，通過技術(shù)革新，技術(shù)改造，優(yōu)化設(shè)計等技術(shù)手段，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，將目前企業(yè)依靠增加物質(zhì)資源消耗向主要依靠科技進(jìn)步、勞動者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，推進(jìn)節(jié)能減排工作，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

三是由煤電分離經(jīng)營向煤電聯(lián)合運(yùn)營轉(zhuǎn)變。對一些區(qū)位好、與集團(tuán)公司燃料供應(yīng)密切相關(guān)的地方電廠，通過兼并、收購、參股等途徑，彌補(bǔ)電廠項(xiàng)目建設(shè)短處，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)模，解決煤炭市場一旦疲軟、銷售不景氣帶來的問題，煤與電雙拳出擊，緊密聯(lián)動，開拓更大的市場空間。

四是從重視生產(chǎn)經(jīng)營，向注重資本運(yùn)營轉(zhuǎn)變。依托品牌優(yōu)勢，擴(kuò)大與國內(nèi)大型電企合作，揚(yáng)長避短，建設(shè)大型坑口火電和新能源發(fā)電項(xiàng)目，努力打造電力融資板塊，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)資本化。

三、科學(xué)管理增活力

以電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，集團(tuán)公司借鑒電力興業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，明確電力能源公司及所屬電廠之間的權(quán)限劃分與業(yè)務(wù)流程。重點(diǎn)是探索組織模式、合理組織機(jī)構(gòu)、明確責(zé)權(quán)劃分、完善考核體系。

一是建立合理的集分權(quán)、高效率的組織模式。按照電力能源公司目前的實(shí)際情況，公司內(nèi)部管理采取集戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運(yùn)營導(dǎo)向型、財務(wù)導(dǎo)向性為一體的混合型的公司組織模式，更好地達(dá)到政令的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，便于公司統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、財務(wù)管理等。

二是建立以子公司為主的混合型組織結(jié)構(gòu)。建立一種以資產(chǎn)為聯(lián)結(jié)關(guān)系，兼顧戰(zhàn)略、投資、預(yù)算、利潤等管理的混合型組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮電力能源公司職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，有效地進(jìn)行目標(biāo)管理，使各發(fā)電子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性，集中注意力履行自己的經(jīng)營職責(zé)。

三是建立規(guī)范的責(zé)權(quán)體系。按照可控、對等、統(tǒng)一指揮、分層決策、分級授權(quán)的原則，在明確電力能源公司及下屬企業(yè)權(quán)限劃分的前提下，通過實(shí)現(xiàn)“四種核心管理流程”，即戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、人力資源管理、投資管理的流程設(shè)計，制定電力能源公司戰(zhàn)略、計劃、績效及投資等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理制度，最后將管理制度落實(shí)到職能管理部門，變成員工的自覺行動，達(dá)到?jīng)Q策層政令暢通，管理層有法可依，執(zhí)行層行為規(guī)范，統(tǒng)領(lǐng)電力公司健康發(fā)展。

四是建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理考核體系。為確保新的管理架構(gòu)能切實(shí)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，并促進(jìn)與之相適應(yīng)的行為和觀念，建立科學(xué)合理的目標(biāo)體系，加大對各子公司的考核力度，同同行業(yè)具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)電力企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，堅(jiān)持工作與業(yè)績掛鉤，堅(jiān)持生產(chǎn)與安全兼顧，逐步建立起對決策層和經(jīng)營管理層的績效考核體系，對執(zhí)行層實(shí)行薪隨效題的考核體系。

四、目標(biāo)引領(lǐng)創(chuàng)一流

集團(tuán)公司要求電力產(chǎn)業(yè)“十二五”末銷售收入達(dá)到230億元，再造一個新電力。為了實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，集團(tuán)公司高層多次強(qiáng)調(diào)，要創(chuàng)新機(jī)制體制，著力把同煤電力打造成“管理一流、技術(shù)一流、文化一流、創(chuàng)新一流、效益一流、合作一流”的同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，建設(shè)一支有作為、有能力的電力團(tuán)隊(duì)。

管理一流，就是要建立集團(tuán)化管理體系，采用能源管理新思維，優(yōu)化和提升現(xiàn)有規(guī)章制度，充分發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“管理更嚴(yán)密、運(yùn)作更順暢、人員更精干、服務(wù)更到位、績效更明顯”五個目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)電力能源公司與各發(fā)電公司之間“統(tǒng)一模式管理、統(tǒng)一思路經(jīng)營”。技術(shù)一流，一是建立長效的人才培養(yǎng)機(jī)制。采取“引進(jìn)、教育、培訓(xùn)”的人才創(chuàng)新機(jī)制，加快培養(yǎng)生產(chǎn)、技術(shù)、管理人才，創(chuàng)新適合電力長遠(yuǎn)發(fā)展的人才培養(yǎng)、人才激勵、人才儲備、人才管理的機(jī)制，爭取“十二五”末實(shí)現(xiàn)所有電力項(xiàng)目都由公司自己培養(yǎng)的電力人才運(yùn)營管理。二是建立吸引人才的薪酬“雙軌”激勵機(jī)制。鼓勵員工勤鉆研、敢創(chuàng)新，廣泛吸納外部高素質(zhì)的電力專業(yè)技術(shù)人才，迅速提升公司電力技術(shù)水平，培養(yǎng)一支容量1000人，具有專業(yè)水平的電力隊(duì)伍。文化一流：拓展同煤文化，融合合作單位文化精髓，打造具有同煤電力特色文化。加強(qiáng)電力文化的戰(zhàn)略研究，以推行培育企業(yè)價值觀為核心，以規(guī)范員工的行為準(zhǔn)則為內(nèi)容，以提高職工的文化素養(yǎng)、培育職工的創(chuàng)新意識、增強(qiáng)企業(yè)的競爭力為目的，全面整合凝練電力企業(yè)文化理念，努力構(gòu)建適應(yīng)時代要求、切合企業(yè)實(shí)際、獨(dú)具企業(yè)特色、員工廣泛認(rèn)同的電力公司的企業(yè)文化體系。創(chuàng)新一流：調(diào)動員工積極性，發(fā)揮員工創(chuàng)造力，積極滲透“做到更好，追求更好”工作理念，力求把工作目標(biāo)做到最大限度的精致，把工作過程做成最大限度的精美，把工作結(jié)果做到最大限度的精品。推進(jìn)各項(xiàng)工作不斷創(chuàng)新、不斷完善、不斷升級、不斷超越，進(jìn)一步提升同煤電力產(chǎn)業(yè)的影響力、輻射力。效益一流：在十二五期間，集中資源，優(yōu)先發(fā)展煤電，加快重組兼并進(jìn)程，重點(diǎn)推進(jìn)現(xiàn)有電廠二期擴(kuò)建以及其他技術(shù)領(lǐng)先、規(guī)模效益好的項(xiàng)目。到“十二五”末，實(shí)現(xiàn)總裝機(jī)容量1000萬千瓦以上。主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，“十二五”末，總體實(shí)現(xiàn)年銷售收入200億元以上，利潤額達(dá)到20億元的目標(biāo)；通過上市融資、兼并重組、股份合作等形式，在保證電力公司控股地位的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大融資規(guī)模。合作一流：同煤和央企及一些大企業(yè)今后要繼續(xù)擴(kuò)大合作領(lǐng)域，尋找結(jié)合點(diǎn)，營造靈活寬松的合作環(huán)境，真正形成“共識在交流中積累，共贏在合作中實(shí)現(xiàn)”。

（作者單位：同煤電力能源公司 山西大同 037003）

（責(zé)編：李雪）