汪旭暉 張其林

（東北財(cái)經(jīng)大學(xué) 工商管理學(xué)院，遼寧 大連 116025）

一、引言

近年來，諸多跨國零售企業(yè)在我國攻城略地，大規(guī)模拓展門店。截至2011年末，沃爾瑪在中國內(nèi)地新開門店43家，在華門店總數(shù)達(dá)267家，穩(wěn)居外資零售企業(yè)榜首之位，有購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店、惠選折扣店、惠選超市五種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場254家，山姆會員商店6家，社區(qū)店2家，惠選折扣店3家，惠選超市2家。家樂福緊隨其后，于2011年新開設(shè)29家門店，門店總數(shù)達(dá)203家。大潤發(fā)以新增門店42家、總門店185家的數(shù)量屈居第三。TESCO樂購也不甘落后，2011年在內(nèi)地新開16家門店，門店總數(shù)也追趕至103家。其他主要的外資零售巨頭如麥德龍、宜家、歐尚、卜蜂蓮花、伊藤洋華堂等也均在中國市場保持著較高的市場占有率。然而，由于中國市場競爭環(huán)境復(fù)雜，當(dāng)跨國零售企業(yè)在中國急速成長之時(shí)，也出現(xiàn)了許多零售企業(yè)國際化失敗的案例，如巴黎春天、八佰伴、麥凱樂、阿霍德、歐倍德、百思買、易買得等紛紛從中國市場撤退。這表明如何選擇有效的競爭戰(zhàn)略，對于零售企業(yè)在海外市場保持競爭優(yōu)勢尤為重要。許多研究表明，跨國公司在東道國的競爭戰(zhàn)略選擇應(yīng)該視其擁有的核心能力和內(nèi)部資源而定［1］，但是對于究竟如何有效選擇競爭戰(zhàn)略卻缺乏深入的探討。尤其是在零售領(lǐng)域，跨國零售企業(yè)在海外市場主要采用的競爭戰(zhàn)略是什么？有哪些因素會影響跨國零售企業(yè)海外市場競爭戰(zhàn)略的選擇？零售企業(yè)在海外市場如何選擇競爭戰(zhàn)略并獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢？這些問題對于中國本土零售企業(yè)國內(nèi)市場的跨區(qū)域發(fā)展以及未來國際化戰(zhàn)略的實(shí)施都具有重要的理論價(jià)值與實(shí)踐意義。

二、理論背景

競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者所采取的利用其資源和特異能力在某個(gè)市場或者產(chǎn)業(yè)中擊敗競爭對手獲取競爭優(yōu)勢的行動計(jì)劃［2］（P25）。波特（Porter）將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略作為兩個(gè)主要的競爭戰(zhàn)略，并且指出差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一對非此即彼的選擇，企業(yè)要盡量避免處于“兩者之間”的位置［3］（P78—80）。但是，這可能并不完全適用于零售業(yè)，對于零售企業(yè)來說，“組合戰(zhàn)略”或“混合戰(zhàn)略”才是最合適的戰(zhàn)略選擇［4］。所謂“組合戰(zhàn)略”，就是企業(yè)結(jié)合市場導(dǎo)向的差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上參與競爭。隨著零售企業(yè)對業(yè)內(nèi)價(jià)值鏈本質(zhì)的認(rèn)知不斷提升，他們已經(jīng)能夠通過價(jià)值鏈管理減少成本，在國際化背景下，這種表現(xiàn)尤為突出。與此同時(shí)，零售企業(yè)也開始依托產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手展開差異化競爭。

那么跨國零售企業(yè)海外市場競爭戰(zhàn)略的選擇究竟受哪些因素影響？這些因素大體可以歸結(jié)為三類：（1）企業(yè)資源。盡管零售企業(yè)擁有許多不同類型的資源，跨國零售企業(yè)在東道國選擇競爭戰(zhàn)略并獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的過程中，五種資源最為重要——資金資源、國際化經(jīng)驗(yàn)、聲譽(yù)資源、與供應(yīng)商關(guān)系資源以及文化類資源［5］。（2）核心能力元素。零售企業(yè)的核心能力與企業(yè)資源是兩個(gè)不同的概念，核心能力可以定義為企業(yè)配置資源的方法，該方法使企業(yè)在相似的環(huán)境中比直接或潛在的競爭對手取得更好的績效，并能創(chuàng)造為消費(fèi)者和零售價(jià)值鏈中其他成員所認(rèn)可的價(jià)值［6］。雖然一些學(xué)者已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了核心能力在跨國零售擴(kuò)張過程中的作用，但是，何種具體的核心能力元素發(fā)揮顯著作用仍然不清楚。目前關(guān)于零售企業(yè)核心能力究竟包括哪些元素，在學(xué)術(shù)界還沒有達(dá)成共識。有的學(xué)者認(rèn)為零售核心能力可以分為基本能力和組合能力，其中基本能力主要涉及零售理念、流量管理（產(chǎn)品流、服務(wù)流、信息流、資金流）、組織能力、上下游關(guān)系［7］［8］；組合能力則強(qiáng)調(diào)的是各種基本能力之間的關(guān)聯(lián)，既結(jié)合了零售商在國際、國家和區(qū)域范圍內(nèi)整合和協(xié)調(diào)的過程，也結(jié)合了東道國的創(chuàng)新過程［9］。汪旭暉將零售核心能力元素分為外顯要素和內(nèi)含要素兩類，外顯要素是可以被消費(fèi)者直接感知的要素，大致包括商品、服務(wù)、品牌、便利、溝通、環(huán)境；內(nèi)含要素則是不能被消費(fèi)者所直接感知的要素，包括業(yè)態(tài)、渠道、技術(shù)、財(cái)務(wù)、管理、組織、文化、人力資源等［10］。對零售核心能力元素劃分存在的分歧，導(dǎo)致學(xué)術(shù)界在零售核心能力對企業(yè)海外市場競爭戰(zhàn)略選擇影響方面的研究一直處于空白。（3）東道國環(huán)境。很多研究表明，東道國環(huán)境因素能夠?qū)α闶燮髽I(yè)的國際化產(chǎn)生重大影響。比如東道國的消費(fèi)者特點(diǎn)（消費(fèi)者購買習(xí)慣、購買頻率）和基礎(chǔ)設(shè)施的質(zhì)量（公路交通、通信、信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)、銀行和金融系統(tǒng)等）可能導(dǎo)致國際化進(jìn)程中的企業(yè)遭遇損失、風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)入障礙［11］。再比如東道國當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)的發(fā)展水平、當(dāng)?shù)亓闶凼袌龅母偁幊潭取?dāng)?shù)氐牡赇伱芏群蜕虡I(yè)集中度都被視為當(dāng)?shù)亓魍ńY(jié)構(gòu)的決定因素以及零售企業(yè)國際化運(yùn)營的影響因素［7］。此外，跨國零售企業(yè)還必須考慮政治法律環(huán)境因素，例如公共政策、當(dāng)?shù)厣虡I(yè)法規(guī)、對外資的規(guī)制政策、稅收政策等。以上這些環(huán)境因素都會影響跨國零售企業(yè)海外市場競爭戰(zhàn)略的選擇。

三、研究設(shè)計(jì)

為了確保樣本的多樣性和代表性，依據(jù)跨國零售企業(yè)的業(yè)態(tài)類型、集團(tuán)對子公司的控制程度、進(jìn)入模式、集團(tuán)規(guī)模、集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)、母國與東道國之間的地理和文化差異等標(biāo)準(zhǔn)，本文從在華注冊的外資零售企業(yè)中選擇了92家，制作了最初的樣本名單，并通過電話、郵件、傳真的形式對這些企業(yè)在華競爭戰(zhàn)略進(jìn)行了初步調(diào)查。并從中選擇了19家企業(yè)，在2011年8月～12月期間，對這19家零售企業(yè)在華子公司的高層管理者（首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營官、總經(jīng)理和各部門主管）進(jìn)行了面訪，主要探尋外資零售企業(yè)在華競爭戰(zhàn)略選擇的影響因素。采訪主要包括兩個(gè)部分，第一部分，要求受訪者描述中國零售業(yè)的環(huán)境，特別是他們企業(yè)所從事的領(lǐng)域的環(huán)境。然后，他們被要求按照自己的理解去評估與直接競爭對手相比自己企業(yè)的競爭優(yōu)勢。此外，他們還被要求比較企業(yè)與競爭對手的優(yōu)勢與劣勢。最后，他們被要求描述企業(yè)在中國的競爭戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略選擇的原因。第二部分的目的主要是識別本企業(yè)核心能力元素，要求受訪者回憶并描述企業(yè)如何為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值而且比競爭對手做得更好，并且舉例闡明自己的觀點(diǎn)。

質(zhì)化數(shù)據(jù)采集后，我們通過扎根理論的方法對資料進(jìn)行分析。分析的一個(gè)重要目標(biāo)是識別跨國零售企業(yè)核心能力的構(gòu)成元素。核心能力蘊(yùn)含在企業(yè)配置資源的方式中，難以被監(jiān)測。但我們可以通過觀察企業(yè)的活動來識別企業(yè)的核心能力，因?yàn)檎沁@些活動使得企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢得以發(fā)揮。所以在開放編碼階段，我們首先確定每個(gè)企業(yè)的活動，然后選擇那些能夠使企業(yè)比競爭對手表現(xiàn)更好或能夠?yàn)轭櫩吞峁╊~外價(jià)值的活動。隨后，通過不斷地比較，將選擇的活動予以分類。在主軸編碼階段，我們確定與企業(yè)核心能力相關(guān)的因素與子因素。在選擇性編碼階段，我們將子公司確定為分析單位，同時(shí)，明確核心能力、資源、競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系。為了提高數(shù)據(jù)的可靠性，我們還采集了相關(guān)的二手?jǐn)?shù)據(jù)，將其與受訪者提供的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行比較。二手?jǐn)?shù)據(jù)的來源主要包括相關(guān)專著、有關(guān)的公司年報(bào)、各類新聞報(bào)道、經(jīng)濟(jì)管理類期刊以及政府出版的一些刊物。我們在實(shí)證研究與文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，提出了相應(yīng)研究命題。

四、研究結(jié)果

依據(jù)我們對樣本的分析，跨國零售企業(yè)在華子公司主要采用了三種類型的競爭戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及混合戰(zhàn)略。樣本結(jié)果表明，38%的跨國零售企業(yè)在華子公司選擇了混合戰(zhàn)略（如宜家、屈臣氏、ZARA、艾格、迪卡儂、家樂福），這也是零售企業(yè)應(yīng)用最多的戰(zhàn)略；28%的企業(yè)選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（如歐尚、德克士、卜蜂蓮花、麥德龍、沃爾瑪）；34%的企業(yè)選擇了差異化戰(zhàn)略（如7-ELEVEN、連卡佛、夢特嬌、百盛、絲芙蘭）。資源、核心能力、環(huán)境因素都會對跨國零售企業(yè)在華子公司的競爭戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響。

（一）資源對競爭戰(zhàn)略選擇的影響

1．資金資源。一些成功的跨國零售企業(yè)往往利用在本國市場獲得的自有現(xiàn)金流開拓新興市場，借以實(shí)現(xiàn)全球規(guī)模的協(xié)同效應(yīng)。但是，零售企業(yè)國際化的進(jìn)程應(yīng)當(dāng)與其現(xiàn)金規(guī)模相適應(yīng)。尤其是在實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)的過程中，剩余資金的保存量是一個(gè)非常重要的因素，因?yàn)樽庸颈仨毮軌虺惺芏唐趦?nèi)的損失以阻擊其競爭對手。事實(shí)上，對于跨國零售企業(yè)而言，承受短期內(nèi)的損失并非難事，因?yàn)樗鼈儞碛谐湓５默F(xiàn)金資源，可以付出更多的資金去爭取一個(gè)有利的店鋪位置，能夠承受幾年的虧損，也樂意為了爭取市場份額付出一定成本。沃爾瑪、麥德龍、歐尚等很多零售企業(yè)在進(jìn)入中國市場時(shí)之所以能實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是因?yàn)檫@些企業(yè)有足夠的資金實(shí)力去承受虧損，在進(jìn)入中國市場的5～7年內(nèi)這些企業(yè)都沒有實(shí)現(xiàn)贏利，他們利用在母國及其他海外市場的贏利來彌補(bǔ)在中國市場的虧損，以期在中國市場快速獲得較高的市場占有率。根據(jù)我們的調(diào)研，在以低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主要競爭戰(zhàn)略的企業(yè)中，6成以上企業(yè)在進(jìn)入中國相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)都在虧損狀態(tài)下運(yùn)行，持續(xù)運(yùn)營依靠的是龐大的資金資源。

2．國際化經(jīng)驗(yàn)。國際化經(jīng)驗(yàn)來源于跨國零售企業(yè)在長期跨國經(jīng)營過程中累積的知識存量，大體可以分為三類：一是內(nèi)部戰(zhàn)略過程方面的經(jīng)驗(yàn)，包括零售企業(yè)海外市場選擇、進(jìn)入模式選擇、海外市場撤退以及對海外市場控制方面的經(jīng)驗(yàn)；二是外部戰(zhàn)略過程方面的經(jīng)驗(yàn)，這涉及零售企業(yè)面臨的國際化環(huán)境要素的相互作用，包括應(yīng)對海外市場競爭以及應(yīng)對政府管制方面的經(jīng)驗(yàn)；三是內(nèi)部運(yùn)營職能經(jīng)驗(yàn)，包括零售商自身在人力資本、財(cái)務(wù)管理、營銷、全球采購實(shí)踐等方面積累的經(jīng)驗(yàn)［12］?？鐕闶燮髽I(yè)的國際化經(jīng)驗(yàn)越豐富，則越可以形成一整套商業(yè)運(yùn)作模式，而且國際化經(jīng)驗(yàn)越豐富，在海外市場的學(xué)習(xí)能力往往也就越強(qiáng)。這一方面有助于零售企業(yè)在海外市場有效地加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營的低成本，通過提供完善的銷售服務(wù)以及有效監(jiān)控庫存，極大提高存貨周轉(zhuǎn)率，從而有助于其低成本戰(zhàn)略的實(shí)施；另一方面，豐富的國際化經(jīng)驗(yàn)也有助于零售企業(yè)快速識別海外市場的消費(fèi)者需求，有助于其差別化戰(zhàn)略的實(shí)施。

3．聲譽(yù)資源。隨著以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新型通訊技術(shù)的發(fā)展，世界已經(jīng)緊密地聯(lián)系在一起了。因此，一家零售企業(yè)在母國形成的良好聲譽(yù)，也同樣會傳播到東道國，影響東道國消費(fèi)者對該品牌的認(rèn)知。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”理念與家樂福的“天天低價(jià)”理念早已深入人心，但中國的消費(fèi)者很少有人去比對這兩家企業(yè)與其他零售商的價(jià)格差異。人們之所以相信沃爾瑪與家樂福質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的理念，是因?yàn)檫@兩家零售企業(yè)以往的成績筑成的口碑隨著企業(yè)的進(jìn)駐也一同實(shí)現(xiàn)了國際化。這種母國聲譽(yù)資源有利于零售企業(yè)在東道國快速建立良好的競爭優(yōu)勢，有利于獲得顧客認(rèn)同、政府關(guān)系改善、地方融資支持等，這將大大減少跨國零售企業(yè)在東道國市場的時(shí)間成本和機(jī)會成本損失，有助于企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施。

4．與供應(yīng)商關(guān)系資源。零供關(guān)系歷來是零售企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)注的焦點(diǎn)。很多跨國零售企業(yè)將供應(yīng)商視為敵人，通過向供應(yīng)商收取名目繁多的進(jìn)場費(fèi)來獲取盈利，導(dǎo)致與供應(yīng)商關(guān)系惡化。但是也有一些企業(yè)與主要供應(yīng)商建立起長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，此類企業(yè)不僅能夠享受到價(jià)格方面的特殊優(yōu)惠，即以比競爭對手更低的價(jià)格取得商品，而且能夠享受延長還款期的優(yōu)惠待遇。同時(shí)，雙方在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的合作可以有效提高企業(yè)的產(chǎn)品暢銷度以及存貨周轉(zhuǎn)率。沃爾瑪與寶潔的關(guān)系就是一個(gè)典型的例子。在這兩家公司合作之前，雙方總是圍繞著商品價(jià)格和貨架位置爭吵不休，分享的信息很少。而隨著沃爾瑪與寶潔的供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式的確立，雙方的目光開始轉(zhuǎn)向如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理以降低綜合運(yùn)營成本以及如何提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權(quán)，所以與供應(yīng)商和諧的關(guān)系資源將有助于企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在我們的調(diào)研中，也發(fā)現(xiàn)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的零售企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系資源要好于那些實(shí)施差異化戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略的零售企業(yè)。

5．文化類資源。調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)零售企業(yè)的文化類資源主要包含三方面因素：員工的質(zhì)量意識、服務(wù)意識和變革意識。這些因素反映了員工對所提供的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量非常關(guān)注，也反映出企業(yè)的一種創(chuàng)新型文化氛圍。這對于當(dāng)前強(qiáng)調(diào)在海外市場本土化的零售企業(yè)成功實(shí)行差異化戰(zhàn)略具有積極影響。在我們調(diào)研的樣本中，在中國市場實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其員工總體上具有更好的質(zhì)量意識、服務(wù)意識和創(chuàng)新意識，企業(yè)文化中的創(chuàng)新導(dǎo)向更濃一些，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，對創(chuàng)新行為也有很好的激勵(lì)措施。根據(jù)以上分析，本文提出如下命題：

命題1a：跨國零售企業(yè)可用的資金資源、聲譽(yù)資源和與供應(yīng)商的關(guān)系資源，將有利于其在華子公司選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

命題1b：跨國零售企業(yè)的文化類資源，將有利于其在華子公司選擇差異化戰(zhàn)略。

命題1c：跨國零售企業(yè)的國際化經(jīng)驗(yàn)，對其在華子公司實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略都具有正向影響。

（二）核心能力元素對競爭戰(zhàn)略選擇的影響

通過深入觀察企業(yè)的活動，我們將那些對企業(yè)配置資源的方式有著重大影響的活動作了歸類，總結(jié)出跨國零售企業(yè)的核心能力元素。

1．供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理是企業(yè)降低成本提高效率的重要方式。在我們的研究中，跨國零售企業(yè)在華子公司優(yōu)化供應(yīng)鏈以降低成本的方法主要有三種。（1）統(tǒng)一采購。統(tǒng)一采購已經(jīng)成為跨國零售企業(yè)子公司降低商品進(jìn)價(jià)及流通費(fèi)用的有效途徑。統(tǒng)一采購可以提高零售企業(yè)在與供應(yīng)商進(jìn)行采購合同談判中的議價(jià)能力。以沃爾瑪為例，由于實(shí)行中央采購制度，進(jìn)貨量大，不僅可以獲得一定的價(jià)格折讓，同時(shí)還可以獲得有條件退傭及無條件退傭。統(tǒng)一采購還可以降低采購費(fèi)用，由于實(shí)行中央采購制度，只在總部建立一套采購班子，而不必像分散采購那樣在各店均建立自己的采購隊(duì)伍，從而有效降低了采購費(fèi)用。此外，集中配送體系的建立降低了連鎖店的倉儲費(fèi)用。以宜家為例，通過實(shí)行集中采購，宜家建立了與之相適應(yīng)的統(tǒng)一配送體系。在此之前，各子公司為保證不缺貨，需要在各家商店建立倉庫，倉儲成本極高。（2）協(xié)調(diào)供應(yīng)商與客戶關(guān)系。一方面，跨國零售企業(yè)開展與供應(yīng)商的合作，能夠提高整個(gè)價(jià)值鏈的效率。歐尚、宜家、沃爾瑪、ZARA與供應(yīng)商合作最早起源于他們協(xié)助供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品包裝，此后不斷擴(kuò)大合作范圍，合作的目的在于降低生產(chǎn)和運(yùn)輸成本以及改進(jìn)供應(yīng)商的物流組織體系等。并且子公司整合與協(xié)調(diào)供應(yīng)商關(guān)系（特別是銷售和庫存信息共享）的能力，可以幫助供應(yīng)商改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃和庫存控制［13］。另一方面，與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的良好關(guān)系，有助于跨國零售企業(yè)減少成本。這是因?yàn)榱闶燮髽I(yè)可以專注于特定類別的產(chǎn)品或產(chǎn)品線，通過集中采購獲得更好的采購條件；可以通過準(zhǔn)確預(yù)測顧客消費(fèi)期望，有效減少庫存；可以依托口碑傳播效應(yīng)，減少廣告宣傳費(fèi)用。（3）發(fā)展新的采購方法。比如研究和選擇東道國供應(yīng)商，創(chuàng)建特定的本地采購團(tuán)隊(duì)，子公司可以發(fā)展本土采購，而不是進(jìn)口貨物，從而降低采購和運(yùn)輸成本［8］。以宜家為例，進(jìn)入中國市場之初，宜家通過大量進(jìn)口來滿足自己的需求，但是，采購成本加上運(yùn)輸費(fèi)用使得宜家產(chǎn)品缺乏成本優(yōu)勢，宜家在進(jìn)入中國的最初九年內(nèi)發(fā)展緩慢。在宜家開發(fā)本地供應(yīng)商后，這種情況有了改觀。

但是在調(diào)查中我們還發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理不僅可以為零售企業(yè)降低成本做出重大貢獻(xiàn)，而且在實(shí)現(xiàn)差異化方面，供應(yīng)鏈管理也會大有作為。差異化戰(zhàn)略必須著眼于為顧客創(chuàng)造價(jià)值。整合和協(xié)調(diào)客戶關(guān)系的能力，通過客戶調(diào)查、提供VIP客戶特權(quán)、提供客戶熱線等，將成為子公司通過差異化戰(zhàn)略建立和保持差異化競爭優(yōu)勢的先決條件［14］。大部分受訪者強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈管理在提供差異化產(chǎn)品或服務(wù)過程中發(fā)揮的重要作用。舉例來說，整合采購和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使子公司能夠比其他企業(yè)更加快速和頻繁地提供新產(chǎn)品。在這一方面，宜家、迪卡儂、ZARA和絲芙蘭是其中的典范。此外，建立在專業(yè)采購團(tuán)隊(duì)（分布于不同國家）基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈管理能力，使得諸如連卡佛和百盛這類企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)購買特定的商品。當(dāng)然，在商店出售的新產(chǎn)品不一定由零售企業(yè)自行設(shè)計(jì)，許多零售企業(yè)選擇與供應(yīng)商共同開發(fā)新產(chǎn)品。因此，開展與供應(yīng)商的合作，也可以成為差異化競爭優(yōu)勢的來源。

2．組織管理。組織管理是跨國零售企業(yè)子公司核心能力的重要組成部分，也是降低成本獲得競爭優(yōu)勢的途徑，主要包括組織控制、組織靈活性、組織知識轉(zhuǎn)移三方面。（1）組織控制。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施在一定程度上得益于組織控制能力，較強(qiáng)的組織控制能力可以大大提高整個(gè)價(jià)值鏈的效率。以歐尚、德克士、卜蜂蓮花、麥德龍、沃爾瑪為例，組織控制能力的很多要素，如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能力，權(quán)責(zé)安排能力，整合與協(xié)調(diào)產(chǎn)品服務(wù)流、信息流和現(xiàn)金流的能力，在國際范圍內(nèi)操作程序的標(biāo)準(zhǔn)化能力以及這種標(biāo)準(zhǔn)化能力在特定環(huán)境下的柔性，都大大提高了其運(yùn)作效率，降低了成本。（2）組織靈活性。研究中，我們發(fā)現(xiàn)組織靈活性主要體現(xiàn)在公司雇傭東道國員工及授權(quán)等一系列活動中。如沃爾瑪、卜蜂蓮花、歐尚為了對競爭對手的行為做出快速反應(yīng)，以保證同一零售區(qū)域內(nèi)自己的價(jià)格最低，授予商店經(jīng)理一定的權(quán)力，如決定價(jià)格的權(quán)力、促銷的權(quán)力等。（3）組織知識轉(zhuǎn)移。組織知識轉(zhuǎn)移，使得跨國零售企業(yè)各子公司之間能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新的共享。特別是近年來，技術(shù)及理念創(chuàng)新在零售業(yè)中的作用越來越突出。我們的研究發(fā)現(xiàn)，組織知識轉(zhuǎn)移能力越強(qiáng)，越能夠幫助子公司獲得母公司或集團(tuán)旗下其他子公司的經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)曲線，這將會帶來單位成本的下降。

3．零售理念的創(chuàng)新。7-ELEVEN、連卡佛、夢特嬌、百盛、絲芙蘭、宜家、屈臣氏、ZARA等企業(yè)都認(rèn)為，開發(fā)新的零售理念，是建立和維持競爭優(yōu)勢的必要條件。因?yàn)槠髽I(yè)原來的零售理念很容易迅速地被當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)和其他國際競爭對手模仿。零售理念的創(chuàng)新主要是指在原有理念的基礎(chǔ)上融入東道國新的元素，根據(jù)創(chuàng)新的理念開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)（包括開發(fā)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐淖杂衅放粕唐罚?，?qiáng)化適應(yīng)本土的商店特征，開展適應(yīng)本土的商品展示，這都有利于增強(qiáng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對商店差異化的認(rèn)知。

4．人力資源管理。杜克（Duke）指出，差異化競爭戰(zhàn)略可以以人為基礎(chǔ)，以客戶服務(wù)為導(dǎo)向［15］。因此，人力資源管理（HRM）對于選擇差異化競爭戰(zhàn)略的零售企業(yè)而言至關(guān)重要。大量的受訪者指出，實(shí)施差異化競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)包括提供個(gè)性化的服務(wù)以及建立一個(gè)被客戶認(rèn)為個(gè)性化的店鋪形象。要想在關(guān)鍵點(diǎn)方面有所成就，零售企業(yè)必須依賴人力資源管理的整合能力和開發(fā)新的人力資源管理方法的能力。這一觀點(diǎn)在絲芙蘭、迪卡儂、埃斯普利特等一些零售企業(yè)的受訪者中得到了證實(shí)。這些企業(yè)為雇員設(shè)置了培訓(xùn)中心和培訓(xùn)方案，這些中心和方案或者達(dá)到了國際化的標(biāo)準(zhǔn)，或者為中國員工量身定做。企業(yè)的目標(biāo)是幫助雇員為了自己的職業(yè)計(jì)劃而工作，促進(jìn)店鋪員工進(jìn)入管理崗位，制定新的有效激勵(lì)員工的薪酬制度等等。

5．信息技術(shù)。零售業(yè)雖然一直被認(rèn)為是勞動密集型行業(yè)，但是隨著高科技在零售領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，零售業(yè)越來越演變成為一個(gè)技術(shù)密集型行業(yè)，一個(gè)高科技競技的場所。尤其是包括云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、RFID、GIS在內(nèi)的新興信息技術(shù)正在日益影響著零售業(yè)的發(fā)展，也影響著零售企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇。比如2000年以后，射頻識別技術(shù)（RFID）／電子編碼（EPC）開始嘗試進(jìn)入零售領(lǐng)域。IR行業(yè)巨頭——英特爾公司、德州儀器公司（二者也是世界EPC芯片的主要生產(chǎn)商）、IBM公司、微軟公司等曾先后與沃爾瑪、家樂福、麥德龍、TESCO樂購等展開合作，在這方面進(jìn)行了大量的嘗試，試圖通過EPC和RFID技術(shù)來解決零售業(yè)后臺的商品儲運(yùn)調(diào)度、貨物識別、中央倉儲、庫存管理和物流配送系統(tǒng)等問題，以及賣場店面的商品識別、前臺收費(fèi)、銷售統(tǒng)計(jì)、改進(jìn)庫存、實(shí)現(xiàn)適時(shí)補(bǔ)貨和上貨補(bǔ)貨等問題。地理信息系統(tǒng)（GIS）的應(yīng)用有利于新店的選址及門店網(wǎng)點(diǎn)的布局優(yōu)化，還可以有效進(jìn)行配送路線的規(guī)劃和管理。這些都使得零售企業(yè)更具備成本優(yōu)勢，有助于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施。物聯(lián)網(wǎng)和移動商務(wù)技術(shù)還具有分析顧客特征和消費(fèi)行為的功能。比如通過云計(jì)算，零售企業(yè)可以擁有根據(jù)情況自己調(diào)節(jié)大小的計(jì)算能力，企業(yè)可以在較短的時(shí)間內(nèi)對顧客、產(chǎn)品等方面的數(shù)據(jù)加以分析利用，分析顧客的消費(fèi)習(xí)慣（口味、偏好）、購買能力和平均消費(fèi)能力，這對于零售企業(yè)制定有針對性的差異化競爭戰(zhàn)略也具有重要幫助。通過以上分析，本文提出如下命題：

命題2a：跨國零售企業(yè)在華子公司組織管理的能力越強(qiáng)，越有利于其選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

命題2b：跨國零售企業(yè)在華子公司零售理念的創(chuàng)新、人力資源管理能力越強(qiáng)，越有利于其選擇差異化戰(zhàn)略。

命題2c：跨國零售企業(yè)在華子公司供應(yīng)鏈管理能力和信息技術(shù)，對其實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略都具有正向影響。

（三）東道國環(huán)境因素的影響

環(huán)境因素對跨國零售企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的影響已經(jīng)得到廣泛研究，但過去大部分的研究集中于標(biāo)準(zhǔn)化／適應(yīng)戰(zhàn)略的選擇。在我們的研究中，受訪者經(jīng)常提到的兩個(gè)環(huán)境因素是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特征和市場競爭環(huán)境。盡管改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)保持了高速增長，但總體而言人均收入較低，購買力有限，低廉的商品對他們的吸引力較大。與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)的高速增長使得不同的消費(fèi)階層需求差異較大，中國不同地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和需求也存在巨大差異，這種復(fù)雜的消費(fèi)環(huán)境，使單一的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略難以適應(yīng)環(huán)境的需要。在跨國零售子公司選擇競爭戰(zhàn)略過程中，必須充分考慮當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特點(diǎn)。就競爭環(huán)境而言，反映在價(jià)格戰(zhàn)中的競爭強(qiáng)度以及當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)的模仿迫使很多跨國零售企業(yè)實(shí)行混合戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化競爭戰(zhàn)略），而不是一個(gè)簡單的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以避免危險(xiǎn)的價(jià)格戰(zhàn)，原因很簡單：跨國零售企業(yè)往往扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色，為行業(yè)發(fā)展指明方向，而當(dāng)?shù)氐谋就亮闶燮髽I(yè)則不斷模仿他們，并且有些零售企業(yè)的模仿工作做得足夠好、足夠快，這迫使跨國零售企業(yè)必須保持持續(xù)的創(chuàng)新才能立于不敗之地。因此，有以下命題：

命題3：東道國地區(qū)消費(fèi)環(huán)境與競爭環(huán)境，將影響跨國零售企業(yè)在華子公司的競爭戰(zhàn)略選擇，促使其選擇混合戰(zhàn)略。

五、結(jié)論與討論

（一）跨國零售企業(yè)在華子公司競爭戰(zhàn)略的選擇

在我們的研究中，盡管大多數(shù)跨國零售企業(yè)不約而同地選擇了混合戰(zhàn)略以避免單一戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但在實(shí)際操作過程中，很難同時(shí)實(shí)施兩種以上的戰(zhàn)略并將其準(zhǔn)確地傳達(dá)給消費(fèi)者。根據(jù)大多數(shù)零售企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐，往往是優(yōu)先實(shí)行某項(xiàng)戰(zhàn)略，樹立公司的品牌特色，在此基礎(chǔ)上發(fā)展另一項(xiàng)戰(zhàn)略，盡管如此，還是要以某項(xiàng)戰(zhàn)略為主。以家樂福為例，從調(diào)查數(shù)據(jù)中可以清楚地看出，家樂福實(shí)行的是混合戰(zhàn)略。但從消費(fèi)者認(rèn)知角度看，大部分顧客選擇家樂福的目的仍然是其實(shí)施的“天天低價(jià)”策略，購物環(huán)境的改善以及更加人性化的服務(wù)只不過提高了人們對家樂福的滿意程度。

制定具體的競爭戰(zhàn)略需要深度剖析企業(yè)的核心能力、資源及外部環(huán)境，以選擇最佳的競爭策略。同時(shí)，企業(yè)在制定某項(xiàng)競爭戰(zhàn)略時(shí)，還要充分考慮競爭對手的反應(yīng)。以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為例，在戰(zhàn)略實(shí)施之前，如果能夠準(zhǔn)確預(yù)期競爭對手將實(shí)施類似的報(bào)復(fù)性戰(zhàn)略，那么該戰(zhàn)略的實(shí)施就會受到相當(dāng)大的沖擊，因?yàn)楦偁帉κ值姆磻?yīng)使該戰(zhàn)略的效用大打折扣，并且?guī)砝麧櫟臒o端損失。

在競爭戰(zhàn)略選擇過程中，經(jīng)常采用的是SWOT分析，即通過分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢以及外部的機(jī)會與威脅，以確定某項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施的合理性。本研究中，我們著重考察了企業(yè)內(nèi)部資源、核心能力元素、環(huán)境因素對企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的影響，不同的因素對戰(zhàn)略選擇的影響也不盡相同，跨國零售企業(yè)只有準(zhǔn)確客觀地評估這些因素，才能做出正確的競爭戰(zhàn)略決策。

（二）跨國零售企業(yè)在華子公司可持續(xù)競爭優(yōu)勢的培育

探討跨國零售企業(yè)海外市場競爭戰(zhàn)略選擇的影響因素，其最終目的是確?？鐕闶燮髽I(yè)子公司在東道國市場獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，這種可持續(xù)競爭優(yōu)勢是其他企業(yè)無法通過模仿獲得的。為此，必須努力制造模仿障礙，具體而言，可以通過以下途徑實(shí)現(xiàn)。首先，要實(shí)現(xiàn)國際價(jià)值鏈的整合。零售企業(yè)價(jià)值鏈由內(nèi)部價(jià)值鏈與外部價(jià)值鏈共同構(gòu)成。內(nèi)部價(jià)值鏈的整合包括面向流程的組織架構(gòu)重組，以構(gòu)建具有快速應(yīng)對市場需求變化能力的扁平化組織形式；核心業(yè)務(wù)流程的整合，以追求流程中各環(huán)節(jié)價(jià)值增值的最大化；企業(yè)內(nèi)部信息流的整合，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)信息與市場信息的及時(shí)共享以及信息編碼的標(biāo)準(zhǔn)化。外部價(jià)值鏈整合主要包括促進(jìn)與上游供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，增強(qiáng)供應(yīng)商的管理與篩選能力；增強(qiáng)與下游顧客的互動和交流，落實(shí)“以顧客需求為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，分析顧客的購買行為，及時(shí)應(yīng)對需求。零售企業(yè)價(jià)值鏈整合能力，使其能夠?qū)⒉煌馁Y源和能力匹配在一起，這就使得競爭對手難以將企業(yè)的資源和能力分割開來并加以模仿。如果是國際層面上的整合，則這種模仿將變得更加困難。其次，實(shí)施關(guān)系營銷。跨國零售企業(yè)與東道國的消費(fèi)者、供應(yīng)商以及政府之間建立良好的關(guān)系，成為可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要來源，并且這種資源難以替代。零售企業(yè)可以通過推廣客戶忠誠度系統(tǒng)、幫助供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品和后勤質(zhì)量、與供應(yīng)商共同開發(fā)新產(chǎn)品、資助當(dāng)?shù)卣骓?xiàng)目、承擔(dān)更多的社會責(zé)任等措施，培育可持續(xù)競爭優(yōu)勢。再次，優(yōu)勢動態(tài)移植及適應(yīng)性創(chuàng)新。優(yōu)勢動態(tài)移植就是根據(jù)新市場的要求有選擇地修正性地移植那些能夠移植的企業(yè)的長處。具體而言就是揚(yáng)長避短，移植競爭優(yōu)勢中能夠繼續(xù)發(fā)揮功能和作用的特長，替換已經(jīng)顯出疲態(tài)或成為劣勢的短處。動態(tài)移植強(qiáng)調(diào)內(nèi)容和核心層面的移植，實(shí)現(xiàn)形式卻可以因勢而變。在優(yōu)勢動態(tài)移植的同時(shí)，企業(yè)還必須注重適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膭?chuàng)新，在充分了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的購物習(xí)慣和消費(fèi)特點(diǎn)，了解當(dāng)?shù)馗偁帉κ值母偁幉呗缘幕A(chǔ)上，積極開展本土化創(chuàng)新。

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