無(wú)錫市人民醫(yī)院（無(wú)錫 214023）

0.前言

醫(yī)院供應(yīng)鏈模式的采購(gòu)管理就是圍繞醫(yī)院的管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求，在采購(gòu)、保管和使用等環(huán)節(jié)，通過(guò)物流、資金流、信息流將供應(yīng)商、醫(yī)院和最終用戶(hù)(病人和職工)聯(lián)成精益鏈的一種管理模式。我院積極探索基于供應(yīng)鏈模式的醫(yī)療物資物流改革，依托現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的模式，通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)商管理與合作和優(yōu)化采購(gòu)流程兩方面的實(shí)踐，建立“管采分離、橫向制約、保質(zhì)增效”為主要特點(diǎn)的物資采購(gòu)管理新模式，促進(jìn)了內(nèi)部流程的優(yōu)化，提高了采購(gòu)質(zhì)量和效率。

1.優(yōu)化醫(yī)院采購(gòu)流程

1.1 組織架構(gòu)再造

采購(gòu)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化主要涉及醫(yī)院執(zhí)行層的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和操作層的持續(xù)改進(jìn)這兩個(gè)層面[1]，其中執(zhí)行層的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化側(cè)重于在流程內(nèi)部進(jìn)行改進(jìn)調(diào)整，例如部門(mén)的增減、部門(mén)職能的調(diào)整等。獨(dú)立采購(gòu)部門(mén)的建立就屬于這個(gè)層次。

2007 年以前，我院的設(shè)備、藥劑、總務(wù)部門(mén)分別負(fù)責(zé)設(shè)備、耗材、后勤類(lèi)的采購(gòu)，2007年開(kāi)始成立獨(dú)立的采購(gòu)中心，采購(gòu)中心囊括了醫(yī)院所有物資的采購(gòu)，形成了醫(yī)院所有物品的采購(gòu)只有一個(gè)入口的局面。同時(shí)，醫(yī)院成立了醫(yī)學(xué)工程處，下設(shè)庫(kù)房和設(shè)備維修部門(mén)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)醫(yī)用耗材和醫(yī)療設(shè)備（器械）的倉(cāng)儲(chǔ)與供應(yīng)工作。同樣，藥品、總務(wù)物資的倉(cāng)儲(chǔ)仍分屬于藥劑部門(mén)和總務(wù)部門(mén)管理。通過(guò)這種新的組織架構(gòu)，在很大程度上改變了醫(yī)院以前物資管理和供應(yīng)的格局。

傳統(tǒng)采購(gòu)流程：臨床科室提出申請(qǐng)→物資管理部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)審批→物資管理部門(mén)采購(gòu)→物資管理部門(mén)驗(yàn)收入庫(kù)→臨床科室領(lǐng)用。

獨(dú)立采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)流程：臨床科室提出申請(qǐng)→物資管理部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)審批→采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)→物資管理部門(mén)驗(yàn)收入庫(kù)→臨床科室領(lǐng)用。

從上述流程看,兩種模式只有采購(gòu)環(huán)節(jié)有所區(qū)別,但正是有了這一小小的改變,讓整個(gè)采購(gòu)流程更科學(xué)、更合理。前者是審批、采購(gòu)、驗(yàn)收三位一體， 全部由物資管理部門(mén)完成,采購(gòu)的物資是否經(jīng)過(guò)了審批、審批過(guò)的物資是否采購(gòu)了、采購(gòu)物資的質(zhì)量如何，物資管理部門(mén)既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員,在流程上就存在缺乏監(jiān)督的漏洞。后者則將中間的采購(gòu)環(huán)節(jié)獨(dú)立出來(lái),有效地解決了這些問(wèn)題。未經(jīng)過(guò)審批的物資采購(gòu)回來(lái),物資管理部門(mén)不給驗(yàn)收入庫(kù)，審批過(guò)的物資未采購(gòu)回來(lái)，物資管理部門(mén)會(huì)催辦，采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)回來(lái)的物資由物資管理部門(mén)驗(yàn)收入庫(kù)。

1.2 工作職責(zé)明晰

供應(yīng)鏈的再造優(yōu)化了管理流程，但在實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)了一些磨合的問(wèn)題。比如：

①采購(gòu)部門(mén)與職能部門(mén)之間過(guò)分強(qiáng)調(diào)分工，淡化合作，如高值耗材的管理問(wèn)題等。

②效益與效率問(wèn)題。成本是控制了，但是反應(yīng)速度比較慢，如臨床要的物資比較急，但是職能部門(mén)尚未完成審批程序。

如何解決上述問(wèn)題關(guān)系到新流程是否能順利運(yùn)行，筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是明確流程中各環(huán)節(jié)的工作職責(zé)，對(duì)各職能部門(mén)提出更高的履職要求。

作為醫(yī)院的采購(gòu)中心，其職能定位在成立之初就非常清晰：采購(gòu)中心只是一個(gè)采購(gòu)執(zhí)行部門(mén)，而不是一個(gè)決策部門(mén)，真正的決策部門(mén)是相關(guān)的管理委員會(huì)，采購(gòu)中心只需要執(zhí)行決策委員會(huì)的相關(guān)決議就可以了。

這就意味著采購(gòu)中心要在相關(guān)職能管理委員會(huì)劃定的區(qū)域內(nèi)開(kāi)展工作，一般不同的管理委員會(huì)常常按照采購(gòu)物品類(lèi)別的差異來(lái)確立不同的采購(gòu)原則和采購(gòu)程序。以高值耗材的采購(gòu)為例，臨床所要求的技術(shù)參數(shù)由臨床部門(mén)、醫(yī)學(xué)工程部門(mén)把關(guān)，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的高值耗材主要由使用科室的專(zhuān)家和醫(yī)學(xué)工程處專(zhuān)家出具意見(jiàn)，專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)的常規(guī)耗材，其技術(shù)要求就按照醫(yī)院通用的技術(shù)參數(shù)作為標(biāo)準(zhǔn)，接下來(lái)采購(gòu)中心需要進(jìn)行詢(xún)價(jià)和商務(wù)談判，而耗材購(gòu)買(mǎi)后的驗(yàn)收入庫(kù)等質(zhì)量管理則主要由醫(yī)學(xué)工程處負(fù)責(zé)。

2.依托信息系統(tǒng)支撐

在醫(yī)院的內(nèi)部供應(yīng)鏈整合中，信息化扮演了極其重要的角色。物流信息系統(tǒng)不但可以保證采購(gòu)供應(yīng)管理制度能夠得到信息化的固化，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院控制物流的目的，而且有了信息系統(tǒng)和文字系統(tǒng)的佐證，還能夠?yàn)楹笃诘膶徲?jì)和監(jiān)督服務(wù)。

2008 年我院實(shí)施“三大庫(kù)房”信息系統(tǒng)，在上馬信息化以前，醫(yī)院內(nèi)部供應(yīng)鏈基本上是依靠手工完成，訂單是紙質(zhì)的，申領(lǐng)單是紙質(zhì)的，出入庫(kù)需要庫(kù)管人員手工書(shū)寫(xiě)。這一過(guò)程，不但充斥著低水平勞動(dòng)，而且也容易造成庫(kù)房實(shí)物的流失。而現(xiàn)在整個(gè)物流流程全部實(shí)現(xiàn)電腦化操作，從科室申領(lǐng)、庫(kù)房申購(gòu)到采購(gòu)中心對(duì)外發(fā)訂單，醫(yī)院內(nèi)部的整套流程都可以在網(wǎng)上完成，很大程度上杜絕了實(shí)物流失的可能。

然而，這套系統(tǒng)也有美中不足的地方，如庫(kù)房的耗材管理沒(méi)有實(shí)現(xiàn)信息編碼的標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)然，各種醫(yī)用耗材還沒(méi)有國(guó)家層面的標(biāo)準(zhǔn)化編碼是主要的客觀(guān)因素，但是實(shí)施基于醫(yī)用耗材編碼的倉(cāng)庫(kù)信息化管理系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部供應(yīng)鏈信息整合的關(guān)鍵。我院自2010年開(kāi)始實(shí)施醫(yī)療物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，其中醫(yī)用耗材的條碼化管理正在逐步開(kāi)展。通過(guò)實(shí)現(xiàn)藥品、耗材、制劑之類(lèi)物品的信息編碼標(biāo)準(zhǔn)化，醫(yī)院的倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存管理技術(shù)就會(huì)得到一個(gè)質(zhì)的飛躍。

3.供應(yīng)商關(guān)系的管理

根據(jù)供應(yīng)鏈管理思想，我院初步建立了供應(yīng)商評(píng)估體系，主要包括三個(gè)方面：產(chǎn)品角度、組織角度和信息共享角度[2]。其中組織角度是從供應(yīng)商的售后服務(wù)水平和交貨情況等方面，在供應(yīng)鏈運(yùn)行期間進(jìn)行深入的評(píng)價(jià)，這主要由采購(gòu)中心組織實(shí)施；產(chǎn)品角度則是從產(chǎn)品的質(zhì)量分析入手，從產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品退貨率和研發(fā)能力等方面進(jìn)行分析，由醫(yī)學(xué)工程處開(kāi)展。按照供應(yīng)商評(píng)估體系的考核指標(biāo)，每年對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行1～2 次的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估，通過(guò)評(píng)估，放棄與一部分供應(yīng)商的合作，使供應(yīng)商關(guān)系得以?xún)?yōu)化[3]。經(jīng)過(guò)對(duì)供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)后，選擇供應(yīng)商并與之維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，建立雙贏的合作基礎(chǔ)。

比如對(duì)于高值耗材，醫(yī)院在采購(gòu)之初就加強(qiáng)了對(duì)內(nèi)外供應(yīng)鏈的管理。對(duì)內(nèi)，醫(yī)院通過(guò)基于條碼的庫(kù)房管理系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、申請(qǐng)、審批、采購(gòu)、出入庫(kù)、驗(yàn)收、使用、廢棄、處置進(jìn)行了全過(guò)程管理；對(duì)外，借助于全壽命周期成本的管理方法，醫(yī)院將耗材尤其是高值耗材的采購(gòu)與后期的使用指導(dǎo)、高新技術(shù)培訓(xùn)、臨床科研等合作進(jìn)行打包式洽談，既避免了單獨(dú)購(gòu)買(mǎi)時(shí)陷入廠(chǎng)家所設(shè)計(jì)的圈套，又選擇了一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。

4.成效與體會(huì)

4.1 成效

我院采購(gòu)中心成立近4年來(lái)，全面落實(shí)公正、公開(kāi)、公平的原則，做好設(shè)備、藥品、試劑、衛(wèi)生材料、后勤物資的采購(gòu)工作。2006年12月至今，每年設(shè)備采購(gòu)金額達(dá)4300 多萬(wàn)元，藥品年采購(gòu)量達(dá)3.5 億多元，衛(wèi)生材料年采購(gòu)量達(dá)1 億多元，后勤物資年采購(gòu)量達(dá)500 多萬(wàn)元。采購(gòu)中心每年還對(duì)年采購(gòu)量超過(guò)5 萬(wàn)元的物資，如電腦耗材、五金材料、辦公清潔用品、打印紙、塑料袋、印刷品等進(jìn)行招標(biāo)，其中有500 多個(gè)品種在價(jià)格上有了不同程度的下降。

目前，衛(wèi)生材料和后勤物資實(shí)行零庫(kù)存管理，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院資金價(jià)值的最大化。3年多來(lái)，各類(lèi)消耗物資費(fèi)用增長(zhǎng)率大大低于醫(yī)院的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)行成本下降的目標(biāo)。物資的集中采購(gòu)，使采購(gòu)人員的采購(gòu)技術(shù)和專(zhuān)業(yè)化水平得到了提高，為醫(yī)院提供了優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、快捷的物資采購(gòu)供應(yīng)服務(wù)。

4.2 體會(huì)

4.2.1 實(shí)現(xiàn)了對(duì)醫(yī)院內(nèi)部流程的有效管理

我院成立獨(dú)立采購(gòu)部門(mén)后，實(shí)現(xiàn)了管、采的兩權(quán)分立，改變了原來(lái)由一個(gè)職能部門(mén)從計(jì)劃立項(xiàng)、招標(biāo)采購(gòu)、驗(yàn)收領(lǐng)用及日常管理“一竿子到底”的管理模式。

各物管部門(mén)有明晰的工作職責(zé)，加強(qiáng)了部門(mén)間對(duì)采購(gòu)工作的配合，通過(guò)職能部門(mén)之間的橫向溝通，減少了臨床與職能部門(mén)的縱向聯(lián)系，變上下扯皮為橫向溝通，保證了對(duì)臨床需求能夠做出快速響應(yīng)，提高了效率，縮短了采購(gòu)周期。物管部門(mén)從計(jì)劃、質(zhì)量、使用等環(huán)節(jié)強(qiáng)化了內(nèi)部管理，加強(qiáng)了監(jiān)督和控制，采購(gòu)部門(mén)與物管部門(mén)之間相互制約、相互監(jiān)督，使采購(gòu)行為更為規(guī)范，避免了在采購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)質(zhì)次價(jià)高、重復(fù)購(gòu)置等問(wèn)題以及物資的積壓與浪費(fèi)。

醫(yī)院厘清內(nèi)部供應(yīng)鏈架構(gòu)，其最終目的還是為了更加便捷地對(duì)接外部供應(yīng)鏈，避免政出多門(mén)，保障醫(yī)院在整合外部供應(yīng)鏈過(guò)程中的主動(dòng)權(quán)。

4.2.2 提高了采購(gòu)技術(shù)和專(zhuān)業(yè)化水平

由于提高了采購(gòu)在醫(yī)院價(jià)值鏈活動(dòng)中的重要地位，獨(dú)立的采購(gòu)部門(mén)其職能就是采購(gòu),因此,有更多的時(shí)間和精力去了解市場(chǎng)信息,在更規(guī)范的層面上進(jìn)行物資的采購(gòu)，明顯降低了醫(yī)院的采購(gòu)成本。

同時(shí)，通過(guò)培育采購(gòu)管理人員的現(xiàn)代采購(gòu)新理念，提高了采購(gòu)管理人員的市場(chǎng)觀(guān)念、時(shí)間觀(guān)念、成本效益觀(guān)念、合作雙贏觀(guān)念和服務(wù)理念，進(jìn)一步提高了所采購(gòu)物資的品質(zhì)、降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)反應(yīng)速度，使采購(gòu)管理工作邁上了新臺(tái)階。

4.2.3 建立起與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

精心構(gòu)建的戰(zhàn)略聯(lián)盟與伙伴關(guān)系可以為組織帶來(lái)相應(yīng)的利益，在醫(yī)療器械供應(yīng)鏈中的兩個(gè)主要部分——醫(yī)院采購(gòu)部門(mén)和制造商必須緊密合作，共同識(shí)別需求市場(chǎng)和對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)機(jī)會(huì)[9]。建立供應(yīng)鏈管理思想下的合作伙伴關(guān)系，首先是減少供應(yīng)商數(shù)量，選擇供應(yīng)商時(shí)不但要審查供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格、履約率和服務(wù)，還要了解供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系、經(jīng)營(yíng)方針、企業(yè)文化及企業(yè)環(huán)境等情況。在嚴(yán)格認(rèn)證和選擇的前提下，選擇最優(yōu)的供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，可以保證醫(yī)院供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性、集成性和同步性，以提升醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力。向大型供應(yīng)商靠攏，減少供應(yīng)商的數(shù)量，降低管理供應(yīng)商的成本，這是采購(gòu)中心必須遵循的原則。

5.結(jié)束語(yǔ)

運(yùn)用供應(yīng)鏈管理思想指導(dǎo)采購(gòu)管理是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，其重要性已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)管理者所認(rèn)識(shí)。從醫(yī)院供應(yīng)鏈管理的特征中可以看出，無(wú)論是供應(yīng)商、醫(yī)院還是病人，在供應(yīng)鏈中最關(guān)心的都是物資價(jià)格、質(zhì)量成本以及物品的流通效率，這與醫(yī)院的“提高醫(yī)療質(zhì)量、保證行醫(yī)安全、降低醫(yī)療成本、提高運(yùn)營(yíng)效率”的總體目標(biāo)是一致的。通過(guò)集中采購(gòu)將逐步形成一條質(zhì)量高、成本低、反應(yīng)快、服務(wù)好的醫(yī)院采購(gòu)供應(yīng)服務(wù)鏈，對(duì)控制醫(yī)療總成本，提高醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)醫(yī)院黨風(fēng)廉政建設(shè)都將起到積極的作用。

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