凌 文，王小馬

(神華集團有限責(zé)任公司,北京 100011)

經(jīng)過近幾年快速發(fā)展，神華集團迅速壯大，積累了較為豐富的管理經(jīng)驗。自2000年后，國家鼓勵企業(yè)尤其是礦業(yè)能源企業(yè)“走出去”的力度不斷加大。神華集團發(fā)揮自身優(yōu)勢、抓住機遇，運營澳大利亞沃特馬克和印尼南蘇煤電項目，取得了非常好的開端。本文在神華國際化SWOT分析(凌文，2010)基礎(chǔ)上，從產(chǎn)品經(jīng)營、進入?yún)^(qū)域與進入渠道等三個角度，探討了中國神華的國際化戰(zhàn)略。

1 國際化背景下神華集團國際化的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位

1.1 多元化的產(chǎn)品經(jīng)營方向

在分析全球礦業(yè)格局和剖析Xstrata案例中，文章(王小馬，2009a,2009b)指出，礦產(chǎn)品多元化可以分散風(fēng)險、為公司提供更穩(wěn)定的現(xiàn)金流，多元化礦業(yè)公司的績效明顯好于單一礦產(chǎn)品公司。不同固體礦開采、運輸、銷售等環(huán)節(jié)有很強的相似性。在技術(shù)與運營層面，中國神華從單一生產(chǎn)煤到生產(chǎn)多種固體礦產(chǎn)品并沒有太多障礙。

目前，金屬礦國內(nèi)供給和煤炭比嚴重不足。在文化和其他制度方面，神華集團在海外開采、運回國內(nèi)銷售，較國內(nèi)銷售的外國公司有比較優(yōu)勢。因此，產(chǎn)品多元化應(yīng)該成為神華集團的基本定位。

此外，電力板塊是中國神華一個重要業(yè)務(wù)。當(dāng)前,電力市場改革在全球范圍內(nèi)進行，抓住西方國家電力私有化改革的機會，大力進軍電力板塊也是中國神華的戰(zhàn)略選擇。

1.2 集中化的產(chǎn)品經(jīng)營原則

無論經(jīng)營什么產(chǎn)品，神華集團應(yīng)堅持集中化的產(chǎn)品經(jīng)營原則。

首先，神華集團運營的礦床應(yīng)當(dāng)是品位與儲量均較好好。盡管這樣的礦床一次性購買價格較高，但能夠發(fā)揮神華集團大公司大規(guī)模開采的優(yōu)勢。對于儲量小、地質(zhì)條件復(fù)雜、品位低的礦床，即使便宜，神華集團也不應(yīng)經(jīng)營，因為這不適合神華，這些礦適合地方小企業(yè)。

此外，神華集團應(yīng)力求經(jīng)營的產(chǎn)品在全球市場占有一定份額，是重要的參與者，能夠和神華集團的全球銷售網(wǎng)絡(luò)相匹配。這兩個原則是所有成功公司的經(jīng)驗，它能確保神華集團只購買適合自己的資產(chǎn)。

2 中國神華的進入?yún)^(qū)域戰(zhàn)略定位

中國神華要從經(jīng)營地區(qū)單一的公司成長為國際化公司，必須從戰(zhàn)略上解決未來發(fā)展的區(qū)域定位問題。

2.1 由近及遠的進入原則

礦產(chǎn)品的需求增加主要來源于新興國家，中國和印度是亞太地區(qū)礦產(chǎn)品需求增長非常強勁的國家。亞太地區(qū)是礦產(chǎn)品需求量和貿(mào)易量集中的地區(qū)。神華集團作為一個中國的、國際舞臺上后加入的企業(yè)，比較熟悉周邊環(huán)境，短期目標應(yīng)放在周邊國家，如生產(chǎn)國澳大利亞、印度尼西亞、蒙古、巴布新幾內(nèi)亞、菲律賓，生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)國中國、印度、日本、韓國、中國臺北等。

長期的戰(zhàn)略布局很大程度上制約于熟悉程度和銷售網(wǎng)絡(luò)。上述地區(qū)，我們銷售比較熟悉，可以減少運營難度。隨著神華集團國際化運營經(jīng)驗日益豐富，進入地區(qū)必然擴大到其他礦產(chǎn)資源豐富的國際和地區(qū)。

2.2 發(fā)達礦業(yè)國家和新興礦業(yè)國家并舉的原則

發(fā)達礦業(yè)國家擁有完善的礦業(yè)運營模式，行政效率高、政策透明度高，擁有數(shù)量巨大的市場參與者。神華集團進入這種地區(qū)，可以共享發(fā)達的礦業(yè)市場，熟悉通行運營規(guī)則、得到礦業(yè)即時信息，為并購資產(chǎn)做準備。

新興礦業(yè)國家一般礦產(chǎn)資源勘探、開采程度都比較低。這些國家缺少開采資源的資金和技術(shù)，希望吸引外資來發(fā)展本國經(jīng)濟，但又對外資非常警惕、怕“吃虧”。當(dāng)前，這些國家的開放程度進一步提高，對神華集團這種后進入者且有開采大型綠地項目經(jīng)驗的企業(yè)是很好的機會。

3 中國神華的國際化進入渠道戰(zhàn)略

一個公司進入一個新的地區(qū)，大致有三種方式：直接綠地投資、并購和國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。由于我們作為新加入者，需要熟悉國外運營的方方面面，需要熟悉每種進入模式，但這絕不是說沒有側(cè)重，必須根據(jù)自身的實際情況，有側(cè)重的選擇進入模式作為某個階段的常規(guī)手段。

3.1 綠地投資

直接綠地投資是指從一級市場上取得礦權(quán)。一般是通過參與政府的竟標。這種資產(chǎn)一般勘探程度較高、礦床品位較高、儲量較大。對我們來說，這種方式取得的資產(chǎn)適合大規(guī)模開采，可以發(fā)揮我們長期運營高產(chǎn)礦的優(yōu)勢。缺點是前期工作開展比較費時間，一些諸如環(huán)境評估、征用土地、繼續(xù)勘探等工作會耗費太多的精力。這些工作并不是神華集團這樣大公司的優(yōu)勢。所以，這種方式有機會應(yīng)該抓住，保持一定比例，但不應(yīng)過分倚重這種方式。

3.2 并購

并購是企業(yè)快速發(fā)展壯大的必要途徑，幾乎沒有超級公司是純粹通過內(nèi)生增長完成的。并購除了價格因素外，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是并購后的整合(PMI)。神華集團缺乏整合海外資產(chǎn)、管理海外員工的經(jīng)驗。所以公司在并購方面，應(yīng)該著眼于購買其他公司剝離的資產(chǎn)和小規(guī)模善意并購。

購買其他公司剝離的資產(chǎn)，除了獲得現(xiàn)有的產(chǎn)能外，一個最大的優(yōu)點就是整合簡單。作為相對獨立的生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元，只要處理好原有職工的問題，其他的環(huán)節(jié)都能簡單的統(tǒng)一到公司的整個框架下，就像機械組裝一樣，擰上(bolt on)就可以用。

對公司的并購比購買資產(chǎn)要復(fù)雜的多，前者涉及到對整個被收購公司的組織結(jié)構(gòu)的重組。PMI是并購開始的盡職調(diào)查階段就應(yīng)考慮的重要問題。換句話說，首先要考慮要買的東西是不是能夠非常有效率的成為集團的資產(chǎn)，是不是能實現(xiàn)預(yù)期的運營構(gòu)想。成功的并購是立足于公司原有的資產(chǎn)以及組織運營情況來購買整合被收購企業(yè)，尋求協(xié)同效應(yīng)。收購公司的大部分資產(chǎn)(包括人力資產(chǎn))是要保留下來為我所用的，這點區(qū)別于從事杠桿收購的非實體公司。神華集團在現(xiàn)階段不具備整合和公司規(guī)模相當(dāng)公司的經(jīng)驗，所以收購公司的規(guī)模應(yīng)該遠小于中國神華，從銷售收入和資產(chǎn)來衡量不宜超過中國神華的30%，最好小于10%。

對公司的惡意并購帶來兩個直接的不利因素是代價增加和整合難度加大。管理層針對惡意并購有很多反收購手段，比如“毒丸戰(zhàn)術(shù)”、“焦土戰(zhàn)術(shù)”以及引進“白衣騎士”等，這些手段不是提高收購價格就是削弱資產(chǎn)的“優(yōu)質(zhì)性”。由于管理層的反對，公司收購后，原來高管一般會離開公司，這對神華集團這種海外經(jīng)驗不足的公司來說，接手難度增加。所以，公司應(yīng)以友好收購方式為主，盡力留住被并購公司原管理人員，達到多方共贏。

3.3 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早是由美國DEC公司的總裁簡·霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰·格爾提出的。但是到現(xiàn)在為止，在理論上仍然沒有公認的定義。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個很寬泛的概念，從參與者松散的長期供貨合約到聯(lián)系緊密的合資企業(yè)都屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟的范疇。按照參與方是否有股權(quán)分享，戰(zhàn)略聯(lián)盟分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和非股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟(契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟)。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟又分為參股(戰(zhàn)略投資)和合資企業(yè)兩種，前者是通過參股獲得投票權(quán)和知情權(quán)等；后者是參與方出資成立的一獨立實體，共同經(jīng)營。

除了銷售協(xié)議外，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟在采礦行業(yè)應(yīng)用并不多。在國際礦業(yè)公司之間出現(xiàn)最多的是合資企業(yè)。合資企業(yè)有一部分是大礦業(yè)公司為獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)相互妥協(xié)后共同開發(fā)的結(jié)果，更多的是國際大礦業(yè)公司為了采礦和一些當(dāng)?shù)毓净蛐」竞献鞯慕Y(jié)果。

許多國家和地區(qū)，為了獲得知識和更透明的分享礦業(yè)帶來的利益，往往鼓勵或要求國外企業(yè)和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資開礦，比如蒙古以及南非的BEE政策。一些小公司主要工作是利用靈活、專業(yè)的優(yōu)勢進行勘探活動，一旦自己擁有的區(qū)塊被證明是優(yōu)質(zhì)礦床，就會尋求有資金和技術(shù)能力的大公司合作。為了分攤風(fēng)險，小公司往往用現(xiàn)有礦權(quán)出資和大礦業(yè)公司組建成合資企業(yè)。

合資企業(yè)一個很大的優(yōu)點是可以進行知識轉(zhuǎn)移。這種模式比較適合神華集團目前的實際情況。神華集團現(xiàn)金充裕，既可以和大公司合作就某具體資產(chǎn)組建合資企業(yè)，如BHP和Rio Tinto合作；又可以和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或小企業(yè)合作，快速進入目標地區(qū)。這樣既可以學(xué)習(xí)國際運營經(jīng)驗，又可以分擔(dān)風(fēng)險。

4 討論

4.1 神華國際化過程中的機遇與挑戰(zhàn)

從歷史的角度看，中國企業(yè)都是比較新的企業(yè)；從全球的角度看，中國企業(yè)都是國際化程度比較低的企業(yè)。但是，從規(guī)模角度看，由于中國自身廣大的市場容量，中國存在一些大企業(yè)。神華集團就是其中一個，而且是績效非常好的一個。通過認同國際礦業(yè)運行的基本規(guī)律，抓住當(dāng)前的經(jīng)濟形勢，根據(jù)公司自身情況，貫徹有效的戰(zhàn)略，采取切合實際的方式，神華集團完全可以成長為國際礦業(yè)巨頭，成為中國崛起的企業(yè)界杰出代表。

像神華集團這樣一個大礦業(yè)公司謀求國際化發(fā)展，是一個需要多學(xué)科、多層面深入研究的系統(tǒng)工程。除了文中談到的，還有好多非常重要的問題需要深入研究。比如礦業(yè)運行中，通過縱向一體化實現(xiàn)內(nèi)部交易還是通過合約實現(xiàn)外部交易的局限條件的差異是什么，中國和全球的電力市場改革的趨勢以及對未來煤炭企業(yè)的影響是什么等等。

4.2 加大對小公司的關(guān)注

從日常公司運營層面看，公司擁有的礦業(yè)資產(chǎn)包括運營資產(chǎn)(operation)和項目(project)。公司要擴大產(chǎn)能，一是通過擴大原先運營的規(guī)模，所謂棕地項目；再就是投產(chǎn)新的項目，所謂綠地投資。

綠地項目的獲得，一個直接的渠道就是參與竟標，比如神華集團前幾年的中標的Watermark項目。小公司在勘探方面有比較優(yōu)勢(王小馬，2009a)。從Xstrta的公司經(jīng)營來看，Xstrta收購或者多次和小公司合作，最典型的是和 Erdene Resource 合作來獲得其在蒙古的煤炭權(quán)益。無獨有偶，2009年P(guān)eabody和Polo Resource合作組建合資公司來獲得蒙古的煤炭資產(chǎn)。

國有控股企業(yè)性質(zhì)是我們國際化進程中不利的因素(凌文、王小馬，2010)。而小礦業(yè)公司無論在上市國還是在資產(chǎn)所在國，在經(jīng)濟中占的分量都不高，這既能較容易的通過外資審查，也能容易的通過反壟斷審查。所以，收購或者和小公司合作，既是國際化大公司運營的成功經(jīng)驗，更是適合神華集團的間接獲得綠地資產(chǎn)而又避免直接綠地前期一些煩瑣工作的良好途徑。

基于以上認識，神華集團應(yīng)該加大對小公司的盡職調(diào)查力度，尤其關(guān)注在加拿大市場和倫敦創(chuàng)業(yè)版上市的小礦業(yè)公司，尤其關(guān)注那些在我們潛在進入?yún)^(qū)有礦權(quán)的企業(yè)。

5 結(jié)論

在目前的市場環(huán)境下，神華集團國際化已成為勢在必行的發(fā)展方向。但因現(xiàn)實條件的復(fù)雜性，該過程中的機遇與挑戰(zhàn)并存。本文從產(chǎn)品經(jīng)營、進入?yún)^(qū)域與進入渠道等三個角度探討了神華集團的國際化戰(zhàn)略定位，認為神華集團應(yīng)采取產(chǎn)品多元化、專注優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和專業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略。在進入?yún)^(qū)域戰(zhàn)略方面，應(yīng)采取由近及遠和發(fā)達礦業(yè)國家和新興礦業(yè)國家并舉的原則。此外，進入是獲得資產(chǎn)、國際化運營的開始。企業(yè)的進入方式必須和自身情況

匹配，針對不同進入方式的分析正式基于神華集團的實際情況。神華集團應(yīng)和大礦業(yè)公司建立合資企業(yè)以及以小規(guī)模善意并購為主獲得成熟資產(chǎn)，避免惡意大規(guī)模并購，以小公司合作為主獲得綠地資產(chǎn)。

[1]凌文，王小馬.中國神華國際化SWOT分析[J].中國礦業(yè)，2010,19(9)：38-42.

[2]王小馬.全球礦業(yè)發(fā)展趨勢和格局分析[J].中國礦業(yè)，2009,18(10)：1-4.

[3]王小馬.Xstrata:國際化運營的典范[J].世界有色金屬，2009(8)：18-21.

[4]BHP Billion公司網(wǎng)站[EB/OL]．http：∥www．bhpbilliton．1.com．

[5]Rio Tinto 公司網(wǎng)站[EB/OL]．http：∥www．riotinto．com．

[6]VALE公司網(wǎng)站[EB/OL]．http：∥www．vale．com．

[7]Xstrata公司網(wǎng)站[EB/OL]．http：∥www．xstrata.com.

[8]Peabody公司網(wǎng)站[EB/OL].http:∥www.peabodyenergy.com.