神華集團(tuán)的國際化始于1996年，神華集團(tuán)獲得自營出口權(quán)之后，煤炭遠(yuǎn)銷韓國、日本、印度和菲律賓等東南亞國家，以及中國香港和臺灣等地區(qū)，此時，神華集團(tuán)的國際化主要是產(chǎn)品出口。自2000年以后，國家鼓勵企業(yè)尤其是礦業(yè)能源企業(yè)“走出去”的力度不斷加大。神華集團(tuán)發(fā)揮自身優(yōu)勢、抓住機(jī)遇，運(yùn)營澳大利亞沃特馬克和印尼南蘇煤電項目，取得了非常好的開端。此時，神華集團(tuán)才真正開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略。近年來，神華集團(tuán)除了開拓新興經(jīng)濟(jì)體國家的市場、獲取煤炭資源外，也開始于美國等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國家發(fā)展頁巖氣等新興產(chǎn)業(yè)。

我們將主要分析神華集團(tuán)2000年以后采取的國際化商業(yè)模式，闡釋神華集團(tuán)的國際化如何與既有的商業(yè)模式建立銜接。

國際化有機(jī)融入一體化

神華集團(tuán)的國際化商業(yè)模式策略是戰(zhàn)略合作模式。神華集團(tuán)的國際化首先從其一體化的商業(yè)模式出發(fā)，探索出如何最大限度地發(fā)揮自身一體化商業(yè)模式的價值，又如何保證國際化戰(zhàn)略與公司原有戰(zhàn)略的銜接。神華集團(tuán)的一體化商業(yè)模式在中國較為成功，但是卻難以復(fù)制，主要出于兩個方面的原因：一是神華集團(tuán)的一體化不僅是自身經(jīng)營戰(zhàn)略的成功，也與其國企背景密不可分，地方政府、監(jiān)管部門在神華集團(tuán)建設(shè)鐵路、港口時都給予了相當(dāng)?shù)闹С?，而一旦神華集團(tuán)走出國門，目標(biāo)國很可能不允許神華集團(tuán)直接投資鐵路、港口、電力等具有戰(zhàn)略性意義的行業(yè)。二是神華集團(tuán)的一體化資產(chǎn)中，只有煤電一體化、煤化工一體化能夠在不同地域間轉(zhuǎn)移，而具有極高價值的鐵路網(wǎng)絡(luò)、航運(yùn)等卻無法跨地域轉(zhuǎn)移。因此，神華集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略就面臨著與自身一體化戰(zhàn)略的潛在沖突。

進(jìn)而，神華集團(tuán)在國際化的過程中采取了合資的方式，通過與目標(biāo)國企業(yè)合作的方式規(guī)避政策風(fēng)險。在合資之后，通過工程承包的方式，將自身在一體化戰(zhàn)略中積累的資金優(yōu)勢、運(yùn)營經(jīng)驗轉(zhuǎn)移至目標(biāo)國，從而獲取國際化的收益。而且，神華集團(tuán)對于國際化的經(jīng)驗不足，采取合資也有助于神華集團(tuán)積累國際化經(jīng)驗，降低國際化本身的風(fēng)險。

在這個過程中，神華集團(tuán)在早期進(jìn)入時以發(fā)展中國家，尤其是新興經(jīng)濟(jì)體國家為主。這一方面與神華集團(tuán)所在的行業(yè)密不可分，新興經(jīng)濟(jì)體國家在經(jīng)濟(jì)加速發(fā)展的過程中，對于煤炭、電力的需求往往會大幅上升。另一方面，神華集團(tuán)進(jìn)行國際化的目的并不完全是為了獲取先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗，更為重要的可能是一體化戰(zhàn)略所需要的市場、礦源。因此，神華集團(tuán)在開始進(jìn)行國際化時以印度、蒙古、菲律賓等國為主，到近年來才延伸至美國等發(fā)達(dá)國家。因此，對神華集團(tuán)而言，國際化戰(zhàn)略仍然是一體化戰(zhàn)略的一個組成部分，是一體化戰(zhàn)略尋求更為廣闊的市場，并通過分散區(qū)域規(guī)避風(fēng)險的自然選擇。

增強(qiáng)一體化實(shí)力與產(chǎn)業(yè)間協(xié)同效應(yīng)

1.主要行動

主要行動有資源獲取活動，主要是原料資源的獲取；產(chǎn)品銷售活動，主要是煤化工產(chǎn)品、電力項目的銷售。

2.主題

行動主題包括增強(qiáng)一體化實(shí)力，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)間協(xié)同效應(yīng)，獲取國際化收益。

3.關(guān)鍵性細(xì)節(jié)

第一，獲取海外煤炭礦源的開采權(quán)，并進(jìn)而進(jìn)軍頁巖氣等新興領(lǐng)域。神華集團(tuán)在2008年以3億澳元的出價獲得了新南威爾士州沃特馬克煤礦的煤礦探礦許可，并在2009年購買了澳大利亞新南威爾士州西北部6處農(nóng)田，以勘探煤礦。2014年，神華集團(tuán)還在美國進(jìn)行頁巖氣的投產(chǎn)。神華集團(tuán)的一體化以煤為基礎(chǔ)，而其國內(nèi)所擁有的煤炭儲量不多，上述活動有助于神華集團(tuán)夯實(shí)戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

第二，與國內(nèi)外企業(yè)開展戰(zhàn)略合作。神華集團(tuán)與包括中國中鋼集團(tuán)公司、中國航天科技集團(tuán)在內(nèi)的許多企業(yè)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，以提升自身多元化能力。

第三，工程項目承包。神華集團(tuán)利用國內(nèi)多元化所積累的經(jīng)驗和技術(shù)，通過合資公司的方式承接目標(biāo)國項目，包括印度尼西亞南蘇煤電有限公司火電項目的建設(shè)、管理、運(yùn)營等。

案例點(diǎn)評

神華集團(tuán)國際化商業(yè)模式的主要規(guī)律是，在市場基本穩(wěn)定的環(huán)境下，對于重資產(chǎn)運(yùn)營的企業(yè)而言，以合資作為國際化的主要進(jìn)入方式與一體化戰(zhàn)略有著較好的契合。此外，作為發(fā)展中國家的企業(yè)，在不以技術(shù)為主要動機(jī)的國際化中，可以優(yōu)先開拓地緣接近的新興經(jīng)濟(jì)體國家。

合資作為國際化進(jìn)入方式是戰(zhàn)略聯(lián)盟與綠地投資的結(jié)合，相比于綠地投資，合資由于存在著與目標(biāo)國企業(yè)的聯(lián)系，因而能夠更快適應(yīng)目標(biāo)國的環(huán)境，也能在一定程度上避免政策的規(guī)制，在神華集團(tuán)既有戰(zhàn)略難以在其他國家推廣復(fù)制時，這是合資相比于綠地投資帶給神華集團(tuán)最重要的優(yōu)勢。此外，相比于并購所付出的成本相對較小，也不需要公司擁有太多的國際化經(jīng)驗。相比于戰(zhàn)略聯(lián)盟，合資對于公司的資產(chǎn)擁有更好的掌控。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠使得兩個公司的知識、技術(shù)、渠道等無形資產(chǎn)得以共享，但對于礦源等有形資產(chǎn)而言，合資能夠使神華集團(tuán)獲得更大的收益。

當(dāng)然，合資相比于戰(zhàn)略聯(lián)盟而言需要資金更多，一方面給神華集團(tuán)帶來了現(xiàn)金流壓力，另一方面也使得神華集團(tuán)在資源有限的情況下無法在較大范圍內(nèi)進(jìn)行國際化。合資相比于投資甚至并購而言，速度較慢，企業(yè)難以迅速進(jìn)入目標(biāo)國市場。

神華集團(tuán)在實(shí)施國際化時的內(nèi)外部環(huán)境減小了合資的弊端。首先，神華集團(tuán)在國內(nèi)有著堅實(shí)的產(chǎn)業(yè)，且股價相對較高，這給了神華集團(tuán)的國際化以資金上的支持。其次，神華集團(tuán)雖然在國內(nèi)的礦源有限，但仍然能持續(xù)開采20年之久，因此無需立刻進(jìn)行大范圍的國際化。最后，神華集團(tuán)國內(nèi)的一體化經(jīng)營模式較為成功，沒有進(jìn)行快速國際化的壓力，步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打更符合神華集團(tuán)的戰(zhàn)略取向。

一體化商業(yè)模式作為神華集團(tuán)最重要的核心競爭力，也是神華集團(tuán)創(chuàng)造價值的主要源泉。

有學(xué)者認(rèn)為，礦產(chǎn)品多元化可以分散風(fēng)險，為公司提供更穩(wěn)定的現(xiàn)金流。多元化礦業(yè)公司的績效明顯好于單一礦產(chǎn)品公司，不同固體礦開采、運(yùn)輸、銷售等環(huán)節(jié)有很強(qiáng)的相似性。神華集團(tuán)通過一體化經(jīng)營一方面擴(kuò)大了煤炭銷量，實(shí)現(xiàn)了煤炭環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。同時，神華集團(tuán)在向下游的前向一體化過程中，節(jié)約了消耗在中間環(huán)節(jié)和中間層次的儲、運(yùn)、談判等交易費(fèi)用并優(yōu)化了社會資源的配置，降低了煤炭企業(yè)的交易風(fēng)險和市場風(fēng)險。