● 劉生生

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的變化，職工心理預(yù)期不斷的發(fā)生變化，這種變化不僅會(huì)通過(guò)思想觀念的轉(zhuǎn)變影響職工自身的行為，同時(shí)也會(huì)由于職工行為方式的轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理產(chǎn)生影響。因此，探討職工心理預(yù)期變化及其對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的影響意義重大。

一、職工心理預(yù)期變化及其對(duì)績(jī)效管理的影響

當(dāng)前，我國(guó)職工隊(duì)伍中高素質(zhì)人才不斷增多，且80后、90后等新生代的職工也不斷增多，隨著時(shí)代的發(fā)展職工的經(jīng)濟(jì)條件不斷改善。這些因素的變化都在一定的程度上導(dǎo)致職工心理預(yù)期的變化，表現(xiàn)在職工對(duì)個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的處理上更為注重個(gè)人績(jī)效，個(gè)人表現(xiàn)欲望強(qiáng)烈，積極追求職業(yè)生涯的發(fā)展；在當(dāng)期收益和長(zhǎng)遠(yuǎn)收益中更為注重當(dāng)前收益，更為注重薪酬福利方面的資金收益，這些心理預(yù)期的變化必然會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)生重大影響。

職工心理預(yù)期的變化對(duì)企業(yè)績(jī)效管理帶來(lái)的積極影響表現(xiàn)為：首先，職工心理預(yù)期的變化有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性，促進(jìn)企業(yè)管理績(jī)效的提高。當(dāng)前，企業(yè)職工特別是各種知識(shí)型、技術(shù)型職工個(gè)人發(fā)展愿望強(qiáng)烈，一方面，他們期望企業(yè)能夠加快發(fā)展步伐，強(qiáng)化內(nèi)部管理并實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的提升，另一方面，期望企業(yè)能夠給予他們更大的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而愿意而且樂(lè)于參與到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)包括績(jī)效管理活動(dòng)中去，這為企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)施提供了基礎(chǔ)。其次，職工心理預(yù)期的變化可以為績(jī)效管理的實(shí)施提供良好的環(huán)境，新時(shí)期的職工愿意而且樂(lè)于接受差異化的績(jī)效管理體系，從而能夠配合績(jī)效管理制度的落實(shí)，并接受公平公正的績(jī)效管理結(jié)果，這將為企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理體系奠定基礎(chǔ)。

職工心理預(yù)期的變化對(duì)企業(yè)績(jī)效管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)在于：職工心理預(yù)期的變化容易對(duì)企業(yè)績(jī)效管理中產(chǎn)生“不公平”的感覺(jué)。當(dāng)前，職工特別是知識(shí)型的職工多認(rèn)為自身對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了積極的影響，把自身當(dāng)成企業(yè)的主人，在一定程度上期望分享企業(yè)發(fā)展的成果。如果企業(yè)的薪酬分配中無(wú)法將這些因素考慮在內(nèi)，則容易讓職工內(nèi)心沮喪，并喪失前進(jìn)的動(dòng)力。此外，職工認(rèn)為個(gè)人為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)是有差異的，這種差異需要體現(xiàn)在年度考核、職務(wù)晉升或者薪酬差異等方面，這就客觀上要求企業(yè)采取差異化或者個(gè)性化的薪酬計(jì)算模式。一旦職工認(rèn)為現(xiàn)行的績(jī)效管理體系無(wú)法反應(yīng)個(gè)人這種貢獻(xiàn)的差異，也會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成矛盾，并給企業(yè)績(jī)效管理體系的實(shí)施帶來(lái)挑戰(zhàn)。

職工是企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)象，從實(shí)踐來(lái)看，無(wú)論是績(jī)效管理體系的制定，還是績(jī)效管理的實(shí)施與績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，都需要積極的關(guān)注職工心理因素。

二、企業(yè)績(jī)效管理忽視職工心理預(yù)期變化的原因

當(dāng)前，部分企業(yè)職工心理預(yù)期變化在績(jī)效管理中不受重視，甚至根本不被認(rèn)可，導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因是多方面的。

1.企業(yè)缺乏對(duì)職工心理預(yù)期的研究。職工心理預(yù)期具有差異性，并且會(huì)隨著時(shí)間的變動(dòng)而發(fā)生改變，這就要求企業(yè)動(dòng)態(tài)的對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行關(guān)注。首先，企業(yè)缺乏對(duì)職工心理預(yù)期的調(diào)研。由于我國(guó)人口數(shù)量規(guī)模龐大，就業(yè)市場(chǎng)中存在大量等待就業(yè)或者“跳槽”的職工，一般性的崗位企業(yè)可以按照自身的需要從市場(chǎng)中獲得，這就使得其在一定程度上忽視了對(duì)職工心理預(yù)期的關(guān)注，更不會(huì)開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研。與此同時(shí)，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)還不完善，或者雖然建立了較為完善的制度，但完全依靠制度管人、管事，忽視了“以人為本”的基本原則，這都使得企業(yè)對(duì)職工的關(guān)注程度不夠。其次，企業(yè)缺乏對(duì)職工心理預(yù)期的分析，由于缺乏心理學(xué)等方面的專(zhuān)門(mén)人才，也缺乏足夠的資金支持企業(yè)開(kāi)展職工心理預(yù)期方面的調(diào)研，企業(yè)也就無(wú)法將心理預(yù)期相關(guān)因素反應(yīng)到績(jī)效管理過(guò)程中去。

2.職工與企業(yè)之間缺乏溝通與交流。有效的溝通和交流既可以幫助職工了解自身預(yù)期與企業(yè)績(jī)效管理之間的契合度，同時(shí)也能夠幫助職工了解自身預(yù)期的不當(dāng)或者不妥之處，并進(jìn)而進(jìn)行調(diào)節(jié)以提升自身與企業(yè)之間的契合度，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理水平的提升。但當(dāng)前這種溝通和交流存在不足。首先，溝通交流的渠道不暢通，當(dāng)前，職工與企業(yè)決策者之間的溝通和交流主要依靠工作匯報(bào)、部門(mén)集中反映等渠道，現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)等溝通交流方式開(kāi)發(fā)應(yīng)用不夠。其次，溝通交流的體制機(jī)制尚未形成。在現(xiàn)行的管理體系及管理文化下，企業(yè)基層職工要與企業(yè)的決策者平等對(duì)話(huà)，并獲得足夠的對(duì)話(huà)時(shí)間難度較大，甚至對(duì)話(huà)機(jī)會(huì)的獲取的難度都較大。再次，溝通交流的效果難以得到落實(shí)，職工與企業(yè)決策者之間就心理預(yù)期進(jìn)行溝通交流后，溝通交流過(guò)程中所反映出來(lái)的問(wèn)題能否得到重視并在績(jī)效管理中得到反應(yīng)，缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制和管理體系。

3.企業(yè)績(jī)效管理的機(jī)制不健全。首先，企業(yè)績(jī)效管理體系相對(duì)固化，難于對(duì)企業(yè)心理預(yù)期變化做出積極反映。企業(yè)績(jī)效管理體系一旦形成后，其評(píng)價(jià)指標(biāo)、各指標(biāo)的權(quán)重就基本形成一個(gè)體系，一般情況下難于作出變動(dòng)或者更改，即使更改其程序也非常復(fù)雜，需要進(jìn)行各種論證，這就使得績(jī)效管理體系不會(huì)根據(jù)職工心理預(yù)期的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的調(diào)整。其次，企業(yè)績(jī)效管理的整體性與心理預(yù)期的個(gè)性化之間難以協(xié)調(diào)，對(duì)于績(jī)效管理中的同一問(wèn)題，職工會(huì)產(chǎn)生不同的心理預(yù)期，如果這種預(yù)期基本相同則不會(huì)對(duì)績(jī)效管理帶來(lái)影響，相反，如果這種差異較大，則必然會(huì)有部分預(yù)期難以在績(jī)效管理體系中得到反應(yīng)。

三、關(guān)注職工心理預(yù)期變化的對(duì)策建議

職工心理預(yù)期變化與企業(yè)績(jī)效管理密切相關(guān)。因此，企業(yè)需要有效的促進(jìn)兩者之間的互動(dòng)，最終達(dá)到促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

1.加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)強(qiáng)化企業(yè)績(jī)效管理

首先，要建立職工心理預(yù)期動(dòng)態(tài)跟蹤體系，企業(yè)可以定期對(duì)職工進(jìn)修心理預(yù)期調(diào)研，并建立心理預(yù)期數(shù)據(jù)庫(kù)，動(dòng)態(tài)的比較這種變化，并分析這種變化對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。如果這種影響是積極的，則企業(yè)要加以引導(dǎo)，如果是消極的，則要積極的進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理水平的提升。其次，要建立職工與企業(yè)常態(tài)化溝通機(jī)制如定期召開(kāi)聯(lián)席會(huì)議，并構(gòu)建包括網(wǎng)絡(luò)等在內(nèi)的溝通渠道，一方面，企業(yè)要建立領(lǐng)導(dǎo)-職工定期溝通機(jī)制，讓領(lǐng)導(dǎo)特別是從事績(jī)效管理的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)更好的了解職工心理預(yù)期的變化，另一方面，也讓職工有表達(dá)心理預(yù)期的渠道，從而形成聯(lián)系溝通體系。

2.以增強(qiáng)職工心理認(rèn)可為目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效培訓(xùn)

首先，企業(yè)要根據(jù)針對(duì)職工心理預(yù)期對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行解讀。一方面，企業(yè)要將績(jī)效管理中符合職工心理預(yù)期的部分進(jìn)行說(shuō)明，并進(jìn)行廣泛的宣傳，以在職工內(nèi)心形成一種認(rèn)同感，從而促進(jìn)績(jī)效管理體系的實(shí)施。如對(duì)于職工期望薪酬不斷上漲的基本預(yù)期，企業(yè)要將其用于薪酬發(fā)放的資金總額占企業(yè)收入的比重、歷年來(lái)企業(yè)職工薪酬變化情況等進(jìn)行描述，以此獲得職工的認(rèn)可。另一方面，企業(yè)要對(duì)績(jī)效考核體系的變化趨勢(shì)，管理的重點(diǎn)等進(jìn)行闡述，以此幫助職工了解企業(yè)績(jī)效管理的基本原則，并朝著這種目標(biāo)努力，從而為職工調(diào)整自身心理預(yù)期提供基礎(chǔ)。其次，企業(yè)要對(duì)績(jī)效管理中與職工心理預(yù)期差異較大的部分進(jìn)行闡釋?zhuān)苊膺@種差異給績(jī)效管理的實(shí)施帶來(lái)重大影響。企業(yè)要積極評(píng)估造成這種差異的原因，并探討這種差異是否可以有效的進(jìn)行修正，如果可以修正，則企業(yè)可以積極的采取措施對(duì)這種差異進(jìn)行修正，若難以修正，則企業(yè)要積極的進(jìn)行解釋?zhuān)?zhēng)取職工的理解與支持。

3.通過(guò)心理培訓(xùn)幫助員工調(diào)整心理預(yù)期

首先，企業(yè)要積極的分析員工心理預(yù)期過(guò)高或者過(guò)低的原因及其表現(xiàn)形式，分析這種預(yù)期是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)的預(yù)期，并深入探討造成這種預(yù)期的經(jīng)濟(jì)因素、文化因素等，從而為心理培訓(xùn)提供基礎(chǔ)。其次，企業(yè)要建立常態(tài)化的心理培訓(xùn)體系，企業(yè)要加大資金投入，引入心理專(zhuān)業(yè)人才，積極構(gòu)建員工心理咨詢(xún)中心，甚至與高校教師、社會(huì)中介機(jī)構(gòu)等單位合作，根據(jù)職工的基本情況開(kāi)展心理輔導(dǎo)和培訓(xùn)，定期為員工提供心理輔導(dǎo)。此外，對(duì)于部分心理問(wèn)題較為嚴(yán)重，或者對(duì)自身定位不準(zhǔn)的職工，企業(yè)要積極的進(jìn)行個(gè)別溝通與輔導(dǎo)，從而幫助職工調(diào)整心理預(yù)期，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理水平的提升。

1.張建衛(wèi)、劉玉新：《績(jī)效管理與員工發(fā)展：一種發(fā)展心理學(xué)視角》，載《商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理》，2006年第8期。

2.仲理峰：《心理資本對(duì)員工的工作績(jī)效、組織承諾及組織公民行為的影響》，載《心理學(xué)報(bào)》，2007年第2期。

3.李濤：《企業(yè)員工不安全感產(chǎn)生的原因及對(duì)策》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2006年第2期。

4.文濤、顧凡：《雙因素理論與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制》，載《經(jīng)濟(jì)與管理》，2003年第10期。