劉予豐

1 從汶川地震看保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的危機(jī)反應(yīng)

2008年5月12 日發(fā)生的汶川地震，對(duì)很多組織的危機(jī)管理能力無疑都是一個(gè)全面的檢驗(yàn)。保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)作為一種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的組織，危機(jī)管理的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富，特別是像中國平安和中國人壽這樣的行業(yè)龍頭，在危機(jī)中的反應(yīng)更是不乏可圈可點(diǎn)之處——如主要領(lǐng)導(dǎo)第一時(shí)間趕赴現(xiàn)場(chǎng)、采取特事特辦的方式處理理賠（平安更是在汶川地震發(fā)生后25小時(shí)處理了地震賠付的第一單）、捐款獻(xiàn)血表愛心等一系列活動(dòng)。

但即使是像平安這樣世界級(jí)的企業(yè)，在汶川地震中的捐款累計(jì)甚至超過7200萬，卻仍然遭遇了一次不小的危機(jī)——眾多網(wǎng)民在網(wǎng)上發(fā)起了聲勢(shì)浩大的“抵制平安股票，抵制平安保險(xiǎn)”的活動(dòng)，讓平安的品牌形象甚至平安的主要領(lǐng)導(dǎo)人的形象遭到嚴(yán)重的貶損，經(jīng)受了一場(chǎng)實(shí)實(shí)在在的危機(jī)；而中國人壽捐款其實(shí)遠(yuǎn)低于中國平安，為1600萬元，卻博得不少掌聲，幸運(yùn)地享受了這場(chǎng)危機(jī)帶來的機(jī)會(huì)，充分演繹了危機(jī)“既是危險(xiǎn)，也是機(jī)會(huì)”，是組織命運(yùn)“轉(zhuǎn)機(jī)與惡化的分水嶺”。

為什么中國人壽捐款額遠(yuǎn)低于中國平安，卻享受了危機(jī)中的“機(jī)會(huì)”，而中國平安作為保險(xiǎn)業(yè)捐款最多的機(jī)構(gòu)，卻只是承受了實(shí)實(shí)在在的巨大的“危險(xiǎn)”呢？讓我們一起探討危機(jī)管理的內(nèi)在規(guī)律，從而指導(dǎo)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的危機(jī)管理，從不盡如人意的“實(shí)然”，發(fā)展到順應(yīng)規(guī)律的“應(yīng)然”，進(jìn)而把握正確的危機(jī)管理能力。

(1)危機(jī)管理要遵循三個(gè)根本的指導(dǎo)原則——爭(zhēng)取主動(dòng)、真誠負(fù)責(zé)、把握機(jī)會(huì)

中國平安在汶川地震發(fā)生后先后捐款累計(jì)達(dá)7200萬，但一開始的捐款額卻是500萬。與此同時(shí)，中國人壽的初始捐款則是1600萬，人保的捐款是1000萬，中國保險(xiǎn)集團(tuán)是600萬。在這樣的背景下，500萬的捐款就將中國平安置于一個(gè)非常尷尬的境地，于其品牌形象極為不利——畢竟，這個(gè)數(shù)字與平安的行業(yè)地位不太匹配。盡管中國平安很快又追加了3500萬捐款，甚至最后總捐款額超過7000萬，但給人的感覺卻是“不真誠的”，因?yàn)椴皇恰爸鲃?dòng)”的捐贈(zèng)，某種意義上是被“逼捐”的結(jié)果。就像萬科，最終捐款更超過一個(gè)億，也沒有獲得應(yīng)有的掌聲，因?yàn)槿藗兊母杏X是屈從于輿論壓力的結(jié)果——萬科初始的捐款也只有200萬。

(2)危機(jī)反應(yīng)包含了危機(jī)處理和危機(jī)溝通兩個(gè)必不可少的方面，前者意味著“怎么做”，后者意味著“怎么說”。

從科學(xué)的危機(jī)管理角度，很多時(shí)候危機(jī)溝通甚至比危機(jī)處理更重要。就像危機(jī)顧問史蒂文·芬克所言，“無論你的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)多么好，無論你的危機(jī)管理預(yù)案多么完備，如果你在危機(jī)時(shí)不能傳達(dá)你的消息，那么，你已經(jīng)失敗了?！边@一點(diǎn)，已經(jīng)為無數(shù)的危機(jī)管理實(shí)踐所證實(shí)。

從原理上講，一方面，危機(jī)處理影響的只是身陷危機(jī)的當(dāng)事人各方，影響面畢竟是有限的，而危機(jī)溝通影響的則是廣大的公眾；另一方面，危機(jī)處理影響的是事實(shí)本身，而危機(jī)溝通影響的則是人們對(duì)事實(shí)的知覺與感受，而很多時(shí)候，“公眾的感覺卻往往是引起危機(jī)的根源?！?/p>

以汶川地震為例，萬科捐款200萬原本也沒什么問題，很多國際性大企業(yè)甚至一毛不拔也未產(chǎn)生任何問題，但王石先生在網(wǎng)上“我認(rèn)為200萬是一個(gè)合適的數(shù)字”等言論最后引起了軒然大波。實(shí)際上，無論是平安還是萬科，最初捐款之后，一發(fā)現(xiàn)自己的捐款數(shù)額不符合公眾期望，除了增加捐款，一定要做的另一件事就是，馬上召開新聞發(fā)布會(huì)，與公眾誠懇地溝通，向公眾說明因?yàn)閷?duì)汶川地震的危害程度估計(jì)不足，所以導(dǎo)致捐款數(shù)較少，而且這筆捐款是為快速反應(yīng)的“第一筆”捐款，緊接著公布經(jīng)過董事會(huì)慎重討論決定的“追加捐款”，公眾馬上就能理解企業(yè)行為，從而避免一個(gè)小問題發(fā)展成大危機(jī)。汶川地震中，平安的危機(jī)處理力度不可謂不大——捐款最后超過7000萬，結(jié)局卻不可謂不郁悶——人們?cè)诰W(wǎng)上發(fā)起“抵制平安股票，抵制平安保險(xiǎn)”的活動(dòng)，那么多的捐款，卻落得“灑向人間都是怨”。

(3)從“事件營銷”的角度，其實(shí)危機(jī)給所有的組織帶來危險(xiǎn)的同時(shí)，也提供了巨大的機(jī)會(huì)，所以危機(jī)反應(yīng)的最高境界即是“化腐朽為神奇，變危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)”。把握機(jī)會(huì)的前提是識(shí)別機(jī)會(huì)，那么危機(jī)中到底存在哪些機(jī)會(huì)呢？筆者第一次系統(tǒng)地總結(jié)了危機(jī)中存在著四種機(jī)會(huì)——免疫力、凝聚力、激發(fā)力和注意力。

“得過傷寒的人可以免疫”。危機(jī)能夠讓組織認(rèn)識(shí)到最脆弱的地方并加以改進(jìn)，獲得全面的進(jìn)步也就成為了日后重新發(fā)展的堅(jiān)定基石，此即危機(jī)中存在的免疫力機(jī)會(huì)；群體受到外部攻擊，群體的凝聚力會(huì)增強(qiáng)，當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)候，所有人都感受到個(gè)人的命運(yùn)同組織的命運(yùn)緊緊地聯(lián)系在一起，危機(jī)讓全部的人團(tuán)結(jié)起來，大家共同為組織的命運(yùn)努力，在危機(jī)之中相互信任、相互協(xié)作，平時(shí)一盤散沙的員工變成了極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，此即危機(jī)中存在的凝聚力機(jī)會(huì)；危難之際，背水一戰(zhàn)，會(huì)點(diǎn)燃人們的勇氣和責(zé)任感，激發(fā)出人性的光輝和高貴的品質(zhì)，并讓人“急中生智”，此即危機(jī)中存在的激發(fā)力機(jī)會(huì)。但危機(jī)中存在的最大機(jī)會(huì)卻是注意力。在今天這個(gè)過度傳播、信息超載的時(shí)代，公眾注意力是非常寶貴的稀缺資源。在正常情況下，企業(yè)在平常環(huán)境里“花開花落，自生自滅”，無人關(guān)注。為了讓公眾關(guān)注和了解自己和產(chǎn)品，企業(yè)往往投入巨資在電視、報(bào)紙等媒體上大做廣告，但這一切努力常常被海量的信息所淹沒，收效甚微。而當(dāng)危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，不管是與危機(jī)有著利益聯(lián)系的群體還是對(duì)平日少見的危機(jī)保持好奇心的公眾，一下子把危機(jī)中的企業(yè)推到了聚光燈前，企業(yè)的形象也就到了危險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的交叉路口，這種注意力就像放大鏡一樣，將企業(yè)在危機(jī)舞臺(tái)上的一舉一動(dòng)都通過新聞媒體置于公眾面前，企業(yè)一下子獲得了寶貴的注意力資源。

但是，僅僅聚集注意力資源還遠(yuǎn)不是機(jī)會(huì)。相反，危機(jī)初期的注意力往往是一種導(dǎo)致毀滅的力量。因?yàn)椤昂檬虏怀鲩T，壞事傳千里”的習(xí)慣使然，公眾的注意力往往更易聚焦于危機(jī)中的負(fù)面與丑聞，如果不能成功改變注意力的方向，陷于危機(jī)中的組織就會(huì)步入萬劫不復(fù)的深淵，而欲轉(zhuǎn)危為機(jī)，就必須實(shí)現(xiàn)一個(gè)關(guān)鍵的策略——轉(zhuǎn)移注意力，即將公眾對(duì)危機(jī)的負(fù)面關(guān)注轉(zhuǎn)移到組織對(duì)危機(jī)的正確回應(yīng)上面來。

2008年1 月，中國平安發(fā)布公告稱，將公開發(fā)行A股和分離交易可轉(zhuǎn)債。按當(dāng)時(shí)的股價(jià)計(jì)算，融資規(guī)模達(dá)到1600億。不但復(fù)牌后當(dāng)日跌停，更是將中國平安推到了聚光燈下，所有人都在等著平安的回應(yīng)。而中國平安新聞發(fā)言人次日才給出的答復(fù)是：暫時(shí)不對(duì)任何問題給予回應(yīng)。遭到無數(shù)人的強(qiáng)烈聲討，并且引發(fā)公眾對(duì)高層“薪酬國際化”的討伐，而甚至被1055位車主委托律師向保監(jiān)會(huì)申請(qǐng)調(diào)查該公司。在此關(guān)口，中國平安做出回應(yīng)，居然稱“無義務(wù)披露”，又表示“與平安高管薪酬聯(lián)系在一起純屬‘炒作’”。雖然融資一事給企業(yè)造成危機(jī)，但也給企業(yè)帶來了寶貴的注意力資源，但中國平安沒有注意到注意力對(duì)由危轉(zhuǎn)機(jī)的推動(dòng)，沒有意識(shí)到“由于溝通失敗而導(dǎo)致的信息真空會(huì)迅速被謠言、誤傳、蠢話和誹謗所充滿”，從而一次又一次把自己推到了公眾的對(duì)立面，造成品牌形象的破壞和美譽(yù)度的損失。

汶川地震對(duì)于所有的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)無疑都是一次同樣的危機(jī)和考驗(yàn)，但中國人壽卻在承受了危機(jī)帶來的損失的同時(shí)，不僅迅速采取了一系列緊急措施抗災(zāi)搶險(xiǎn)，更是在全國人民的目光都注視這次災(zāi)難之際，宣布全面承擔(dān)地震中所有的孤兒成長至18周歲的基本生活保障，在人們心目中一下子樹立起了保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)最需要的負(fù)責(zé)任的高大形象。

2 如何改善保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的危機(jī)管理

汶川地震不過是保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)可能遭遇的眾多危機(jī)中的一種，但對(duì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的危機(jī)管理能力卻是一次系統(tǒng)的檢閱。前事不忘，后事之師，總結(jié)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)在汶川地震中危機(jī)應(yīng)對(duì)的得與失，對(duì)中國保險(xiǎn)業(yè)改善今后的危機(jī)管理，無疑有很多有益的啟示：

(1)強(qiáng)化危機(jī)感和危機(jī)管理意識(shí)，消除危機(jī)隱患和危機(jī)產(chǎn)生的文化根源

很多危機(jī)，從表面上看可能源于組織的產(chǎn)品和服務(wù)；細(xì)推敲，會(huì)發(fā)現(xiàn)與技術(shù)和制度有關(guān)；深探究，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)危機(jī)其實(shí)植根于組織的文化特別是高層領(lǐng)導(dǎo)的理念和意識(shí)。松下幸之助先生在總結(jié)其企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，提出的重要一點(diǎn)就是，長久不懈的危機(jī)意識(shí)是使組織立于不敗之地的基礎(chǔ)。“生于憂患，死于安樂”，就像這句中國古訓(xùn)，缺乏危機(jī)意識(shí)就會(huì)疏忽大意，處處埋下危機(jī)的種子，危機(jī)的爆發(fā)就成了必然。

事實(shí)上，象日本、以色列和新加坡等國家，歷史上都屬于資源極度貧乏危機(jī)重重的國家，如以資源論，幾乎與“強(qiáng)大”、“成功”無緣，可是卻由于資源貧乏產(chǎn)生的強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，不僅遠(yuǎn)離危機(jī)，更通過危機(jī)感大大激發(fā)了其民族的潛能，使其成功躋身于世界強(qiáng)國之列。所以，對(duì)任何組織來說，危機(jī)感都是一種寶貴的財(cái)富，而“沒有危機(jī)感就是最大的危機(jī)”。

不確定性是危機(jī)產(chǎn)生的重要根源，保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)作為經(jīng)營不確定性的機(jī)構(gòu)，尤其需要強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。只有這樣，才能最大限度地防患于未然，減少并遠(yuǎn)離危機(jī)。

(2)未雨綢繆做好危機(jī)準(zhǔn)備，制定應(yīng)急預(yù)案

從理論和個(gè)體的視角，危機(jī)是可以避免的——事先發(fā)現(xiàn)隱患和消除隱患即可避免危機(jī)；但從實(shí)際和整體的視角，危機(jī)又無處不在，不可避免，這種現(xiàn)象更因當(dāng)今社會(huì)的復(fù)雜性和聯(lián)系性而愈演愈烈——隨著時(shí)間的演進(jìn)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，社會(huì)變得越來越復(fù)雜和難以控制，從而易于形成危機(jī)，有時(shí)甚至根本無從尋找到危機(jī)真正的根源；而伴隨著交通和通訊的發(fā)展和全球一體化進(jìn)程的加快，這個(gè)世界的聯(lián)系越來越緊密，越來越成為一個(gè)整體，進(jìn)而導(dǎo)致“城門失火殃及池魚”，也使得信息第一時(shí)間能夠傳遞到各個(gè)角落，造成危機(jī)的迅速擴(kuò)大和恐慌的廣泛蔓延。

相對(duì)于日常管理，危機(jī)管理往往對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)人是一個(gè)更大的挑戰(zhàn)。這一方面是因?yàn)槲C(jī)管理的后果往往事關(guān)企業(yè)生死，另一方面也因?yàn)槠髽I(yè)常規(guī)管理的團(tuán)隊(duì)、制度和流程在危機(jī)管理中全部失效，所以危機(jī)管理的難度也更大。為了讓危機(jī)管理更有效，需要在原有的團(tuán)隊(duì)和流程之外，另外創(chuàng)立新的團(tuán)隊(duì)和流程，實(shí)際上，此即危機(jī)準(zhǔn)備的主要內(nèi)容。

危機(jī)準(zhǔn)備包括組建危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)、估計(jì)問題范圍、制定應(yīng)急預(yù)案、測(cè)試應(yīng)急預(yù)案、修改應(yīng)急預(yù)案等五個(gè)步驟。危機(jī)準(zhǔn)備將危機(jī)中緊急狀況下匆忙的非程序化決策，化為常規(guī)狀況下從容的程序化決策，不僅可大大改善決策效果，而且可大大加快緊急狀況下的反應(yīng)速度，為危機(jī)反應(yīng)贏得寶貴的時(shí)間。

從非典出現(xiàn)最初保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)慌張應(yīng)對(duì)，沉默應(yīng)付到經(jīng)歷過雪災(zāi)，在地震中，保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)都能夠迅速成立應(yīng)對(duì)小組，啟動(dòng)應(yīng)急機(jī)制進(jìn)行危機(jī)處理，對(duì)于這樣的災(zāi)害性的事故處理說明了保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)危機(jī)處理能力的提高。但對(duì)于很多危機(jī)的發(fā)生，保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)完全沒有準(zhǔn)備，倉促應(yīng)對(duì)結(jié)果漏洞百出。比如當(dāng)劉翔退賽扯上中國平安的億元保單時(shí)，中國平安完全沒有意識(shí)到危機(jī)的發(fā)生，對(duì)于此類事件完全沒有準(zhǔn)備，慌忙拒絕理賠，幸而劉翔放棄索賠，事件才沒有愈演愈烈。但中國平安卻又一次在人們的心目中留下了陰影。

(3)把握危機(jī)反應(yīng)策略學(xué)會(huì)控制并利用危機(jī)

危機(jī)反應(yīng)通常包括危機(jī)處理和危機(jī)溝通兩大方面的內(nèi)容。前者處理的是危機(jī)事件本身；后者處理的則是公眾的感覺。

在危機(jī)反應(yīng)中，身陷危機(jī)的組織最常犯的第一個(gè)錯(cuò)誤就是“火燒眉毛，且顧眼前”，忙于處理危機(jī)事件本身，卻把危機(jī)溝通忘得干干凈凈——而“公眾的感覺往往是引發(fā)危機(jī)的真正根源”。所以在危機(jī)準(zhǔn)備組建團(tuán)隊(duì)的階段，就應(yīng)該完善危機(jī)管理的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建，在領(lǐng)導(dǎo)小組、控制小組之外，成立專門的溝通小組，這樣，領(lǐng)導(dǎo)小組做決策、調(diào)配資源；控制小組管現(xiàn)場(chǎng)、控制事件本身；溝通小組負(fù)責(zé)及時(shí)與媒體、公眾、相關(guān)利益人以及內(nèi)部員工交流。這樣，就通過組織結(jié)構(gòu)和流程的完善確保危機(jī)溝通能在正確的時(shí)間以正確的形式通暢地進(jìn)行，三駕馬車各司其職，就不會(huì)顧此失彼了。

危機(jī)中組織易犯的第二個(gè)錯(cuò)誤是本能反應(yīng)——與所有遭遇危險(xiǎn)的動(dòng)物一樣，或者戰(zhàn)斗或者逃跑，這樣的結(jié)果往往是錯(cuò)上加錯(cuò)，擴(kuò)大危機(jī)。事實(shí)上，歷史上很多組織的悲劇命運(yùn)，并不是由危機(jī)本身造成的，而是由企業(yè)對(duì)危機(jī)的錯(cuò)誤反應(yīng)造成的；并不是危機(jī)本身摧毀了組織，而是組織對(duì)危機(jī)的錯(cuò)誤反應(yīng)導(dǎo)致了危機(jī)擴(kuò)大，而擴(kuò)大的危機(jī)最終摧毀了組織自己。正確的策略應(yīng)該是承認(rèn)錯(cuò)誤、承諾改進(jìn)并承擔(dān)責(zé)任。

當(dāng)然，僅僅懂得危機(jī)反應(yīng)的策略仍然是不夠的，因?yàn)椴呗赃€是在“術(shù)”的層面，危機(jī)管理的最大智慧，深藏于組織生存的根本之“道”中，即“公眾利益至上”。把握了這一根本之道，組織不僅能有效避免危機(jī)擴(kuò)大，控制危機(jī)，而且能在萬眾矚目的危機(jī)時(shí)刻，充分利用危機(jī)聚集起來的注意力資源，展示自己真誠負(fù)責(zé)、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)男蜗?，超越公眾期望，從而一舉成為讓公眾感動(dòng)、受公眾尊敬的英雄，從而真正做到“化腐朽為神奇，變危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)”。

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