我國民營企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新研究

中國地質(zhì)大學(xué)(武漢)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 付東

我國民營企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新研究

中國地質(zhì)大學(xué)(武漢)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 付東

近年來，我國民營企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益激烈，要使民營企業(yè)在競爭中尋求發(fā)展，就必須重視人力資源管理模式的創(chuàng)新。本文首先分析了我國民營企業(yè)人力資源管理模式的現(xiàn)狀及問題，進(jìn)而提出了我國民營企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新應(yīng)堅(jiān)持的原則;最后，提出了我國民營企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新的途徑，主要包括薪酬模式、招聘模式、培訓(xùn)模式三個(gè)層面的創(chuàng)新。

民營企業(yè) 人力資源管理 模式 創(chuàng)新

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)競爭日趨激烈，人力資源作為最具活力、最具發(fā)展前景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參與競爭和謀求發(fā)展的主導(dǎo)因素。長期以來民營企業(yè)在管理上重“物”輕“人”的傾向非常突出，特別是勞資關(guān)系方面出現(xiàn)了許多尖銳的矛盾和沖突，造成員工流動(dòng)頻繁。因此，創(chuàng)新現(xiàn)有的人力資源管理模式對(duì)民營企業(yè)無疑具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)踐價(jià)值。

1 民營企業(yè)人力資源管理模式的現(xiàn)狀及問題

1.1 人員流動(dòng)頻繁，缺乏核心員工

現(xiàn)階段，員工跳槽頻率高是我國民營企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，這些跳槽的員工往往是民營企業(yè)發(fā)展不可或缺的人才，其中大部分都是知識(shí)型、專業(yè)型和年輕型的員工。因此，民營企業(yè)較容易陷入到招聘——流失——再招聘的處境。由此帶來的弊端包括兩方面的內(nèi)容：一是加大了人力資本損耗，使人力成本大大增加；二是核心員工的流失擾亂了民營企業(yè)的常規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營秩序。

1.2 績效管理隨意性強(qiáng)

受傳統(tǒng)家族經(jīng)營模式的影響，我國的民營企業(yè)的人力資源管理往往無法做到由表及里，績效的評(píng)估、項(xiàng)目的設(shè)定以及權(quán)重的確立等方面通常缺乏科學(xué)的依據(jù)，難以做到政策的一致性、連貫性和權(quán)威性。此外，目前我國民營企業(yè)的員工往往沒有參與績效評(píng)估的真正權(quán)利，對(duì)企業(yè)績效評(píng)估系統(tǒng)無法發(fā)表自己的意見，對(duì)不合理的績效評(píng)估結(jié)果也無申辯的權(quán)利，長此以往必將會(huì)影響到民營企業(yè)員工的工作積極性。

1.3 重視員工管理，忽視人才激勵(lì)

目前，我國大部分民營企業(yè)還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，現(xiàn)代化的人力資源管理制度尚未建立，許多民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理制度和秩序的構(gòu)建，卻忽視了對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的完善，這也直接導(dǎo)致了重物質(zhì)激勵(lì)、輕精神激勵(lì)現(xiàn)象的出現(xiàn)。具體來講，當(dāng)前許多民營企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了人才在激勵(lì)市場競爭中的重要性，為了留住人才，往往選擇高薪酬、高獎(jiǎng)金、高分紅的物質(zhì)激勵(lì)模式，這對(duì)提升員工熱情確實(shí)能起到很大的推動(dòng)作用，但是隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，人們物質(zhì)精神文化水平的提高，簡單的物質(zhì)激勵(lì)模式已經(jīng)無法滿足部分高級(jí)人才的需求，相比較而言，這部分人群更看重工作激勵(lì)、參與激勵(lì)、感情激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等精神層面的激勵(lì)模式，這恰恰是我國民營企業(yè)所缺乏的。

1.4 缺乏專業(yè)的人力資源管理者

我國相當(dāng)一部分民營企業(yè)都沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，一般都由總經(jīng)理或總經(jīng)理辦公室主任兼任人力資源管理者，其人力資源管理工作最主要的內(nèi)容便是員工招聘、員工調(diào)動(dòng)、考勤記錄、檔案管理、合同擬定和工資發(fā)放等，集中于對(duì)近期或當(dāng)前人事工作的處理，缺乏長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，即對(duì)人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理、績效管理以及勞動(dòng)關(guān)系管理等工作缺乏應(yīng)有的重視。可以說，目前我國民營企業(yè)人力資源管理仍停留于傳統(tǒng)人事管理階段。

1.5 缺乏人性化的管理制度

作為民營企業(yè)的核心資源，人才是其最寶貴的資產(chǎn)，也就是說，民營企業(yè)最重要的資產(chǎn)并不僅僅是資金、設(shè)備等物質(zhì)資源，還包括每一名員工組成的人力資源。但是，目前我國大部分民營企業(yè)在認(rèn)識(shí)上仍然存在比較大的誤區(qū)，簡單的將人才視作企業(yè)成本，認(rèn)為員工應(yīng)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)無條件服從，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，經(jīng)常讓員工超時(shí)工作、超負(fù)荷勞動(dòng)，缺乏人性化的管理制度。

1.6 缺乏長期科學(xué)的人力資源規(guī)劃

我國民營企業(yè)發(fā)展到一定程度后，往往容易面臨“天花板”現(xiàn)象，即資金積累到一定規(guī)模后就做不大了。造成這一現(xiàn)象的原因較為復(fù)雜，但其中一個(gè)比較主要的原因便是企業(yè)管理層在經(jīng)營思想、管理方法、員工素質(zhì)培養(yǎng)等各個(gè)方面仍缺乏現(xiàn)代化的管理思維。大部分民營企業(yè)在制定自身發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)人力資源規(guī)劃缺乏足夠重視，一方面沒有考慮本企業(yè)的人力資源狀況，另一方面對(duì)企業(yè)人力資源體系能否長久有效支持企業(yè)發(fā)展，沒有進(jìn)行充分考量。在很多情況下，只有當(dāng)民營企業(yè)人力資源成為其發(fā)展瓶頸時(shí)，才會(huì)進(jìn)行人才招聘、員工培訓(xùn)等相關(guān)工作。

2 民營企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新的原則

作為民營企業(yè)核心競爭力的有機(jī)組成部分，其人力資源管理模式具有獨(dú)特性和不可復(fù)制性等特征，每一個(gè)民營企業(yè)的人力資源管理模式都有不易模仿性和不可分離性的特點(diǎn)，即便同一個(gè)國家，同一個(gè)行業(yè)的不同企業(yè)也是不同的。從實(shí)踐來看，民營企業(yè)人力資源管理模式的形成不是一蹴而就的，而是一個(gè)長期積累的過程，其形成與企業(yè)所在地的歷史、文化有著不可分割的淵源關(guān)系，也就是說，普適性的民營企業(yè)人力資源管理模式是不存在的，各個(gè)民營企業(yè)由于其實(shí)際狀況不同，其人力資源管理模式也是不相同的?？偟膩碇v，要實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新，必須堅(jiān)持以下四項(xiàng)基本原則。

2.1 適用性原則

作為民營企業(yè)人力資源管理中最基礎(chǔ)、最重要的一項(xiàng)原則，民營企業(yè)除了要學(xué)習(xí)、模仿乃至引進(jìn)國內(nèi)外大型企業(yè)成熟的人力資源管理理念和方法外，還需要根據(jù)自身實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，以適用性為基本原則，否則比較容易犯教條主義的錯(cuò)誤。

2.2 開放性原則

伴隨著民營企業(yè)現(xiàn)代化管理制度的推行和完善，開放性也日益成為其進(jìn)行人力資源管理的重要準(zhǔn)則。這意味著民營企業(yè)人力資源管理工作必須要與外部勞動(dòng)力市場相結(jié)合，利用市場機(jī)制來實(shí)現(xiàn)促進(jìn)人力資源配置合理化的目標(biāo)。

2.3 自主性原則

自主性原則是指民營企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持培育為主，引進(jìn)為輔，把人才培養(yǎng)提升到民營企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，并將其作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核的重要指標(biāo)。

2.4 公平性原則

公平性原則是指我國民營企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“任人唯親”向“任人唯賢”的轉(zhuǎn)變，統(tǒng)一業(yè)績量化標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬的科學(xué)化、公平化。

3 民營企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新途徑

3.1 薪酬模式創(chuàng)新

薪酬模式創(chuàng)新是指以效率工資提升員工待遇，滿足員工的物質(zhì)需求。現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐已經(jīng)證明，效率工資政策的實(shí)施不僅能提高員工的生產(chǎn)率，還能大大降低員工流動(dòng)率。這就要求民營企業(yè)必須轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的薪酬觀念，重構(gòu)薪酬體系。具體來講：第一，轉(zhuǎn)變薪酬觀念。很多民營企業(yè)管理者都習(xí)慣性將薪酬看作是企業(yè)的支出成本，實(shí)際上，作為一種人力資源投資行為，民營企業(yè)管理者在制定薪酬制度時(shí)，應(yīng)充分考慮如何有效利用這種人力資本投資形式，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最有效的作用，而不是過于考慮其成本因素；第二，確立正確的薪酬目標(biāo)。對(duì)民營企業(yè)的日常經(jīng)營來講，薪酬設(shè)立的目標(biāo)除了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益外，還包括對(duì)人才的吸引；第三，保證薪酬的吸引力?？茖W(xué)管理之父泰勒曾指出，企業(yè)除了為員工提供與崗位相匹配的薪酬外，還應(yīng)該為其增加一份激勵(lì)薪酬，這份薪酬激勵(lì)是該員工在其他企業(yè)難以獲得的，這也意味著，員工一旦從企業(yè)跳槽，將很難在其他企業(yè)獲得更為優(yōu)越的工作，薪酬的吸引力增大了員工失去工作的機(jī)會(huì)成本，也可大大降低跳槽的發(fā)生；第四，確保薪酬的驅(qū)動(dòng)作用。薪酬體系的一個(gè)很重要的方面是要對(duì)員工的行為和業(yè)績產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)，一般來講，只有利用薪酬對(duì)企業(yè)員工行為進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，滿足企業(yè)員工自身的生存和事業(yè)發(fā)展需求，才能改變或強(qiáng)化其各項(xiàng)行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工目標(biāo)的一致性，最終實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)與員工的共同發(fā)展；第五，構(gòu)建科學(xué)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系。這就要求企業(yè)必須根據(jù)員工的貢獻(xiàn)程度確定其待遇水平，將貢獻(xiàn)與待遇等同起來，最大程度地使員工獲得滿足感和認(rèn)同感。

3.2 招聘模式創(chuàng)新

招聘模式創(chuàng)新是指民營企業(yè)將是否勝任作為員工選拔的基礎(chǔ)，在滿足員工成就需求的同時(shí)，選拔合適的人才。民營企業(yè)在招聘階段就吸納到適合的人才是降低員工跳槽率的有效方法之一，采用基于勝任特質(zhì)理論的招聘模式，便可以保證企業(yè)在一開始就雇傭到高績效的員工。崗位勝任特質(zhì)是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)。這些個(gè)人特質(zhì)包括如下幾個(gè)方面：一是知識(shí)，是指對(duì)某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用；二是技能，是指將事情做好的能力；三是社會(huì)角色，是指一個(gè)人在他人面前想表現(xiàn)出的形象；四是自我概念，是指對(duì)自己身份的認(rèn)識(shí)或知覺；五是人格特質(zhì)，是指一個(gè)人的身體特征及典型的行為方式；六是動(dòng)機(jī)或需要，是指決定一個(gè)人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。企業(yè)會(huì)根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工進(jìn)行挑選。這樣，不僅能保證企業(yè)招聘到合乎企業(yè)崗位要求，能夠高績效完成任務(wù)的人才，同時(shí)可以給員工帶來工作滿足和成就感，使人員崗位相互匹配，形成企業(yè)員工雙贏的局面。

3.3 培訓(xùn)模式創(chuàng)新

培訓(xùn)模式創(chuàng)新是指民營企業(yè)通過開展一系列創(chuàng)新性培訓(xùn)活動(dòng)，在滿足員工自身發(fā)展的同時(shí)，不斷提升員工競爭力的過程。豐田制造公司的一項(xiàng)員工調(diào)查表明，在其他條件都相同的情況下，那些接受過培訓(xùn)或進(jìn)行過調(diào)動(dòng)的人，遠(yuǎn)比那些沒有接受過培訓(xùn)也沒有進(jìn)行橫向調(diào)動(dòng)的人晉升得快，同時(shí)獲得過職務(wù)晉升或者是平級(jí)調(diào)動(dòng)的員工在公司里待的時(shí)間相對(duì)較長一些。員工的看法大體上是，崗位的調(diào)動(dòng)(同時(shí)意味著獲得更豐富的閱歷)能加強(qiáng)他們的市場竟?fàn)幜?，他們?cè)趯砣f一遭到解雇時(shí)不至于面臨困境。因此，通過對(duì)員工的培訓(xùn)和崗位流動(dòng)可以增加員工的閱歷，快速培養(yǎng)起員工的認(rèn)同感，減緩人才的流動(dòng)率。企業(yè)可以通過員工自身的能力和欲望，來尋找企業(yè)與員工之間的最佳契合點(diǎn)，使員工能對(duì)自身能力和發(fā)展方向有一個(gè)清晰、正確的認(rèn)識(shí)，這樣民營企業(yè)與員工就可以共同進(jìn)步，這便是所謂的職業(yè)塑造，即民營企業(yè)的人力資源管理人員根據(jù)每個(gè)員工不同的能力和不同的發(fā)展方向，來設(shè)計(jì)員工的發(fā)展道路。

一般來講，員工對(duì)于工作的滿意程度決定了他在這個(gè)企業(yè)所停留的時(shí)間，所以管理者如果想要降低人才的流失率，必須真正地去了解并滿足員工的需求，不可一味地追求企業(yè)自身的利益而忽視了員工，只有正確和認(rèn)真地對(duì)待員工，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同進(jìn)步、共同發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。

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1005-5800(2012)06(a)-121-02