黃健文

(廣州建筑工程監(jiān)理有限公司，廣東廣州510180)

0 前言

目前，我國工程項目管理實行的是工程建設(shè)期間的項目管理。本文主要通過對比分析工程項目管理與工程監(jiān)理之間的差別，分析兩者之間主要管理內(nèi)容之間的差異，找出造成差異的原因，并指出工程監(jiān)理向工程項目管理發(fā)展的措施。

1 工程項目管理與工程監(jiān)理的比較研究

建設(shè)項目管理(construction projectmanagement)在我國亦稱為工程項目管理。從廣義上講，任何時候、任何建設(shè)工程都需要相應(yīng)的管理活動，無論是埃及的金字塔，羅馬的竟技場，還是中國的長城、故宮，都存在相應(yīng)的建設(shè)項目管理活動。但是，人們通常所說的建設(shè)項目管理是指以現(xiàn)代化建設(shè)項目管理理論為指導(dǎo)的建設(shè)項目管理活動。建設(shè)項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，包括從前期立項評審、招投標(biāo)階段、工程設(shè)計到工程實施階段再到后期竣工驗收及評價、回訪保修及管理維護等一系列內(nèi)容豐富的管理環(huán)節(jié)。工程項目管理是建設(shè)項目目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵性決定因素。

我國推行工程監(jiān)理制其本意就是推行工程項目管理，也就是對業(yè)主委托的項目進(jìn)行全過程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。從我國推廣工程項目監(jiān)理制度以來，監(jiān)理事業(yè)規(guī)模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，涌現(xiàn)了一批有一定影響力的監(jiān)理企業(yè)，但與國際化的工程項目管理企業(yè)尚有較大差距。結(jié)合我國工程項目管理與工程監(jiān)理的現(xiàn)狀，本文對兩者進(jìn)行比較分析。

2 工程項目管理與工程監(jiān)理的內(nèi)涵比較

因為工程項目建設(shè)具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。

建設(shè)工程監(jiān)理是指具有相應(yīng)資質(zhì)的監(jiān)理單位受工程項目業(yè)主的委托，依據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，經(jīng)建設(shè)主管部門批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件，建設(shè)工程委托監(jiān)理合同及其他建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的專業(yè)化監(jiān)督管理。

從本質(zhì)上來看，工程監(jiān)理企業(yè)應(yīng)當(dāng)向工程項目管理企業(yè)發(fā)展，培養(yǎng)全過程、全方位、高質(zhì)量、高素質(zhì)的工程項目管理隊伍是工程監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。對于工程監(jiān)理現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r來講，由于受政府管理職能從采用計劃經(jīng)濟手段向市場經(jīng)濟手段過渡的影響，按照招投標(biāo)法法律規(guī)定必須采用監(jiān)理制度的范圍的工程項目，運用工程監(jiān)理管理、調(diào)控職能。項目法人不肯將投資、進(jìn)度、合同管理工作充分放權(quán)給監(jiān)理人，導(dǎo)致工程監(jiān)理工作主要集中在安全和質(zhì)量管理上，未充分發(fā)揮工程監(jiān)理的效能。

所以，工程監(jiān)理與工程項目管理的內(nèi)涵基本一致，但現(xiàn)階段工程監(jiān)理的效能未發(fā)揮到對項目全過程、全方位、整體性的高度上的管理與控制。

3 工程項目管理與工程監(jiān)理的特點比較

工程項目管理與工程監(jiān)理都屬于智能化活動，提供的服務(wù)屬于腦力勞動輸出。要承擔(dān)大型工程項目管理任務(wù)，項目管理公司和工程監(jiān)理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求。

3.1 工程項目管理單位的特點

3.1.1 實踐性

工程項目是一種固定產(chǎn)品，各個項目均有不同特點和要求。該產(chǎn)品形成過程是一種特別復(fù)雜的過程，所以要有一批有實踐經(jīng)驗的專業(yè)性人材管理。協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程，從而使產(chǎn)品達(dá)到優(yōu)質(zhì)，滿足用戶需求。

3.1.2 獨立性

工程項目管理單位雖然是非投方，不負(fù)責(zé)籌借資金，但所有建設(shè)過程均應(yīng)按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運作，一切從實際出發(fā)，獨立執(zhí)行，為客戶服務(wù)，不受其他干擾和干預(yù)，認(rèn)真細(xì)致地履行職責(zé)，運用科學(xué)分析方法和手段，做出符合實際的結(jié)論，使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗，取得最佳經(jīng)濟效益和社會效益。

3.1.3 靈活性

一個工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機動的思維方式，面對實際，及時處理，任何定式思維都無法適應(yīng)項目的千變?nèi)f化的需要。

3.1.4 系統(tǒng)性

工程項目從立項到建成使用，都是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，要能運用系統(tǒng)工程理論，隨時平衡各種條件，調(diào)整各方關(guān)系，不因一個小的變更而影響整體工程的進(jìn)展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式，使項目管理單位企業(yè)化，服務(wù)社會化，管理結(jié)果商品化。

3.2 工程監(jiān)理單位的特點

3.2.1 服務(wù)性

工程監(jiān)理單位本身不是建設(shè)產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者，也不是產(chǎn)品的經(jīng)營者。既不向業(yè)主承包工程造價，又不參與工程承包商的盈利分成，它根據(jù)業(yè)主的需要，以自己的知識和經(jīng)驗為其工程建設(shè)的事務(wù)提供技術(shù)服務(wù)，并根據(jù)投入的人員、力量和取得的成果，按規(guī)定收取相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)報酬。

3.2.2 獨立性

工程監(jiān)理單位在實施工程建設(shè)監(jiān)理活動的過程中，是處于建設(shè)工程合同簽約雙方之外的第三方，是獨立的一方，其工作應(yīng)當(dāng)客觀公正、獨立自主地開展監(jiān)理工作，并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。業(yè)主和監(jiān)理之間是委托和被委托的關(guān)系，是平等的合同約定關(guān)系。

3.2.3 科學(xué)性

建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的技術(shù)服務(wù)；工程監(jiān)理單位是知識密集型的技術(shù)服務(wù)企業(yè)，它必須具有一批工程建設(shè)方面的專家，具有深厚的科學(xué)理論基礎(chǔ)和管理經(jīng)驗。具有能發(fā)現(xiàn)和解決工程項目建設(shè)過程中的技術(shù)和管理方面問題的能力。

3.2.4 公正性

工程監(jiān)理單位開展工作的依據(jù)是國家政策、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建設(shè)工程合同、委托監(jiān)理合同等；在工作過程中，監(jiān)理工程師是合同的主要承擔(dān)者，應(yīng)維護合同的雙方合法權(quán)益，應(yīng)組織各有關(guān)方面協(xié)作、配合；當(dāng)業(yè)主與承包商之間、或分包商之間有合同爭議或糾紛時，監(jiān)理工程師是爭議的第一調(diào)節(jié)人，應(yīng)站在公正的立場上幫助協(xié)商、調(diào)節(jié)或做出決定但其決定不是終局性的。

所以，工程項目管理與工程監(jiān)理特點有相同點，但是其工作范圍不同，導(dǎo)致兩者的差異較大。

4 工程項目管理與工程監(jiān)理的主要內(nèi)容比較

工程項目管理主要管理內(nèi)容包括：工程項目前期工作、項目管理目標(biāo)的確定、項目管理組織結(jié)構(gòu)、項目招投標(biāo)及合同管理、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)、設(shè)計管理、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全管理、項目風(fēng)險管理、項目組織、人力資源及溝通管理、項目信息管理和工程竣工驗收和評價等。

建設(shè)工程監(jiān)理分為建設(shè)前期階段、勘察設(shè)計階段、施工招投標(biāo)階段、施工階段和保修階段的監(jiān)理。各階段監(jiān)理的主要內(nèi)容包括控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量，進(jìn)行工程建設(shè)的合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位的工作關(guān)系等。

工程監(jiān)理的管理范圍沒有項目管理范圍廣，工程監(jiān)理在整個項目周期中存在一定的局限性。以下對兩者管理要素主要組成部分進(jìn)行比較分析。

4.1 工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)

一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.2 工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定

為保證總體目標(biāo)實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細(xì)化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。

監(jiān)理單位在這一過程中起到監(jiān)督和審批作用。

4.3 工程項目進(jìn)度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃，調(diào)整和控制進(jìn)度的變化，控制工程項目進(jìn)度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進(jìn)度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部條件的進(jìn)度。如設(shè)計，對外談判簽約，設(shè)備、材料采購，能源介質(zhì)供應(yīng)，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。

監(jiān)理單位在工程項目進(jìn)度管理及過程控制中，與項目管理單位在目標(biāo)和過程控制上基本一致，只是在管理和控制手段上有差異，監(jiān)理單位依據(jù)進(jìn)度控制計劃對施工方發(fā)布指令，要求其采取進(jìn)度糾偏措施，或者采取搶工期的手段來達(dá)到進(jìn)度控制的目的。

4.4 投資控制及費用管理

投資控制的目的，是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項目的諸過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制，限額設(shè)計，通過控制設(shè)計變更和減少承包商的索賠，達(dá)到投資控制的目標(biāo)。

監(jiān)理在投資控制中應(yīng)公平地、科學(xué)地處理施工過程中產(chǎn)生的索賠，積極主動采取糾偏措施，以達(dá)到投資和費用管理目標(biāo)。

4.5 質(zhì)量管理

工程監(jiān)理單位和項目管理單位把質(zhì)量管理當(dāng)成頭等大事來抓，從ISO9001質(zhì)量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團隊中的各方行為。認(rèn)真貫徹國家和地方有關(guān)質(zhì)量管理工作的方針、政策，貫徹和執(zhí)行國家或地方頒發(fā)的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程，運用全面質(zhì)量管理的思想和方法，實行方針目標(biāo)管理，確定工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。協(xié)助施工單位制定工程質(zhì)量控制設(shè)計，明確各項質(zhì)量保證措施。認(rèn)真進(jìn)行工程質(zhì)量的檢查和驗收工作和工程質(zhì)量的回訪工作。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質(zhì)量管理方面的指導(dǎo)思想是完全一致的。

4.6 人力資源管理

有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的向上進(jìn)取心和技能。

監(jiān)理對于項目人力資源管理起到協(xié)調(diào)監(jiān)督作用，保證進(jìn)場人員素質(zhì)，防止出現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員無證上崗現(xiàn)象發(fā)生。

4.7 溝通信息

確保及時準(zhǔn)確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進(jìn)展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執(zhí)行情況檢查制度。

工程監(jiān)理通過工地例會、專題會議、監(jiān)理月報等手段，將情況通知各方，協(xié)調(diào)解決各方問題，為下一步施工進(jìn)程鋪平道路。

4.8 采購管理

工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多，數(shù)量大，處理不當(dāng)都會影響整個工程項目的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標(biāo)簽定合同，督促按時、按質(zhì)、按量及時供應(yīng)到位。

監(jiān)理在采購管理中一般只起到監(jiān)督作用，而不是采購管理的主體。

4.9 項目風(fēng)險管理

工程項目管理機構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險，分析和應(yīng)對風(fēng)險。調(diào)整對策使正面事件影響擴大，把負(fù)面事件影響減到最小。

監(jiān)理在風(fēng)險管理中依據(jù)監(jiān)理報告制度，對項目中存在的質(zhì)量、安全風(fēng)險及時反映、報告給業(yè)主，并責(zé)成施工方立即整改。

經(jīng)過對項目管理與工程監(jiān)理的主要職責(zé)做了對比分析，其結(jié)論十分明顯：項目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責(zé)是基本一致的。工程監(jiān)理制則是一種符合我們國情的項目管理方式。項目管理還有著更豐富的內(nèi)容，如風(fēng)險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、綜合管理等方面，這些常常體現(xiàn)了項目的外部環(huán)境，它們與監(jiān)理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)項目團隊等職責(zé)有一定的交叉，項目管理有著更全面、豐富的知識體系，而實際上，這也是在接受業(yè)主委托的條件下，為工程監(jiān)理工作提供更豐富的工作內(nèi)容。

5 造成當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距之原因

我國實行工程監(jiān)理的初衷是推行工程項目管理。造成現(xiàn)階段工程監(jiān)理企業(yè)與工程項目管理之間的差距主要由以下幾個原因?qū)е隆?/p>

5.1 市場需求導(dǎo)致工程監(jiān)理企業(yè)與推行工程監(jiān)理制度的初衷相違背

監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15 a里，項目法人不肯將投資、進(jìn)度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負(fù)責(zé)。并且監(jiān)理企業(yè)通過投標(biāo)獲得某工程的監(jiān)理合同，合同上對監(jiān)理的主要管理業(yè)務(wù)和權(quán)限也做了較大的約束，各地的一些管理條例和政府對工程監(jiān)理的定位和一系列職責(zé)界定，限制了工程監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展。目前市場需求是影響工程監(jiān)理企業(yè)向工程管理企業(yè)發(fā)展的主要因素。

5.2 工程項目中各項資質(zhì)要求

工程項目中各項資質(zhì)要求使工程監(jiān)理企業(yè)很難全面涉足真正的項目管理。一個完整的項目往往被分割成許多條塊,可以分為：設(shè)計監(jiān)理，招投標(biāo)代理，造價咨詢，審價、設(shè)備制造監(jiān)理，采購招標(biāo)代理，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求。一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能由一項資質(zhì)承接一項監(jiān)理工作，資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準(zhǔn)越級，很難辦齊一個項目中所要求的所有資質(zhì),導(dǎo)致監(jiān)理企業(yè)無法向項目管理企業(yè)邁進(jìn)。

5.3 工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔(dān)工程項目管理的條件

監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍達(dá)不到工程項目管理的要求，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調(diào)研人才，方案設(shè)計和審查專家，經(jīng)濟評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上局限于施工隊伍的“三控，二管，一協(xié)調(diào)”，與真正意義上的項目管理有差距。

6 工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的措施

綜合上述兩者的比較分析，可以發(fā)現(xiàn)工程監(jiān)理企業(yè)與工程管理企業(yè)之間差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面的，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差較遠(yuǎn)。

建設(shè)部在2003年2月以建令[20O3]30號文發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(以下簡稱《指導(dǎo)意見》)。文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是深化我國工程建設(shè)組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，以及規(guī)范市場管理的需要；有關(guān)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，迎接人世，加快和國際接軌的需要；貫徹中央"走出去"發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際市場的需要。我國的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實現(xiàn)這個目標(biāo)，建設(shè)部在專題調(diào)研的基礎(chǔ)上發(fā)布的上述《指導(dǎo)意見》。既為我國建設(shè)監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展指出了方向，也提供了機遇。

現(xiàn)階段監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)努力提高自身水平才能發(fā)展成為項目管理公司，雖然目前我國的建筑市場上業(yè)主方將工程項目的全部或大部分管理交由項目管理公司的可能性不大，但是由上述對項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍的討論可以看出，項目管理公司是我國比較有實力的建設(shè)監(jiān)理公司的發(fā)展方向，各公司應(yīng)該從以下的幾個方面入手。

6.1 人才建設(shè)

作為一個項目管理公司，其業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)比目前的建設(shè)監(jiān)理公司寬廣，這就要求公司在人才建設(shè)上下大功夫。公司應(yīng)制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復(fù)合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進(jìn)人才，為了迎接設(shè)計／建造及 EPC交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進(jìn)一些既有設(shè)計能力又懂管理的人才，同時要引進(jìn)一些有國際工程項目管理或國際工程承包經(jīng)驗的人才。外語水平的提高也十分重要。

6.2 主動尋找外國公司作為合作伙伴

爭取在國內(nèi)的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進(jìn)行項目管理。合作的目的是按照比較嚴(yán)格的項目管理要求，學(xué)習(xí)外國公司的長處，在實踐中積累經(jīng)驗。要特別注意的是，應(yīng)力爭以平等的伙伴關(guān)系組建聯(lián)營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業(yè)務(wù)骨干，這樣才能真正學(xué)到外方的經(jīng)驗，盡量不要只分包一部分工作去“獨立作戰(zhàn)”。

6.3 要重視主動開拓市場，加大對業(yè)主方的宣傳力度

我國的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營業(yè)主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務(wù)就是加大宣傳力度。向業(yè)主方介紹項目管理的內(nèi)容、過程，委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性，以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標(biāo)，因為業(yè)主方可能常常提不出項目管理招標(biāo)的內(nèi)容。

6.4 主動建立資料信息庫

做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應(yīng)落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫。

國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內(nèi)容；

國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)合同范本；

國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)項目：管理軟件資料；

其他公司有關(guān)項目管理的文件、資料、經(jīng)驗總結(jié)；

有關(guān)項目管理的各種專著和論文。

有了公司的資料信息庫，才能在接收不同類型的工作時立于主動。

7 結(jié)語

我國目前的工程監(jiān)理事業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到國際化的工程項目管理水平，但是《指導(dǎo)意見》的發(fā)布為各監(jiān)理公司，以及整個行業(yè)提供了一個很好的機遇。對此，應(yīng)該抓住機遇，從各個方面采取措施，使我國的建設(shè)監(jiān)理事業(yè)更上一層樓,且從項目管理的角度出發(fā),切合實際,努力與國際水平接軌,重視人才重視市場,收集資料信息,使得項目管理更上一個新臺階。

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