十字路口與十字絞架

吳伯凡

十字路口的青啤

近日青啤“換帥”引來(lái)諸多猜測(cè)和議論。事實(shí)上，金志國(guó)從董事長(zhǎng)的位置退下來(lái)，出乎意料又在意中。孫明波接任董事長(zhǎng)職務(wù)后的首要任務(wù)，是實(shí)現(xiàn)青啤在2014年銷量達(dá)到1000萬(wàn)千升的目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)在2011年就已提出。提出這個(gè)目標(biāo)，在相當(dāng)程度上就已經(jīng)宣告金志國(guó)的歷史使命已經(jīng)完成。

金志國(guó)個(gè)人的核心能力是“整合”——盤活已有資源，而不是“擴(kuò)張”——讓盤子明顯增大。11年前，前董事長(zhǎng)彭作義激進(jìn)的擴(kuò)張?jiān)鴦?chuàng)造了一周之內(nèi)收購(gòu)兩家公司的紀(jì)錄，讓青啤陷入到空前的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。仿佛是出于某種天意，彭作義酒后下海游泳，心臟病突發(fā)去世，臨危受命的金志國(guó)果斷中止了青啤的過(guò)度擴(kuò)張，開(kāi)始做“減法”和“乘法”。一方面刪減冗余的業(yè)務(wù)和資源，一方面激活已有企業(yè)資源，讓要素之間、部門之間形成協(xié)同效應(yīng)。幾年下來(lái)，青啤走上了穩(wěn)健、有質(zhì)量的增長(zhǎng)軌道。自2001年至2011年，青啤銷量由251萬(wàn)千升提高到715萬(wàn)千升，增加了1.85倍；銷售收入由52.77億元上升到227.9億元，增加了3.32倍；凈利潤(rùn)由1.03億元提升至17.38億元，增加了15.89倍；公司市值由57億元提升至462億元，增加了7.11倍；品牌價(jià)值從67.1億元提升至502.58億元，增加了6.49倍。市值、品牌價(jià)值增長(zhǎng)六七倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)近16倍，但產(chǎn)量卻只增長(zhǎng)了不到兩倍。這的確堪稱高質(zhì)量的增長(zhǎng)。

然而，青啤的大股東看重的不僅僅是利潤(rùn)、品牌價(jià)值和市值，青啤作為中國(guó)啤酒業(yè)“老大”的地位也是大股東相當(dāng)看重的。青啤的角色不僅是商業(yè)組織，在貢獻(xiàn)商業(yè)業(yè)績(jī)之外，更要貢獻(xiàn)“政績(jī)”。在大股東看來(lái)，金志國(guó)的利潤(rùn)至上的經(jīng)營(yíng)方針導(dǎo)致了青啤在產(chǎn)量上被華潤(rùn)雪花啤酒超過(guò)(后者的產(chǎn)能，2011年就達(dá)到了1000萬(wàn)千升)，淪為第二。雖然華潤(rùn)雪花的利潤(rùn)約相當(dāng)于青啤的三分之一，但在產(chǎn)銷規(guī)模上成為了老大，這對(duì)青啤的大股東來(lái)說(shuō)，是一個(gè)無(wú)法接受的事實(shí)。所以，當(dāng)2011年華潤(rùn)雪花啤酒產(chǎn)量超過(guò)1000萬(wàn)千升的時(shí)候，1000萬(wàn)千升就成了青啤的心結(jié)，自然也成了擺在第一位的戰(zhàn)略目標(biāo)。

我們也不難想象，金志國(guó)是不大可能認(rèn)為這是壓倒一切的目標(biāo)。戰(zhàn)略分歧所導(dǎo)致的結(jié)果，我們就可想而知了。

接替金志國(guó)成為董事長(zhǎng)的孫明波是一個(gè)以執(zhí)行力見(jiàn)長(zhǎng)、相當(dāng)隨和的人。2011年9月的夏季達(dá)沃斯論壇上，我近距離地感受到他的風(fēng)格。金志國(guó)巨大的影響力讓他鮮為外界所知，他意識(shí)到并坦然接受這一點(diǎn)。在青啤贊助的宴會(huì)上，他表現(xiàn)得像一個(gè)普通的高管，認(rèn)真介紹青啤的新產(chǎn)品，耐心詢問(wèn)大家對(duì)青啤產(chǎn)品的意見(jiàn)。我那時(shí)剛剛從捷克回來(lái)，對(duì)他說(shuō)起在比爾森啤酒廠(被認(rèn)為是世界啤酒業(yè)的圣地)的見(jiàn)聞，順便也說(shuō)到了一些關(guān)于啤酒業(yè)的歷史知識(shí)。他竟然像聽(tīng)到了某種“接頭暗號(hào)”，將他對(duì)啤酒業(yè)的認(rèn)識(shí)與我分享，眼睛里放著興奮的光。后來(lái)我才知道，他發(fā)表過(guò)不少關(guān)于啤酒業(yè)的學(xué)術(shù)論文，是啤酒業(yè)的專家。從他的言談中可以感受到，他對(duì)于啤酒市場(chǎng)的產(chǎn)品升級(jí)相當(dāng)重視，并且認(rèn)為青啤有能力引領(lǐng)啤酒消費(fèi)升級(jí)的潮流。事實(shí)上，高端啤酒，正是青啤利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要來(lái)源。

今天的孫明波要考慮的事情要多得多了。他面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，是如何在兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“1000萬(wàn)千升”的目標(biāo)?！耙獙?shí)現(xiàn)千萬(wàn)的目標(biāo)，每年要增長(zhǎng)百萬(wàn)產(chǎn)能，這是遠(yuǎn)高于行業(yè)的發(fā)展速度?！彼f(shuō)這話的時(shí)候一定感受到巨大的壓力。中國(guó)啤酒業(yè)早已過(guò)了通過(guò)大量并購(gòu)來(lái)快速增加規(guī)模的階段，或者說(shuō)，青啤已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了快速擴(kuò)張的時(shí)機(jī)。在市場(chǎng)規(guī)模上，華潤(rùn)可謂遙遙領(lǐng)先，百威英博和燕京緊隨其后，排名第二的青啤如何再度成為老大?

在最佳的擴(kuò)張時(shí)機(jī)已經(jīng)過(guò)去的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)超速擴(kuò)張，沒(méi)有任何借口，不允許打折扣——這似乎是一個(gè)不可能完成的使命。轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略思路后的青啤，其利潤(rùn)、品牌價(jià)值和市值會(huì)不會(huì)出現(xiàn)明顯的下滑?青啤能否延續(xù)引領(lǐng)中國(guó)啤酒消費(fèi)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的思路?對(duì)于孫明波來(lái)說(shuō)，這都是相當(dāng)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。

從彭作義的外部擴(kuò)張到金志國(guó)的內(nèi)部整合，再到今天孫明波的二次擴(kuò)張，正好是一個(gè)“正、反、合”的過(guò)程。相比彭作義和金志國(guó)，孫明波需要平衡兩種思路、兩種利益訴求的能力。他必須在快速擴(kuò)張規(guī)模的同時(shí)兼顧公司的商業(yè)價(jià)值，在遵循行業(yè)規(guī)律的同時(shí)必須執(zhí)行公司的既定戰(zhàn)略，在多種限制條件下實(shí)現(xiàn)壓倒一切的目標(biāo)。其難度可想而知。

有心拉手，無(wú)力回天

拉手網(wǎng)一直以中國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的老大自居，率先在美國(guó)上市的呼聲也最高。但在半年多時(shí)間里兩次啟動(dòng)上市又兩度主動(dòng)放棄，這足以說(shuō)明拉手網(wǎng)對(duì)于資金的需求是多么強(qiáng)烈，而對(duì)自身的價(jià)值和實(shí)力是多么不自信。“一鼓作氣，再而衰，三而竭?！崩志W(wǎng)融資、解套的希望已變得相當(dāng)渺茫了。

中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購(gòu)是一個(gè)在急功近利和極度恐慌中非理性繁榮起來(lái)的行業(yè)。團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站像雨后的蘑菇般冒出來(lái)，這個(gè)一哄而起的行業(yè)瞬間陷入低水平過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。拉手網(wǎng)就是在這樣的業(yè)態(tài)中冒出來(lái)并迅速在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的。此種領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是相當(dāng)脆弱的。拉手網(wǎng)、美團(tuán)網(wǎng)、窩窩團(tuán)等暫時(shí)領(lǐng)先的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，一直處于擔(dān)心在一夜之間被投資者拋棄的強(qiáng)烈恐慌中。

在這種強(qiáng)烈的恐慌驅(qū)使下，拉手網(wǎng)選擇了它認(rèn)為是保持領(lǐng)先的唯一路徑——吸引盡可能多的資金來(lái)實(shí)現(xiàn)盡可能大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，把大量緊隨其后的同行拋開(kāi)。公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)被簡(jiǎn)化為融資和上市。拉手網(wǎng)的CEO吳波總是把“上市”掛在嘴邊上。在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，上市成為拉手網(wǎng)高層例會(huì)不變的主題，公司的經(jīng)營(yíng)和管理，都是在上市倒計(jì)時(shí)中展開(kāi)的。拉手網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)，從一開(kāi)始就不是以顧客為中心，也不是以產(chǎn)品和服務(wù)為中心，而是以取悅投資者為唯一目標(biāo)。

在這種以投資者為中心的經(jīng)營(yíng)思路下，公司首先陷入到近乎瘋狂的擴(kuò)張。

瘋狂的擴(kuò)張導(dǎo)致對(duì)于融資的強(qiáng)烈渴求。這必須要向投資者表明自己的規(guī)模和市場(chǎng)份額是最大的，因?yàn)橥顿Y者相信這是一個(gè)只有第一、沒(méi)有第二的市場(chǎng)。要做到規(guī)模最大，又需要巨量的資金消耗。這是一個(gè)魔咒般的惡性循環(huán)。

超速擴(kuò)張導(dǎo)致的另一個(gè)結(jié)果，是簡(jiǎn)陋的組織結(jié)構(gòu)無(wú)法承載如此大規(guī)模的人力資源，粗糙的企業(yè)文化無(wú)法統(tǒng)合短時(shí)間聚到一起的形形色色、在價(jià)值觀上三教九流的員工。于是看似巨大、豐富的人力資源，因?yàn)闆](méi)有完善的制度和文化而陷入山頭林立、內(nèi)斗成風(fēng)的境地。

當(dāng)融資的速度難以趕上擴(kuò)張的速度的時(shí)候，勢(shì)必出現(xiàn)資金斷流的危機(jī)。于是，近乎瘋狂地?cái)U(kuò)張之后只能是近乎瘋狂地裁員。拉手網(wǎng)先后三次大裁員，從最多時(shí)候的6000人下降到現(xiàn)在的2000人，很快就可能有新一輪的裁員。拉手網(wǎng)冷漠、算計(jì)的公司文化，再加上資金緊缺，決定了它不可能善待員工，包括被裁的員工。激烈的內(nèi)斗，讓那些真正想從公司整體利益出發(fā)的管理人員和員工無(wú)法在公司立足，有的被擠走，有的被裁掉，有的憤然之下成群結(jié)隊(duì)地投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。

熟悉吳波的人說(shuō)，他是一個(gè)主要以疑心來(lái)管理和防范風(fēng)險(xiǎn)的人。他甚至使用了類似于“欽差大臣”、“錦衣32”的人來(lái)管理形聚而神散的公司。這種人在拉手網(wǎng)內(nèi)部被稱為“政委”——他們被派到各個(gè)區(qū)域和部門，對(duì)具體的經(jīng)營(yíng)和管理進(jìn)行強(qiáng)行干預(yù)。本來(lái)就缺乏向心力和凝聚力的文化，變得更缺乏凝聚力，再加上不完善的管理機(jī)制，拉手網(wǎng)內(nèi)部管理陷入巨大的混亂之中。

這一切，最終反映在服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷上。圍繞消費(fèi)者權(quán)益和供應(yīng)商權(quán)益的投訴變得越來(lái)越頻繁。這些，對(duì)于一個(gè)始終以上市為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的公司來(lái)說(shuō)，是順理成章的。

拉手網(wǎng)不僅談不上創(chuàng)造出差異化的、有競(jìng)爭(zhēng)力的客戶價(jià)值，甚至連基本的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量也成為了問(wèn)題。這決定了拉手網(wǎng)只能通過(guò)投資者的不斷輸血來(lái)延續(xù)企業(yè)的生命。但投資者，哪怕是最具冒險(xiǎn)精神的投資者，也不會(huì)為這樣的公司持續(xù)埋單。不僅僅是拉手網(wǎng)，很多網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購(gòu)公司從一開(kāi)始就偏離了商業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本原則，從一開(kāi)始就陷入到管理機(jī)制的缺位和企業(yè)文化的真空。這樣的經(jīng)營(yíng)其實(shí)是在玩一個(gè)單純的圈錢游戲，而不是打造一個(gè)有自我生長(zhǎng)機(jī)制、有核心能力的公司。拉手網(wǎng)，以及眾多以上市為目標(biāo)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站陷入到今天的困境，本來(lái)就不在意料之外。

表面上，拉手網(wǎng)目前只是IPO的失敗，實(shí)際上，它早已陷入到經(jīng)營(yíng)和管理的失敗中。不僅是資本市場(chǎng)，消費(fèi)市場(chǎng)給拉手網(wǎng)的機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了。一個(gè)不能在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)手拉手的企業(yè)，是無(wú)法讓投資者和顧客手拉手來(lái)埋單的。(插圖／農(nóng)健)

倫敦：風(fēng)雨飄搖中的輝煌

在過(guò)去1／4個(gè)世紀(jì)里，倫敦的成功是一系列歷史事件和良好政策的結(jié)果?，F(xiàn)在歷史滾滾前行，而政策制定者越弄越糟。他們可能沒(méi)有注意到他們正讓這座城市進(jìn)入衰退期。

20世紀(jì)70年代，政府不再試圖推動(dòng)倫敦以外地區(qū)的增長(zhǎng)；80年代，議會(huì)放寬了金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)限制，吸引了來(lái)自全球的人才和資本。便利的時(shí)區(qū)、被帝國(guó)主義傳遍全球的英語(yǔ)、值得信賴的法律制度和清廉的政府讓倫敦成了經(jīng)商的好地方。優(yōu)秀的大學(xué)和私立學(xué)校吸引了大批年輕人和他們的父母。如此，全球化在倫敦得以濃縮集中，使之成為了全球最為國(guó)際化的城市。紐約的商業(yè)僅依賴美國(guó)，而倫敦則依賴全世界。紐約的移民多是普通大眾，倫敦則吸引了高級(jí)知識(shí)分子和腰纏萬(wàn)貫的商人。

對(duì)倫敦人來(lái)說(shuō)，這有消極的一面：倫敦每平方英尺的房?jī)r(jià)比全球任何地方——除了摩納哥外——更貴。然而積極的影響更大。部分原因是外國(guó)人素質(zhì)更高、更年輕，且據(jù)調(diào)查顯示，他們更勤奮。再加上外資流入，近年來(lái)倫敦的經(jīng)濟(jì)比英國(guó)總體經(jīng)濟(jì)情況好得多。倫敦每年為英國(guó)其他地區(qū)提供的補(bǔ)貼總價(jià)值達(dá)150億英鎊。

但這里有一個(gè)問(wèn)題。盡管英國(guó)依靠倫敦，倫敦依靠外國(guó)人，但英國(guó)人并不喜歡外國(guó)人。一項(xiàng)對(duì)全球最富裕的六個(gè)國(guó)家的民意調(diào)查顯示，英國(guó)人對(duì)于移民的敵意最重。

來(lái)自大衛(wèi)，卡梅倫的右翼政黨的壓力和選民對(duì)外來(lái)移民數(shù)量增長(zhǎng)的擔(dān)憂導(dǎo)致卡梅倫大幅削減移民數(shù)量。學(xué)生的工作權(quán)利被限制，在英國(guó)求學(xué)的成本也越來(lái)越高，獲得商務(wù)簽證也更加困難；把家庭成員帶人英國(guó)也更加困難。工黨對(duì)此的態(tài)度也大同小異。

大英帝國(guó)的資本積累和工業(yè)革命讓倫敦繁華，而現(xiàn)在，新興市場(chǎng)興起，資本正在別處積累。盡管政府不能阻止倫敦的相對(duì)衰退，但可以減緩這一速度?？扇〉拇胧┌ǎ赫魇蛰^高的房產(chǎn)稅以削弱將房產(chǎn)作為投資或第二居所的需求投資鐵路、拓寬防擁堵街道并擴(kuò)大機(jī)場(chǎng)容量以進(jìn)一步滿足交通需要等。

但最重要的是，英國(guó)不該再繼續(xù)阻止外國(guó)人移民。倫敦具有吸引全球的富豪、人才和辛勤勞動(dòng)者的能力，它的繁榮正是建立在這種能力之上。任何危及倫敦國(guó)際性的事物都將危及它的未來(lái)，而任何危及倫敦的事物都將危及英國(guó)。

網(wǎng)購(gòu)厚黑學(xué)

各種商品和服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)賣家都對(duì)那些能幫他們定位有錢人和購(gòu)物發(fā)燒友的軟件非常感興趣，他們希望能賺更多。

網(wǎng)購(gòu)用戶無(wú)意中泄露的信息可能被狡猾的商家利用。Cookies透露他們?yōu)g覽了哪些網(wǎng)站，這讓商家能推斷他們的收入水平、年齡和性別。網(wǎng)絡(luò)地址可以用來(lái)匹配和他們的住址：小區(qū)越高檔，錢袋就越鼓。蘋果電腦用戶通常比Windows系統(tǒng)電腦用戶更有錢，商家便可能為蘋果用戶提供價(jià)格更高的產(chǎn)品和服務(wù)。你的鼠標(biāo)也可能出賣你：你若迅速地從主頁(yè)跳轉(zhuǎn)到產(chǎn)品頁(yè)面并進(jìn)行支付，賣家便推斷你已經(jīng)決心購(gòu)買了，那他們?yōu)槭裁匆o你折扣呢?

有了新軟件，零售商更頻繁地使用這些信息來(lái)區(qū)別對(duì)待消費(fèi)者。賣家注意到瀏覽他們主頁(yè)的顧客，接著根據(jù)他們的行為做出假設(shè)和判斷，進(jìn)而相應(yīng)地收費(fèi)。一些產(chǎn)品的價(jià)格構(gòu)成相對(duì)復(fù)雜，并且經(jīng)常變動(dòng)，這讓消費(fèi)者難以預(yù)測(cè)，而價(jià)格定制對(duì)這類產(chǎn)品來(lái)說(shuō)可謂是福音，例如，保險(xiǎn)、機(jī)票、手機(jī)套餐和酒店房間等。

價(jià)格定制化并非什么新鮮事。2006年，一項(xiàng)關(guān)于紐約富爾頓魚市場(chǎng)的研究發(fā)現(xiàn)，賣家對(duì)亞洲人的要價(jià)比白人少得多，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為如果價(jià)格過(guò)高，亞洲人更加容易迅速走人，并且比白人更容易團(tuán)結(jié)在一起來(lái)抵制任何一個(gè)欺騙他們的賣家。

消費(fèi)者可能覺(jué)得零售商就同一款產(chǎn)品對(duì)不同的人賣不同的價(jià)格很不公平，這會(huì)讓他們覺(jué)得自己多多少少被騙了，因此，價(jià)格定制的實(shí)際操作有一定風(fēng)險(xiǎn)。2000年，當(dāng)亞馬遜嘗試根據(jù)消費(fèi)者使用的瀏覽器類型調(diào)整DVD價(jià)格時(shí)，強(qiáng)大的公眾壓力迫使它補(bǔ)償了那些支付了高價(jià)的消費(fèi)者。

價(jià)格定制化軟件的興起可能會(huì)促使人們開(kāi)發(fā)對(duì)應(yīng)的軟件——通過(guò)隱藏他們的瀏覽痕跡來(lái)幫助消費(fèi)者對(duì)抗價(jià)格定制。同時(shí)，在線消費(fèi)者可能尋找方法避免讓自己看起來(lái)像棵搖錢樹(shù)：用普通電腦上網(wǎng)，而非蘋果電腦；從比價(jià)網(wǎng)站開(kāi)始瀏覽，再進(jìn)入賣家的頁(yè)面，然后假裝對(duì)最便宜商品感興趣；作出決定后，再不慌不忙地轉(zhuǎn)到支付頁(yè)面?；ヂ?lián)網(wǎng)使零售商更容易實(shí)現(xiàn)價(jià)格定制，但在線上商場(chǎng)和在實(shí)體商店一樣，買賣雙方都能以其人之道還治其人之身。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》：增長(zhǎng)機(jī)會(huì)就在隔壁

從傳統(tǒng)意義上來(lái)說(shuō)，發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)能幫助新興商業(yè)巨頭學(xué)習(xí)如何與發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)習(xí)如何成為全球化的真正玩家。但如果新興市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)增幅持續(xù)超過(guò)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，那印度、中國(guó)、印尼、巴西等新興國(guó)家企業(yè)應(yīng)采取怎樣的全球化策略?

大自然化妝品公司對(duì)回答這個(gè)問(wèn)題有足夠經(jīng)驗(yàn)。盡管拉丁美洲的機(jī)會(huì)越來(lái)越多，但近30年來(lái)這家巴西化妝品巨頭曾不斷嘗試進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，結(jié)果卻不盡人意。

大自然還沒(méi)有進(jìn)入美國(guó)，實(shí)際上，它沒(méi)有在拉丁美洲以外的任何國(guó)家站穩(wěn)腳跟。2005年，大自然在全球化妝品之都巴黎開(kāi)設(shè)了一家兩層的分店，這個(gè)分店僅銷售一個(gè)系列——Ekos，大自然希望測(cè)試一種全新的銷售模式。店面第二層是消費(fèi)者試用其產(chǎn)品和體驗(yàn)巴西文化的區(qū)域。不過(guò)，這一發(fā)達(dá)國(guó)家的唯一門店規(guī)模很小，并且還在虧損。

在其他新興市場(chǎng)一中國(guó)、俄羅斯和印度分別是全球第四、第八和第十四大護(hù)膚品市場(chǎng)，但這些市場(chǎng)被西方和日本巨頭牢牢把控，如歐萊雅、寶潔和資生堂，要知道這些巨頭越來(lái)越渴望占領(lǐng)新興市場(chǎng)。

誠(chéng)然，美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)對(duì)新興國(guó)家的跨國(guó)公司而言有著巨大的吸引力，但大自然必須看到：美國(guó)的護(hù)膚品市場(chǎng)在2010年的增幅為疲弱的1.1％；與之相對(duì)的是阿根廷、智利、哥倫比亞、和秘魯超10％的增幅。由于管理資源有限，大自然必須在海外發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)和增長(zhǎng)迅速的鄰國(guó)市場(chǎng)間進(jìn)行選擇。最終，它和拉丁美洲和亞洲的同行會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)鄰國(guó)緩慢而需要耐心的投資的回報(bào)不是對(duì)沒(méi)在發(fā)達(dá)國(guó)家獲得成功的安慰獎(jiǎng)，而是一種成功的全球化戰(zhàn)略。意識(shí)到這一點(diǎn)，大自然不再將“全球化”與“發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)”劃等號(hào)，這一根本性的心態(tài)轉(zhuǎn)變將主宰其未來(lái)幾十年的發(fā)展。

《快公司》：下一代休閑時(shí)尚之王?

十五年前，優(yōu)衣庫(kù)在東京還沒(méi)有立足之地，而在2012財(cái)年，優(yōu)衣庫(kù)預(yù)計(jì)銷售收入為100億美元，凈利潤(rùn)為15億美元，成為全球第四大服裝零售商，名列Zara、H&M和Gap之后。柳井正計(jì)劃在2020年將優(yōu)衣庫(kù)全球銷售收入翻5倍。6月，優(yōu)衣庫(kù)開(kāi)了它在菲律賓的第一家店，接下來(lái)是印尼、越南和印度。

柳井正將美國(guó)視為增長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型的重要機(jī)遇。今天，優(yōu)衣庫(kù)在美國(guó)有3家分店，而它計(jì)劃在八年內(nèi)在美國(guó)開(kāi)設(shè)200家門店，銷售收入突破100億美元，這不僅比優(yōu)衣庫(kù)現(xiàn)在的全球銷售額還高，還比目前擁有900多家門店的美國(guó)零售業(yè)領(lǐng)頭羊Gap銷售額高3倍。

優(yōu)衣庫(kù)早期并不特別，耐克、阿迪達(dá)斯和其他外國(guó)品牌的運(yùn)動(dòng)衫充斥著它的貨架。但柳井正不斷地開(kāi)設(shè)新門店，并增加自有品牌產(chǎn)品。隨著產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張，他通過(guò)增加銷量降低售價(jià)。到了1998年，優(yōu)衣庫(kù)在日本開(kāi)設(shè)了超過(guò)300家門店。

優(yōu)衣庫(kù)善于通過(guò)廣告來(lái)傳遞其品牌內(nèi)涵。它的第一個(gè)廣告是報(bào)紙的—個(gè)整版，詳細(xì)描述一條29美元的褲子并解釋它如何在--這個(gè)價(jià)位保證質(zhì)量。隨后其每一個(gè)廣告都反復(fù)重申優(yōu)衣庫(kù)對(duì)質(zhì)量的承諾和平等的價(jià)值觀。這家公司的品牌故事不斷向消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)“便宜”，在優(yōu)衣庫(kù)的概念里，這意味著支付得起，而并非次品或非主流產(chǎn)品。

設(shè)計(jì)總監(jiān)瀧澤直己認(rèn)為“酷是好的，但太酷了就會(huì)變味。比起潮流，消費(fèi)者需要的是功能，產(chǎn)品必須很有韌性，它必須在日常生活中方便穿著?！眱?yōu)衣庫(kù)獨(dú)特的觸覺(jué)還體現(xiàn)在與外部設(shè)計(jì)師的合作中。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，優(yōu)衣庫(kù)熱衷于高利潤(rùn)的短暫合作帶來(lái)的紀(jì)念意義和銷售收入的增長(zhǎng)。此外，科技也是優(yōu)衣庫(kù)的另一個(gè)制勝法寶。優(yōu)衣庫(kù)的核心創(chuàng)新是一種保持熱量的合成纖維。

與員工之間的透明度是優(yōu)衣庫(kù)的驕傲。員工休息室外面，銷售目標(biāo)列在白板上，4月銷售目標(biāo)為920萬(wàn)美元——培養(yǎng)共同承擔(dān)責(zé)任的意識(shí)。柳井正認(rèn)為，員工最嚴(yán)重的錯(cuò)誤是沒(méi)有勇氣嘗試新東西：如果我們失敗了，我們會(huì)輸?shù)煤軕K，但至少能說(shuō)我們是大膽的。