嚴 威

（海河水利委員會海河下游管理局，天津 300061）

企業(yè)并購作為資本運作的主要方式，是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的重要途徑。有關資料顯示，全球500強中80%的企業(yè)發(fā)展是靠并購完成的。由于外部產(chǎn)業(yè)結構變化、經(jīng)濟周期活動的影響和市場競爭的不斷加劇，為了實現(xiàn)擴大市場結構和規(guī)模、更新技術結構等目標，水利企業(yè)通過并購組成水利企業(yè)集團以擴大自己的競爭力、以提高市場占有率已達成共識。

水利企業(yè)并購包括兼并和收購。收購與兼并的不同點主要在于，在收購的情況下，交易完成后被收購的水利企業(yè)不會喪失其法人資格。目前，水利企業(yè)通過并購組成水利企業(yè)集團，給水利企業(yè)的未來發(fā)展前景帶來新的生機；然而，作為一種復雜的資本運作活動，水利企業(yè)并購中蘊含著大量風險，科學分析并購中的風險因素，尋找合理的防范對策，已成為并購后水利系統(tǒng)企業(yè)集團能否發(fā)展壯大的重要因素?？梢哉f，通過水利企業(yè)的并購組成水利企業(yè)集團是一項高技術內(nèi)涵的資本營運策略和手段，若操作得當則收益巨大，但高收益的項目永遠伴隨著高風險。在并購環(huán)節(jié)中存在風險是必然的，作為主并方要千方百計地防范風險，提高風險防范能力，將風險降到最低。

1 合理支付對價

在水利企業(yè)并購中，可以采用的并購方式大體上有3種。選擇合理的支付方式，不僅關系到并購成功與否，而且關系到并購雙方的收益、水利企業(yè)權益結構的變化及財務安排。不同的對價支付方式各有特點與利弊，水利企業(yè)應以獲得最佳并購效益為宗旨，綜合考慮水利企業(yè)自身經(jīng)濟實力、資金渠道、資金成本和被并購水利企業(yè)的實際情況等因素，合理選擇支付方式。水利企業(yè)并購主要可采用現(xiàn)金支付、股權支付以及混合并購支付等方式。按照水管體制改革要求，自2007年海委所屬各水管單位紛紛成立維修養(yǎng)護水利企業(yè)來承擔維修養(yǎng)護任務，不僅大大提高了工程維修養(yǎng)護的質(zhì)量，減輕了管理工作負擔，而且通過實行合同管理使維修養(yǎng)護經(jīng)費發(fā)揮了最大效益。但由于資金、體制、機制等方面的原因，水利維修養(yǎng)護企業(yè)大都沒有較雄厚的積累，也不具備較強的市場化、專業(yè)化和社會化的經(jīng)營能力，因此在水利企業(yè)并購中選擇適宜的資金支付方式尤為重要。針對水利系統(tǒng)企業(yè)集團的行業(yè)特點，我個人認為宜采取股權支付方式。其一，股權支付方式對于被收購方而言，可以推遲收益的計稅時點，取得一定的稅收收益，實現(xiàn)合理避稅；同時,也可分享收購方價值增值的好處。其二，對收購方而言，股權支付方式不會擠占水利企業(yè)的日常營運資金，資本成本較低。

2 建立科學制度體系

水利企業(yè)并購的動因之一就是發(fā)揮水利企業(yè)間經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同、財務協(xié)同的優(yōu)勢。并購后由于水利企業(yè)集團規(guī)模和實力的擴大，水利企業(yè)在籌資、投資、經(jīng)營等方面的能力大大增強，如何在水利企業(yè)集團發(fā)揮好協(xié)同效應以滿足水利企業(yè)發(fā)展過程中對市場的拓展、對資源的利用、對資金的需求，建立和執(zhí)行完善的規(guī)章制度體系至關重要。因此，必須結合水利工作的實際，以科學的態(tài)度、改革的精神、創(chuàng)新的思路、發(fā)展的辦法建立科學、完備的制度體系，通過建立健全和完善各項規(guī)章制度，進一步落實崗位責任制，理順內(nèi)部管理體制，使水利企業(yè)內(nèi)部崗位職責更加細化、崗位分工更加明晰、各種操作規(guī)程進一步得到完善和落實、各種運行維修記錄更加規(guī)范，使水利企業(yè)管理進一步向規(guī)范化、程序化邁進。制定好的制度不容易，把好的制度落到實處更不容易。為此，要通過提高制度執(zhí)行力，維護制度的權威性、嚴肅性，努力形成內(nèi)容科學、程序嚴密、配套完備、有效管用的水利企業(yè)運作模式，努力形成用制度管權、按制度辦事、靠制度管人的水利企業(yè)體制和機制，確保從制度上防范風險，建立起市場化、專業(yè)化和社會化的水利工程維修養(yǎng)護體系，以提高水利企業(yè)集團的行業(yè)競爭力。

3 適時進行水利企業(yè)整合

水利企業(yè)并購的目的是通過對目標水利企業(yè)的運營管理來謀求目標水利企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)水利企業(yè)實力的迅速增長。通過一系列并購流程取得對被并購水利企業(yè)的管理權，只是并購進程中的一個階段。按照水管體制改革要求，維修養(yǎng)護水利企業(yè)承擔養(yǎng)護任務人員，大都由各水管單位分流人員及外聘人員組成，在改革之初，雖然各水管單位通過大量的培訓、崗位練兵等多種形式切實提高了水利企業(yè)職工隊伍的整體素質(zhì)，但由于人員結構的參差不齊，并購后水利企業(yè)集團的人員整合和文化整合也是重要一環(huán)。收購后，對被并方的組織機構、運營方式應該根據(jù)主并方的需要，對其戰(zhàn)略、業(yè)務和制度的設置進行整合，重新設置相應的部門，安排恰當?shù)娜藛T，通過組織機構的調(diào)整來達到發(fā)揮水利企業(yè)集團規(guī)模優(yōu)勢、降低成本費用的目的。此外，在對被并購方的文化整合過程中，主并方應深入分析被并方所形成的水利企業(yè)文化，判斷其優(yōu)缺點，分析與自身文化融合的可能性，在此基礎上，通過融合雙方文化的精髓，摒棄落后的、與水利企業(yè)發(fā)展不相適應的理念，從而形成一種適應水利企業(yè)自身發(fā)展、有利于水利企業(yè)集團目標戰(zhàn)略實現(xiàn)的集團文化。

為進一步推進水利企業(yè)改革，切實提高水利企業(yè)核心競爭能力，確保國有資產(chǎn)的保值增值，促進水利事業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展，組建水利集團公司是貫徹落實黨的十七大精神、積極踐行科學發(fā)展觀的必然要求，也是有效配置水利企業(yè)資源、提高水利企業(yè)市場競爭能力、做大做強水利企業(yè)、實現(xiàn)水利企業(yè)又好又快發(fā)展的必然選擇。水利集團公司一定會在不久的將來迅速發(fā)展壯大，并購雙方也必將在實現(xiàn)雙贏的道路上向前邁進。