南超蘭

［摘要］ 在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的今天，消費者需求日益“個性化”，導(dǎo)致產(chǎn)品種類的增加；產(chǎn)品種類的激增，給企業(yè)產(chǎn)品鏈管理帶來了很多困難：庫存增加、成本上升、響應(yīng)能力差等；為了解決企業(yè)如何在降低成本的前提下，快速地滿足消費者“個性化”需求這個難題，提出了延遲化策略。本文分析了企業(yè)實施延遲化策略的原因，以及如何實施延遲化策略，并列舉了實施延遲化策略的成功案例。

［關(guān)鍵詞］ 延遲化； 產(chǎn)品鏈； 快速響應(yīng)； 個性化需求

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 053

［中圖分類號］F274［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）08- 0080- 02

１引言

經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展的今天，國際化、動態(tài)化市場競爭日益激烈，面對品類繁多、變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，消費者希望盡快地購買到自己喜歡的“個性化”產(chǎn)品。而作為商品提供者的企業(yè)，要求能對不斷變化的市場做出快速反應(yīng)，不斷地開發(fā)出符合用戶需求的“個性化”產(chǎn)品去占領(lǐng)市場、贏得競爭。

定制生產(chǎn)有助于企業(yè)進(jìn)入新的市場，大規(guī)模定制生產(chǎn)已成為企業(yè)競爭的新策略，并能吸引大量個性化需求不能被標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品所滿足的新顧客。然而，原始的大規(guī)模定制生產(chǎn)既浪費成本又沒有效率。如果定制的產(chǎn)品在時間和成本上超過了顧客期望，顧客也會流失。因此，如果沒有相適應(yīng)的低成本且又高效率的產(chǎn)品鏈，大規(guī)模定制是難以實現(xiàn)的。

２延遲化策略產(chǎn)生背景

２．１產(chǎn)品管理的困境

顧客需求的多樣化、市場的全球化和技術(shù)更新的加速使產(chǎn)品種類激增，這種“激增”導(dǎo)致多重消極影響。

（1） 預(yù)測失真。多版本的需求預(yù)測是比較困難的，預(yù)測錯誤將會導(dǎo)致一些版本的產(chǎn)品過多，而另一些版本產(chǎn)品過少，其結(jié)果就是庫存過多與缺貨的現(xiàn)象同時并存。

（2） 庫存浪費。企業(yè)管理者不希望降低顧客服務(wù)水平，在這種壓力之下，管理人員往往選擇了一種簡單方法來應(yīng)對——多儲存產(chǎn)品。由于技術(shù)更新迅猛，產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，每年由于更新?lián)Q代而作廢的庫存數(shù)量驚人。

（3） 成本增加。由于產(chǎn)品種類增加，企業(yè)必須管理大量的產(chǎn)品供貨，不僅占有資金，而且需要有高額的管理開支。

２．２延遲化策略的產(chǎn)生

為了解決上述問題，企業(yè)采取了很多措施，如：建立信息網(wǎng)絡(luò)以減少訂單處理的延誤；使用快速運輸手段包括特殊運載工具；重新設(shè)廠以更接近客戶；使用更尖端的預(yù)測技術(shù)等。在采用這些措施的同時，我們也看到了另一種趨勢，即重新設(shè)計產(chǎn)品和工藝。重新設(shè)計產(chǎn)品和工藝可以使產(chǎn)品種類得到滿足，同時又可以降低成本、快速響應(yīng)顧客、提高企業(yè)效益。

因此，一種“重新設(shè)計產(chǎn)品和工藝以使流程中形成產(chǎn)品差異的點盡可能向后延遲”的策略，即“延遲”策略應(yīng)運而生。如戴爾、ＩＢＭ、惠普等已經(jīng)采用了延遲策略，并取得了巨大效益。

２．３延遲化涵義

延遲化策略是產(chǎn)品鏈管理新思想，是將產(chǎn)品的生產(chǎn)過程分為“不變”與“變”兩個階段。其基本思想是：制造商先只生產(chǎn)通用化的部件，個性化、差異化的生產(chǎn)盡可能延遲到顧客端點生產(chǎn)；從而縮短提前期、減少庫存，增強應(yīng)對個性化需求的靈活性。延遲化策略表面上的延遲實質(zhì)上是為了更快速地對市場需求做出反應(yīng)，即通過定制需求或個性化需求在時間和空間上的延遲，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的低成本、高反應(yīng)和高滿足率。

３產(chǎn)品鏈管理案例分析

面對全球市場，不同國家和地區(qū)消費者的語言、偏好、環(huán)境有所不同，單一產(chǎn)品往往需要有多個型號來滿足特定地區(qū)消費者的特定要求。例如計算機(jī)，不同國家需要不同的電源；鍵盤和說明書也必須適合當(dāng)?shù)卣Z言。即使在同一地區(qū)，由于產(chǎn)品的不同功能，也會有多個產(chǎn)品型號。這些不同型號的產(chǎn)品反映了不同市場的不同需求。

面對這些問題，如何加以解決呢？我們可以通過成功的實例來理解延遲化策略的奧妙之處。

３．１案例１：Ａ公司產(chǎn)品鏈管理方法的調(diào)整

Ａ公司生產(chǎn)的打印機(jī)系列產(chǎn)品在全球市場上享有聲譽，產(chǎn)品銷往全球不同的國家和地區(qū)。該公司的供應(yīng)商、制造商（北京）、配送中心、分銷商和用戶一起構(gòu)成了產(chǎn)品供應(yīng)鏈。該公司有５個位于不同地點的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運輸。

３．１．１Ａ公司原有的產(chǎn)品鏈管理方法

（１） Ａ公司原有的產(chǎn)品鏈模式。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機(jī)之后直接進(jìn)行客戶化包裝，為了保證顧客訂單的及時滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫存。Ａ公司打印機(jī)的生產(chǎn)、研發(fā)節(jié)點分布在１０多個國家，北美、歐洲和亞洲是它的3個分銷中心，銷售服務(wù)部門節(jié)點分布１００多個國家，而其產(chǎn)品種類超過２萬多種。歐洲、亞洲和美洲對于打印機(jī)的電源、插件及語言（操作手冊）等有不同的要求，以前這些差異化要求都在北京完成。

（２） 存在的問題。① 庫存成本高：分銷商都希望盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求。這導(dǎo)致Ａ公司感到在保證供貨及時性的壓力很大，從而采用備貨生產(chǎn)的模式，以保證對分銷商供貨的準(zhǔn)時性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。② 重復(fù)訂貨：零部件、原材料的交貨質(zhì)量及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等因素導(dǎo)致不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或分銷中心的重復(fù)訂貨。③ 占用資金：將產(chǎn)品海運到歐洲和北美分銷中心大約需要1個月的時間，過長的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應(yīng)。因而歐洲和北美分銷中心只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足，從而占用了大量的流動資金。④ 浪費嚴(yán)重：若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝；有時可能因為將發(fā)往歐洲的貨物錯誤地發(fā)往北美，這樣的結(jié)果是要么重新回流運輸，要么拆開包裝重新區(qū)域化包裝，造成很大的浪費。

３．１.２Ａ公司新的產(chǎn)品鏈管理方法

（１） Ａ公司新的產(chǎn)品鏈模式?；谠挟a(chǎn)品鏈的缺點，Ａ公司重新設(shè)計了產(chǎn)品鏈。在新的產(chǎn)品鏈中，北京生產(chǎn)通用打印機(jī)，通用打印機(jī)運輸?shù)綒W洲和北美后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與當(dāng)?shù)匦枨笠恢碌淖儔浩鳌㈦娫床孱^和說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費者手中。改變了以前由北京總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品、保持大量庫存的狀況。

（２） 取得的效果。① 庫存成本降低：安全庫存減少，僅這一項改進(jìn)每年便可以節(jié)?。?０００萬美元的存儲費用。② 節(jié)省費用：Ａ公司生產(chǎn)的打印機(jī)在全球銷售，運輸與進(jìn)出口是不可避免的環(huán)節(jié)。由于通用打印機(jī)的價格低于同類客戶化產(chǎn)品，從而可以節(jié)省運輸費、關(guān)稅等費用。③ 減少不確定性：采用產(chǎn)品延遲化策略使產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預(yù)測不準(zhǔn)確性或外界的需求變化具有很好的適應(yīng)性。一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。

因此，采用延遲化策略管理產(chǎn)品鏈，既能快速地滿足顧客的需求，又能降低企業(yè)的成本。

３．２案例２：羊絨毛衣生產(chǎn)商延遲化策略的運用

３．２.１實施延遲化策略前

運作過程：有一家大型的羊絨毛衣生產(chǎn)廠家，在實施延遲化策略以前，由總部將所有的毛衣生產(chǎn)出來并進(jìn)行著色和包裝，然后送到分銷商和零售商手中，進(jìn)行終端銷售。

面臨問題：對各種不同顏色毛衣的消費者群體很難準(zhǔn)確預(yù)測。這必然會使總部的庫存大大增加，造成存貨持有成本的大幅度上升。

３．2．２實施延遲化策略后

運作過程：總部只負(fù)責(zé)生產(chǎn)純白色的毛衣，然后送到零售商所在地，將染色和包裝工序延遲到零售商處進(jìn)行。由零售商根據(jù)市場的實際需求進(jìn)行染色和包裝，銷售給終端用戶。

取得效果：大大降低了總部的庫存，減少了用戶對不同顏色需求的不確定性；從而有效地降低了的成本，給企業(yè)帶來了豐厚的利潤。

４延遲化策略實施環(huán)境

４．１前提條件

（１） 產(chǎn)品可模塊化生產(chǎn)。產(chǎn)品在設(shè)計時，可分解為幾個較大的模塊，這幾個模塊經(jīng)過組合或加工便能形成多樣化的最終產(chǎn)品，這是延遲策略實施的重要前提。

（２） 差異化的顧客需求。采取延遲化策略的企業(yè)所面對的需求應(yīng)當(dāng)具備幾個特點，即需求具有波動性、難以預(yù)測性、緊急性以及差異性。

４．２運作模式——實施供應(yīng)鏈管理

（１） 運用供應(yīng)鏈設(shè)計產(chǎn)品。延遲策略是通過產(chǎn)品和流程的設(shè)計來實現(xiàn)，這就要求企業(yè)的工程師要有供應(yīng)鏈管理意識，尋求能帶來延遲機(jī)會的設(shè)計方案。供應(yīng)鏈的實施要求將存貨、物流、運輸效率、海關(guān)和關(guān)稅、應(yīng)對客戶的反應(yīng)度和靈活度等都考慮在內(nèi)。只有完全了解整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)，設(shè)計師才能在產(chǎn)品或工序設(shè)計中支持延遲策略。

（２） 運用供應(yīng)鏈管理企業(yè)。延遲策略往往需要多個部門和組織通力協(xié)作。例如，結(jié)構(gòu)式延遲需要供應(yīng)商設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的零部件；物流式延遲需要配送中心或者是分銷伙伴來完成一些個性化的步驟，這些步驟以前都是在工廠進(jìn)行的；研發(fā)部門也要參與進(jìn)來。有時，實施延遲策略還需要市場部在市場上對產(chǎn)品進(jìn)行重新定位。