葉小果

雖然萬達(dá)是中國著名的商業(yè)地產(chǎn)公司，但其董事長王健林對影院的興趣逐漸超過了地產(chǎn)業(yè)務(wù)。作為萬達(dá)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)衍生出來的主力業(yè)態(tài)，萬達(dá)院線憑借與商業(yè)地產(chǎn)的聯(lián)姻一飛沖天，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)項目也因為院線的進(jìn)駐而更具價值。

萬達(dá)電影院線是亞洲排名第一的院線，開業(yè)五星級影城86家，有730塊銀幕，其中IMAX銀幕47塊，占有全國15%的票房份額。2011年，萬達(dá)院線以高達(dá)17.85億元的收入位列全國第一，平均每家影院票房收入約為2075萬元，高于一線城市每家影院1500萬元的平均水平。2012年，萬達(dá)計劃開業(yè)120家影城，平均每3天開張一家，目標(biāo)是占有全國20%以上的票房份額。萬達(dá)的野心不僅于此，它還圍繞電影產(chǎn)業(yè)鏈成立了萬達(dá)影視制作、萬達(dá)電影發(fā)行等公司，預(yù)計每年將出品10部以上的影視作品。

5月21日，萬達(dá)和美國AMC影院公司在北京簽署并購協(xié)議。AMC有92年歷史，是北美第二大院線，在美國是家喻戶曉的品牌，旗下?lián)碛?47家影院，共計5048塊屏幕，還是全球最大的IMAX和3D屏幕運(yùn)營公司。AMC擁有的影院集中在北美大型城市中心地帶，擁有北美票房最高的前50家影院中的23家。

這筆交易一旦最終成功，則意味著萬達(dá)將同時擁有全球排名第二的AMC院線和亞洲排名第一的萬達(dá)院線，成為全球規(guī)模最大的電影院線運(yùn)營商，將占有全球10%左右的市場份額。在此之后，萬達(dá)將來還會對歐美等地大型院線進(jìn)行并購，它計劃在2020年占據(jù)全球電影市場20%的市場份額。

顯然，已經(jīng)嘗到甜頭的萬達(dá)是要在影視文化產(chǎn)業(yè)這條道路上頭也不回地走下去。這的確是一盤很大的棋局，萬達(dá)院線能玩得動嗎？

捆綁萬達(dá)廣場

在中國電影院線行業(yè)，萬達(dá)院線講述了一個后來居上的勵志故事。

王健林于2003年對外宣布進(jìn)軍電影業(yè)。在此前一年，外資影院準(zhǔn)入，美國華納到中國尋找機(jī)會，與萬達(dá)一拍即合，雙方在北京人民大會堂簽署合作協(xié)議，華納將協(xié)助萬達(dá)在所有在建及擬建的萬達(dá)商業(yè)廣場建一流水準(zhǔn)的多廳影院，并對影院的設(shè)計及建設(shè)提供技術(shù)支持，負(fù)責(zé)影院落成后的管理與運(yùn)營，待時機(jī)成熟時，華納同萬達(dá)將對影院合資經(jīng)營。當(dāng)年，萬達(dá)一舉在天津、南寧、武漢、哈爾濱、大連等城市建造了萬達(dá)電影城。

鑒于萬達(dá)“對電影院投資建設(shè)和發(fā)展的突出貢獻(xiàn)”，國家廣播電視總局電影事業(yè)管理局破例批準(zhǔn)萬達(dá)院線成立。此后，各地的萬達(dá)電影城相繼開業(yè)，萬達(dá)院線一路高歌猛進(jìn)。

但因為政策影響，2005年華納退出雙方的合營生意，萬達(dá)不得已而接手，從建影院轉(zhuǎn)為做院線經(jīng)營。和國內(nèi)其他院線相比，萬達(dá)院線擁有天然優(yōu)勢：旗下影院均為直營，萬達(dá)廣場開到哪里，萬達(dá)影院就駐扎在哪里。隨著萬達(dá)廣場在全國布局，萬達(dá)影院以主力店的身份同時進(jìn)駐全國市場。由于自身先天基因中的商業(yè)地產(chǎn)元素，這種院線捆綁地產(chǎn)的模式很容易聚攏人氣，有人氣自然就容易盈利。一般來說，院線類企業(yè)提高盈利能力的核心因素就是所處地段的選擇和該地段能聚集的人群密度。正是依靠房地產(chǎn)母公司經(jīng)營的模式，萬達(dá)院線不僅能夠獲得更強(qiáng)大的資金支持，還可以將院線更加合理地分配在各個城市和地區(qū)，從起點(diǎn)上確立領(lǐng)先地位。

近年來，隨著票房高漲，影院租金也不斷上漲，給影院運(yùn)營帶來了很大的成本壓力，而萬達(dá)院線由于依托萬達(dá)廣場，擁有業(yè)內(nèi)眾多同行望塵莫及的租金優(yōu)勢。在捆綁商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展模式中，萬達(dá)廣場與萬達(dá)院線起到相互支持、彼此促進(jìn)的作用。

以廣州白云萬達(dá)影城為例，盡管它所在的位置距離廣州市中心有相當(dāng)一段距離，但由于萬達(dá)廣場開業(yè)后，匯聚了很高的人氣，影城開業(yè)當(dāng)年收入達(dá)6840萬元，創(chuàng)造了新開業(yè)影城的收入紀(jì)錄。這樣的效應(yīng)同樣反映在上海五角場萬達(dá)廣場、北京五棵松萬達(dá)廣場等一線城市的萬達(dá)院線上。雖然它們都處于偏遠(yuǎn)的城市副中心，但由于“城市綜合體”的群聚效應(yīng)，這些院線的觀影人數(shù)居高不下。如今，萬達(dá)院線平均收入是行業(yè)的2倍，盈利是行業(yè)的3倍。其持續(xù)高增長的關(guān)鍵，正是這種高效地捆綁了其商業(yè)地產(chǎn)共同發(fā)展的“萬達(dá)院線盈利模式”。

隨著中國電影市場的發(fā)展，各個院線公司對優(yōu)質(zhì)地段的爭奪進(jìn)入白熱化。萬達(dá)院線如果固守萬達(dá)廣場，必然會失去萬達(dá)廣場之外的優(yōu)質(zhì)商業(yè)地段的市場。畢竟，萬達(dá)廣場的建設(shè)速度已經(jīng)難以滿足萬達(dá)院線的發(fā)展速度。為了搶占優(yōu)質(zhì)地段，萬達(dá)院線從2009年開始在萬達(dá)廣場以外的區(qū)域建設(shè)影院，由于其頗具特色的設(shè)計和施工、先進(jìn)的放映設(shè)備配合完善的服務(wù)，給觀眾提供相對滿意的娛樂體驗，萬達(dá)院線因此成為一些大型商業(yè)MALL中的明星業(yè)態(tài)。

整合營銷體系

在2006年上半年萬達(dá)工作總結(jié)大會上，王健林宣稱“電影是一個沒有天花板的產(chǎn)業(yè)”，把電影院從原來作為萬達(dá)商業(yè)廣場的一個配套產(chǎn)品，提升為其四大支柱產(chǎn)業(yè)之一。

當(dāng)初，華納在經(jīng)營萬達(dá)影院時引進(jìn)了一些先進(jìn)的影院管理經(jīng)驗。萬達(dá)院線掌握影院經(jīng)營自主權(quán)后，嘗試著摸索了一套管理機(jī)制，一方面調(diào)整影院經(jīng)營觀念，要求影城總經(jīng)理從“管理者”向“經(jīng)營者”轉(zhuǎn)型，另一方面調(diào)整影院組織架構(gòu)，組建電影院職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊，開始進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作。

2008年，萬達(dá)院線成立影院規(guī)劃設(shè)計部、市場部、發(fā)展部。通過組織架構(gòu)的重大調(diào)整，萬達(dá)院線形成了一個從項目選址、建設(shè)到經(jīng)營的完整鏈條，從而實(shí)現(xiàn)了城市區(qū)域化管理。這為萬達(dá)后來的城市區(qū)域擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

為了在2015年成為全球排名前5名的現(xiàn)代化高端連鎖院線，萬達(dá)院線在2011年開始進(jìn)行客戶體驗管理變革，整合營銷體系并重新劃分職責(zé)，影片的選擇、排片、推廣策略由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，其分布在全國各地的80多家影院負(fù)責(zé)落實(shí)。隨著影城規(guī)模不斷擴(kuò)大，“統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一供片、統(tǒng)一管理”以及影院建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，成為萬達(dá)院線發(fā)展的基本保證。各個影院彼此配合、相互呼應(yīng)，影片推廣融合為一個整體。比如一些年度大片，由于涉及復(fù)雜的營銷策劃活動，需要總部與影院密切配合。總部負(fù)責(zé)整體思考、策劃活動的視覺效果、時間檔期、主題詞等內(nèi)容。當(dāng)整體策劃方案出臺后，萬達(dá)各個影院快速響應(yīng)并執(zhí)行方案，它們是萬達(dá)院線面向當(dāng)?shù)赜^眾的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化服務(wù)的窗口。

與此同時，萬達(dá)院線將原來“總部—門店”的二級架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱偛俊髤^(qū)—門店”的三級管控體系，組織結(jié)構(gòu)從職能型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，影院的職能得以精簡。這一組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變?yōu)槿f達(dá)院線快速擴(kuò)張?zhí)峁┝斯芾碇?，并在一定程度上解決了萬達(dá)院線快速擴(kuò)張時遇到的人才瓶頸。除此之外，它還為影院的快速復(fù)制提供了組織保障。

為了吸引觀眾（會員），萬達(dá)院線專門構(gòu)建了一套以會員忠誠度管理為核心，涵蓋會員數(shù)據(jù)、會員溝通、會員營銷、組織和流程的完整和規(guī)范的會員運(yùn)營體系，獲取和維系有價值的會員，提高會員的整體消費(fèi)貢獻(xiàn)比。截至2012年5月27日，萬達(dá)院線今年的票房已突破10億元大關(guān)，相比去年提前兩個月沖破10億大關(guān)，其中相當(dāng)一部分收入由會員貢獻(xiàn)。

“我們對影院接觸消費(fèi)者的各個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)測，進(jìn)而優(yōu)化流程，以期提升會員的忠誠度。當(dāng)會員對萬達(dá)影院的消費(fèi)體驗累計兩次不滿時，我們會聽取他的意見，并對不完善的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。同時為這位會員提供適當(dāng)?shù)莫剟罨蛎馄?，以吸引他再次來萬達(dá)影院觀影?！比f達(dá)院線的一位負(fù)責(zé)人說。

另外，值得一提的是，萬達(dá)院線與IMAX公司結(jié)成緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將IMAX打造成為萬達(dá)院線的標(biāo)準(zhǔn)配置和面向消費(fèi)者的拳頭產(chǎn)品。事實(shí)證明，IMAX影廳不僅提升了萬達(dá)院線的觀影品質(zhì)，而且還成為萬達(dá)院線獲得差異化競爭優(yōu)勢的利器，使得萬達(dá)院線的票房收入、品牌形象都有了質(zhì)的飛躍。

院線棋局

“院線的凈利潤率是17%，超過地產(chǎn)主業(yè)，并且文化產(chǎn)業(yè)能獲得更多的政策支持?！卑凑胀踅×值霓D(zhuǎn)型計劃，到2020年萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的收入比重將降到50%以下，文化和旅游是其兩大投資方向。由此看來，主營商業(yè)地產(chǎn)的萬達(dá)已經(jīng)通過多年的經(jīng)營看到了院線產(chǎn)業(yè)為其帶來的豐厚利潤。并購AMC的舉動，正符合王健林對萬達(dá)未來的設(shè)想。

近年來，萬達(dá)在院線方面雖然在國內(nèi)的銀幕數(shù)已達(dá)數(shù)百塊，但要想成為世界級的文化產(chǎn)業(yè)龍頭卻并非易事，何況萬達(dá)的雄心是每一個產(chǎn)業(yè)都要成為國內(nèi)乃至國際的翹楚，要做到這點(diǎn)，唯一的途徑就是并購。

萬達(dá)并購AMC是迄今為止規(guī)模最大的一樁中國民營企業(yè)海外并購案，也是中國企業(yè)在文化產(chǎn)業(yè)上的最大并購案。歷時近兩年的談判后，萬達(dá)決定出資26億美元買斷AMC所有的股權(quán)和債務(wù)，并投入5億美元用于后期運(yùn)營。對這筆代價不菲的并購案，王健林曾算過一筆賬：按照5048塊屏幕計算，每塊屏幕的價格大約是人民幣250萬元到260萬元，比國內(nèi)每塊屏幕350萬元的價碼要低了不少。

雖然萬達(dá)院線在國內(nèi)處于第一位，但其營業(yè)收入主要依靠票房，并購AMC不僅有利于引入新的商業(yè)模式，改變過度依賴票房收入的境況，同時也利于完成產(chǎn)業(yè)鏈上下游布局，為萬達(dá)開拓海外發(fā)行市場鋪路。有業(yè)內(nèi)觀察家以開玩笑的口吻評價說：萬達(dá)一旦收購AMC，將成為全球規(guī)模最大的電影院線運(yùn)營公司，地球人再也擋不住萬達(dá)稱霸世界影壇的腳步了！

萬達(dá)之所以選擇AMC作為并購對象，除了看重其院線資產(chǎn)外，更看重它的平臺效應(yīng)。王健林曾在公開場合表示，他希望AMC能夠成為其在美國發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)、酒店和零售商場的平臺。顯然，收購AMC正是萬達(dá)商業(yè)帝國國際化的第一步，而萬達(dá)院線無疑成了打前站的“領(lǐng)頭雁”。

盡管王健林毫不避諱地稱自己是商人，AMC院線能夠為萬達(dá)帶來盈利是其并購的首要目標(biāo)，而且他個人“非?？春貌①徍蟮慕?jīng)營前景”，但是萬達(dá)是否真的有能力將AMC運(yùn)營好呢？

在以往中國企業(yè)收購?fù)鈬Y產(chǎn)的案例中，總是容易引來“買了個空殼賠錢賺吆喝”的批評。結(jié)合過去多數(shù)國外并購案例來看，在管理、資源整合等問題上，國內(nèi)企業(yè)都會在海外遇到一些麻煩。實(shí)際上，萬達(dá)的收購之舉，同樣存在極大的隱憂。雖然，王健林表示收購AMC的價格合理，但這并不意味著是一樁穩(wěn)賺不賠的生意。

萬達(dá)接手AMC后面臨的首要挑戰(zhàn)是美國電影放映業(yè)所面臨的觀眾人次下降的問題。東方高圣董事長陳明鍵指出，1989年索尼以48億美元收購美國哥倫比亞，通過錄播設(shè)備與影視內(nèi)容的軟硬件結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)上的巨大成功。相比之下，萬達(dá)與AMC的市場協(xié)同難度更高，觀影人群不能共享，影片交流受政策限制，而萬達(dá)院線的中國式經(jīng)驗在美國根本無法復(fù)制。更何況，美國電影放映業(yè)疲態(tài)漸顯，來自中國這個新興市場、院線經(jīng)營經(jīng)驗尚淺的萬達(dá)能幫助AMC扭轉(zhuǎn)頹勢嗎？這的確是很難回答的問題。

萬達(dá)這番知難而進(jìn)的海外并購舉動，在另一些業(yè)內(nèi)人士看來，是“醉翁之意不在酒”。在國內(nèi)電影市場上，國外進(jìn)口大片的票房收入往往占據(jù)影院票房的40%以上。因此誰能控制“進(jìn)口大片”，誰才能控制影院未來的收益。在今年2月中美達(dá)成電影新政之后，中國每年進(jìn)口的美國大片數(shù)量從20部大幅增加到了34部，各大院線和電影發(fā)行公司對進(jìn)口片牌照的爭奪進(jìn)入白熱化，王健林此前也流露出對進(jìn)口片牌照的渴望。若能順利拿到在中國發(fā)行進(jìn)口電影的第三塊牌照，再加上在3D和IMAX放映領(lǐng)域的優(yōu)勢，萬達(dá)院線必將如虎添翼。因此有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，萬達(dá)并購AMC的醉翁之意在“進(jìn)口電影發(fā)行牌照”，從而與國內(nèi)壟斷的進(jìn)口片發(fā)行機(jī)構(gòu)中影、華夏三分天下。

綜觀萬達(dá)越布越大的“院線棋局”，如果萬達(dá)院線的國際化最終成功，無疑為國內(nèi)其他院線海外擴(kuò)張?zhí)峁┝讼壤涂山梃b的經(jīng)驗，反之，則將增加一個中國企業(yè)收購?fù)鈬Y產(chǎn)的失敗案例。