王成義

［摘要］ 薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容，也是高級管理者最為關注的領域之一。隨著我國對外開放的不斷深入，我國薪酬制度必須加快改革的步伐，使其發(fā)揮應有的激勵作用，留住我國優(yōu)秀人才，吸引國外人才，促進我國經(jīng)濟發(fā)展，參與國際市場競爭。

［關鍵詞］ 薪酬制度； 管理； 創(chuàng)新

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07. 033

［中圖分類號］F272.92； F244.2［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）07- 0069- 02

薪酬是現(xiàn)代社會經(jīng)濟活動和社會生活中的重要因素，薪酬管理是企業(yè)高級管理者最關注的領域之一。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬不僅具有傳統(tǒng)的功能，而且被賦予了許多全新的內涵，薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起。因此，對企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理創(chuàng)新進行研究，具有重要的意義。

１薪酬管理政策的創(chuàng)新

如果把企業(yè)戰(zhàn)略視為企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，那么薪酬管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個鏈條。在以創(chuàng)新為特征的企業(yè)管理中，薪酬管理創(chuàng)新日益成為企業(yè)管理戰(zhàn)略和管理政策創(chuàng)新的一個有機組成部分。

１．１人本主義思想在薪酬管理中得到了直接體現(xiàn)

目前，我國有很多企業(yè)提出了“以人為本，服務社會”的經(jīng)營理念，在許多發(fā)達國家的企業(yè)中更是如此，過去以等價交易為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的，以對員工的參與和潛能開發(fā)為目標的管理方案所替代，這種方案被稱為開發(fā)型方案。開發(fā)型薪酬管理方案的實質是將薪酬管理作為人力資源開發(fā)與管理的有機組成部分，使之成為一種激勵的機制和手段。其主要做法是：① 把員工作為企業(yè)經(jīng)營的合作者，企業(yè)與員工之間已不是過去簡單的雇傭與被雇傭的關系，建立員工與企業(yè)“一榮俱榮，一損俱損”的工資管理方案；② 把過去以工作量測定為基礎的付酬機制改變?yōu)橐约寄芎蜆I(yè)績?yōu)橐罁?jù)的付酬機制；③ 加大員工薪酬方案中獎勵和福利的比例，調動員工的工作積極性；④ 使員工的基礎薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大，員工工資的浮動部分視雇員對企業(yè)效益的貢獻而定；⑤ 改變傳統(tǒng)的工作時間計量和管理方法，以員工自報的工作時間和工作量作為報酬測量的依據(jù)，體現(xiàn)一種信任感。

１．２越來越重視對薪酬的市場調查工作

通過薪酬市場調查，可以了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，從而檢查、分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力，做到外部公平。大型企業(yè)定期薪酬調查已經(jīng)相當普及，成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎資料來源。美國內務部進行的一項雇主調查顯示，９３％的企業(yè)通過薪酬調查確定企業(yè)工資水平；５５％的雇主認為進行薪酬市場調查是非常重要的。一些咨詢機構開始提供工資調查服務，一些行業(yè)協(xié)會和專業(yè)協(xié)會、政府機關和研究機構也越來越多地披露相關的薪酬信息。

１．３長期的員工激勵計劃日益受到關注

長期激勵薪酬計劃是相對短期激勵薪酬計劃而言的，它是指企業(yè)通過一系列政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業(yè)的利益，而不是只關心一時一事。在發(fā)達國家目前比較盛行的員工持股計劃（ＥＳＯＰ），資本積累項目（Ｃａｐｉｔａｌ Ａｃｃｕｍｕｌａｔｉｏｎ Ｐｒｏｇｒａｍｓ），股票增值權（Ｓｔｏｃｋ Ａｐｐｒｅｃｉａｔｉｏｎ Ｒｉｇｈｔｓ）、限制性股票計劃（Ｒｅｓｔｒｉｃｔｅｄ Ｓｔｏｃｋ Ｐｌａｎｓ）、虛擬股票計劃（Ｐｈａｎｔｏｍ Ｓｔｏｃｋ Ｐｌａｎｓ）等就是為適應這種戰(zhàn)略轉變而新生的薪酬管理方式。長期計劃的實施對象主要有兩類：一是企業(yè)高層管理人員，因為對經(jīng)營者的激勵和行為約束更有助于企業(yè)的長期發(fā)展。美國的一項調查顯示，９０％的大公司實行管理人員和總經(jīng)理獎勵制度；另一項調查顯示，７０％的小企業(yè)也有類似的計劃，其中５０％的公司對經(jīng)營者實行贈送股權。二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng)造之后，脫離原企業(yè)自立山頭，對科技人員實施長期激勵計劃。其常用的做法是向有發(fā)明成果的科技人員轉贈企業(yè)股權，對新技術帶來的利益進行永久性分成。

２薪酬管理理念的創(chuàng)新

管理理念的創(chuàng)新是管理實踐創(chuàng)新的前提。自20世紀９０年代以來，企業(yè)在薪酬管理理念上的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

２．１薪酬內涵的變化

隨著企業(yè)性質和管理模式的變革，員工薪酬的成分發(fā)生了實質上的變化，間接經(jīng)濟薪酬和非經(jīng)濟薪酬的部分越來越重要，與物質薪酬完全不同的精神薪酬，也成為爭議的焦點。薪酬形式的多樣化促使人們對薪酬概念有了全新的認識，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內涵。員工是作為企業(yè)的合作者在領取共同的投資收入，員工的薪酬有某種利潤的性質，是一種投資回報。一些企業(yè)的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內在價值和創(chuàng)造潛力的挖掘，將員工的培訓和開發(fā)投入與薪酬管理結合起來，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份，使員工的工作更具挑戰(zhàn)性、趣味性、成就感和責任感；為員工創(chuàng)造舒適的工作條件和彈性工作制等。多樣的薪酬管理方式將促進企業(yè)競爭方式的改變，一些占據(jù)經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)，趨向于提供比同行業(yè)平均水平高的薪酬，而對一些不具備競爭優(yōu)勢的企業(yè)，為了不輸在薪酬上，也可以通過對間接薪酬和非經(jīng)濟薪酬的有效管理彌補經(jīng)濟薪酬的不足，獲得市場競爭力。

２．２加強了付薪的公平性

公平付薪問題歷來是薪酬管理理論爭論的焦點之一，因為合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數(shù)勞動者的積極性，減少勞資糾紛。傳統(tǒng)理論將公平的概念絕對化，并將其等同于平等，使管理者更加茫然，也容易導致勞資爭議。近年來，一個與薪酬公平化思想相關的概念“可比價值”的提出，發(fā)展了傳統(tǒng)的同工同酬概念。這一概念最早是針對性別公平提出的，后來被運用到種族等方面的公平上。用“可比價值”來解釋公平付薪理論，是薪酬內涵深化的表現(xiàn)，其意義在于將公平化建立在更為寬廣的基礎上，引導人們不再將對于報酬公平與否的注意力放在對相同職位的工作評價上，而是放在對相似職位的工作評價上，使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現(xiàn)實。

２．３重視員工的精神需求

激勵的根本是滿足人的需要，在人的諸多需求中，金錢只能滿足其中的一部分，而不是全部需求，成就、權利或者自我實現(xiàn)屬于員工的精神需求，它們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質刺激來得到滿足。因此，現(xiàn)代薪酬管理在滿足員工物質需要的同時，也注重為員工提供良好的發(fā)展空間，讓員工感到自己是企業(yè)的所有者，從自身利益出發(fā)去關心企業(yè)的發(fā)展。于是出現(xiàn)了許多新的薪酬管理方式，如間接報酬與非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、進行績效考核，以及讓員工參與工作分析等。

３付薪體系和管理制度創(chuàng)新

隨著改革開放的不斷深入，傳統(tǒng)的以崗位和職務為基礎的薪酬體系逐步轉變?yōu)橐詥T工的技能和業(yè)績?yōu)榛A。技能工資和業(yè)績工資與傳統(tǒng)的計件工資和獎金等薪酬形式有本質的不同，它們都是為了適應當前企業(yè)外部環(huán)境的變化和內部機制的變革，而進行的薪酬形式和管理體制的創(chuàng)新。

３．１技能工資體系及其管理創(chuàng)新

技能工資體系及收益分享體系是近年來著力開發(fā)的新型工資體系，已經(jīng)取得了新的進展，并被認為是目前發(fā)展最快的一種薪酬體系。據(jù)統(tǒng)計，《財富》 ５００強企業(yè)中有５０％的企業(yè)已經(jīng)對部分員工實行了技能工資體系管理。一些企業(yè)之所以實施技能工資體系，主要是為了適應企業(yè)內部和外部形勢的變化，其初衷是通過薪酬機制，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。隨著企業(yè)對人力資源開發(fā)的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作縮減，管理者的提升計劃減少，技能工資成為新的員工激勵機制。因為，以往的付薪體系，多是以職務或者工作的價值來確定薪酬，工作的“產(chǎn)出”是其關注點；而技能工資以“投入”為關注點，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量薪酬的依據(jù)。

與業(yè)績相比，技能工資比較強調團隊作用，強調“人的開發(fā)”。以往的人力資源管理，從招聘到薪資管理；從晉升到人員開發(fā)，都是以職位為基礎的（Ｊob－Ｂased），發(fā)達國家從20世紀９０年代以來就有理論認為人力資源管理的基礎已經(jīng)由以職位為基礎轉變?yōu)橐约寄転榛A（Ｓkill－Ｂased）。技能工資的興起是對這種潮流的一種呼應：以員工所擁有的與工作相關的技能或者知識水平來回報他們的勞動，正是適應了知識經(jīng)濟的本質與特征。技能工資體系對企業(yè)管理提出了許多新的要求，例如，要關注企業(yè)真正所需要的技能，進行嚴格的技能鑒定，設定合理的工資標準，提供必要的培訓，實施必要的管理程序等。

３．２薪酬等級的寬帶化

寬帶薪酬，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。通過比較兩種工資結構的工資等級可以看出，寬帶薪酬結構是在企業(yè)內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來30多個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)。

典型的寬帶薪酬結構設計，一般只有４個薪酬等級，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可能超過２００％，而在傳統(tǒng)的薪酬結構設計中，薪酬區(qū)間的變動比率通常只有４０％~５０％。

這種創(chuàng)新的優(yōu)點在于：① 打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。在傳統(tǒng)薪酬結構中主要以等級來劃分薪酬差距，而寬帶薪酬則減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。② 引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的5個甚至更多的薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的薪酬。③ 有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而使工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。④ 有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創(chuàng)新性，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。

企業(yè)薪酬管理方面的變革是一項重要的管理變革，通過這一創(chuàng)新，可以促使企業(yè)不斷地轉變發(fā)展戰(zhàn)略，改變管理模式，增強員工對企業(yè)的認同感和責任感，增強其團隊意識；可以有效地調動雇員的積極性，激發(fā)其工作潛能；同時能夠激勵雇員更加努力地學習新知識、新技能和新的工作技巧；既適應了組織和員工多樣化的需求，又為企業(yè)制定新的發(fā)展戰(zhàn)略和激勵機制提供了可靠的保證。

主要參考文獻

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［２］ 安鴻章．人力資源管理師［Ｍ］． 北京：中國勞動保障出版社，２００７．

［３］ 劉昕． 薪酬管理［Ｍ］． 第３版． 北京：中國人民大學出版社，２０１１．