土豆、優(yōu)酷的合并之所以引起廣泛關注，除了之前兩家有點類似電視連續(xù)劇般的商戰(zhàn)恩怨，激起大家有點八卦的內(nèi)心情緒外，更為重要的是，兩個如此相似的企業(yè)竟然執(zhí)手相盟走上婚姻的紅地毯。一個比較冒昧的比喻，好比一對同性戀要結(jié)婚生子，其娛樂情節(jié)、想象空間、難度之大以及未來的不確定性可想而知。

企業(yè)間的分分合合猶如婚姻的破與圓，已是商業(yè)的常態(tài)。稍微掰著指頭一算，近年比較轟動的企業(yè)并購案例不少，如聯(lián)想對IBM PC業(yè)務的收購、惠普收購康柏 、分眾收購聚眾，騰訊、百度大大小小的上百次收購，更不用說中國企業(yè)諸如三一重工、中聯(lián)重科等引發(fā)的海外收購潮。每一次企業(yè)并購發(fā)布會現(xiàn)場香檳噴射、彩帶飄揚的喜悅氛圍間，往往伴隨著隱隱不言于表的擔憂——喜悅是幸福的開始，還是悲傷的另一面？

結(jié)局難以預料，但歷史可以總結(jié)。麥肯錫的咨詢顧問們基于眾多并購案的分析和研究，于《價值評估：公司價值的衡量與管理》一書中總結(jié)了能創(chuàng)造價值收購的五類典型戰(zhàn)略：1.改善目標公司的績效；2.消除行業(yè)中的過剩產(chǎn)能；3.為產(chǎn)品創(chuàng)造進入市場的機會；4.比內(nèi)部開發(fā)更快或成本更低地獲得技能或技術；5.盡早挑選優(yōu)勝者并幫助他們發(fā)展業(yè)務。如果某一收購不符合以上一種或多種典型情況，就不太可能創(chuàng)造價值。而不太成功的并購交易，往往戰(zhàn)略目標不明確，諸如追求國際擴展、填補投資組合缺口或者為投資組合建立第三個支撐點等等。

優(yōu)酷和土豆的合并屬于以上五類戰(zhàn)略的哪幾類戰(zhàn)略，或是還有這五類不能包含的其他戰(zhàn)略，相信兩家公司的股東和管理者、競爭對手以及業(yè)界觀察者，各有各的盤算、各有各的看法，但現(xiàn)在看得明白的與看不明白的同樣明白。

看得明白的是雙方的投資人給自己的賺頭又加上了一層保險；一山二虎難免一搏或者一虎不再為虎；管理者和員工肯定有一波動蕩，中關村又會多一批創(chuàng)業(yè)者，獵頭公司的生意來了；視頻網(wǎng)站的競爭格局可能會有所改變，但是否大到對格局有決定性影響還很難說；對產(chǎn)業(yè)鏈一定會帶來影響，但是否會改變影視劇版權的定價權以及廣告的定價權依然取決于實力的較量。

看不明白的是，模仿和同質(zhì)化競爭相當嚴重并將產(chǎn)業(yè)主動權拱手讓給上游影視制作商的中國視頻網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)，是否還有創(chuàng)新的可能？探索新模式、新產(chǎn)品、新服務的突破可能？這也許是擺在合并后的優(yōu)酷和土豆面前的真正難題，這也是同性戀結(jié)婚有可能生子，修成正果的真正突破點所在。但一大群競爭對手留給優(yōu)酷和土豆的時間不會太多，要成正果還得趕緊。