鄧中華

變革管理研究的先行者約翰·科特教授發(fā)現(xiàn)，只有三分之一的變革取得了成功。2008年，麥肯錫一項(xiàng)以3199名高管為調(diào)研對(duì)象的問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果支持了科特關(guān)于變革不易成功的論述：也只有三分之一的變革取得了成功。

為什么變革不易成功?

科特：變革易犯8大錯(cuò)誤

在1995年，科特發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》3-4月刊的《領(lǐng)導(dǎo)變革》一文，基于十年間100多家企業(yè)的變革行為的觀察和調(diào)研，“大部分介于成功與失敗之間，明顯地更靠近失敗”。科特從這一百多個(gè)樣本中總結(jié)出變革管理易犯的8大錯(cuò)誤。

1未能建立足夠的緊迫感。挑起變革的高管們，有可能低估了將人們從安樂(lè)窩拉出來(lái)的難度，或者是高估了自己的準(zhǔn)備程度，或者缺乏耐心，總之“有50％以上在第一步就失敗了”?？铺卣J(rèn)為，當(dāng)公司管理層有75％左右的人真的相信公司若不變革則“死路一條”時(shí)，危機(jī)感就足夠了。

2未建立起足夠有力的指導(dǎo)聯(lián)盟。在成功的案例中，變革指導(dǎo)聯(lián)盟，在頭銜、信息、經(jīng)驗(yàn)、聲望和關(guān)系等方面都非常強(qiáng)有力。這個(gè)聯(lián)盟的核心當(dāng)然是高管，也可能包括董事會(huì)成員、主要客戶代表甚至工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者(職工代表)。同時(shí)，鑒于它本身就是要對(duì)現(xiàn)有組織做手術(shù)，因此，它可能是個(gè)特別的機(jī)構(gòu)，在正式的邊界、期望和規(guī)則以外活動(dòng)。成員們需要被召集起來(lái)，對(duì)公司的現(xiàn)狀形成共識(shí)，建立起相互信任和溝通。

3缺少愿景。它是一幅未來(lái)的圖景，容易交流，對(duì)于股東、客戶和員工都有吸引力?？铺氐摹敖?jīng)驗(yàn)之談”是：“能在5分鐘之內(nèi)將愿景傳遞給某個(gè)人，并讓其很好理解、感興趣?！?/p>

4未與員工良好溝通愿景。失敗者往往以為溝通等于宣貫，等于在員工大會(huì)上發(fā)表演講、制作了宣傳刊物，忽視了員工對(duì)變革的關(guān)切角度出于自身的利益：是否失去工作、是否會(huì)減少或者增加收入、是否公平，更重要的是，高管們或者指導(dǎo)聯(lián)盟成員是否說(shuō)一套做一套。

5未移除新愿景的障礙。這些障礙可能是組織結(jié)構(gòu)，薪酬和績(jī)效考核體系；“最大的障礙可能是拒絕變革的老板，和提出要求與整體努力不一致的老板”。

6沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)短期勝利?！皼](méi)有短期成果，絕大多數(shù)人都會(huì)放棄，或者加入那些抗拒變革的人的行列?！?/p>

7勝利宣布得太快。這可能是由變革領(lǐng)導(dǎo)者的冒進(jìn)甚至狂熱所致，也可能是阻撓者的策略，既然已經(jīng)打了勝仗、完成使命，就可以解甲歸田、論功行賞了。

8未能將變革植入公司文化。這導(dǎo)致變革曇花一現(xiàn)，因此，一要有意識(shí)地向人們展示新方法、新行為和新態(tài)度如何改進(jìn)了業(yè)績(jī)，二要花充分的時(shí)間保證新一屆最高層管理者真正是新方法的化身(而不是變革投機(jī)家)。

在此基礎(chǔ)上，科特構(gòu)建了有效、成功的變革管理的8個(gè)步驟：①建立緊迫感：審視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)，識(shí)別、討論危機(jī)、潛在威脅或者主要的機(jī)會(huì)；②構(gòu)建強(qiáng)有力的指導(dǎo)聯(lián)盟：一是成員足夠有權(quán)力，二是成員要通力協(xié)作；③樹(shù)立愿景并制定戰(zhàn)略：愿景是變革的方向，戰(zhàn)略是策略和路徑設(shè)計(jì)；④溝通愿景：利用任何手段來(lái)溝通愿景和戰(zhàn)略；變革領(lǐng)導(dǎo)者以身作則；⑤授權(quán)他人實(shí)施變革：清除障礙、改變與愿景不合甚至沖突的制度、結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)人們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，非傳統(tǒng)地思考、行動(dòng)；⑥規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)短期成果：實(shí)現(xiàn)改進(jìn)、表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)參與改進(jìn)者；⑦鞏固改革成果、繼續(xù)變革：利用提高了的可信度來(lái)改變舊制度、結(jié)構(gòu)、政策，雇傭、晉升、培養(yǎng)能實(shí)現(xiàn)愿景的員工，用新的項(xiàng)目、主題和變革為手段為變革過(guò)程注入新的能量；⑧將新方法制度化：在新行為與公司成功之間建立聯(lián)系，并保證(主張、踐行變革的)領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)和持續(xù)。

復(fù)雜的變革：理智與情感

如果麥肯錫的調(diào)查結(jié)果是真實(shí)的，那么在1995年到2008年間的13年里，變革管理的有效性基本沒(méi)有進(jìn)步。換句話說(shuō)，經(jīng)理們?nèi)绻麤](méi)有忙碌到完全不閱讀的情況下，要么對(duì)科特的忠告充耳不聞，要么就是科特的變革主張有嚴(yán)重的缺陷，導(dǎo)致它“看上去很美”；也許科特指出的“8大錯(cuò)誤”號(hào)準(zhǔn)了脈，但是他的“8大步驟”頗有些花拳繡腿?？铺貜?qiáng)調(diào)了變革的復(fù)雜和持久甚至“開(kāi)倒車”的可能性，但對(duì)其內(nèi)在的機(jī)制卻探究甚少。

研究者逐漸認(rèn)識(shí)到必須高度重視變革中的非理性因素。他們相信，理性算計(jì)固然重要，但在變革中的受迫害妄想癥(幻想自己正是要被開(kāi)革、減薪、升遷無(wú)望、喪失權(quán)力的那些人)、對(duì)公平的擔(dān)憂、過(guò)分關(guān)注損失而非希望、不信任、認(rèn)知上的錯(cuò)誤和偏見(jiàn)，比比皆是；它們強(qiáng)有力地回應(yīng)著“頭腦清楚”的高管們的宏圖大業(yè)。

在受到變革影響的那些人看來(lái)，變革的緣起比振振有詞的理由更為復(fù)雜，更為隱秘——也許僅僅是為了滿足某些領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力動(dòng)機(jī)，或者標(biāo)新立異的一套說(shuō)辭，所謂“新官上任三把火”，新任CEO，尤其是臨危受命的CEO“安全地”與他的前任相反即可。也許這并不是事實(shí)，但是，“不管你信不信，反正我是信了!”

變革的過(guò)程復(fù)雜而艱辛，常常是“幾家歡喜幾家愁”，往往意味著既得利益者的利益面臨重新分配，問(wèn)雜了不安全感、挫敗感(因?yàn)橐延泄ぷ骷寄苁チ藘r(jià)值或者價(jià)格降低；地位和權(quán)力的喪失；面臨新的風(fēng)險(xiǎn)；學(xué)習(xí)新技能帶來(lái)的痛苦和不適)、誤解(那些因?yàn)樽兏锒軗p的人是不會(huì)移情地傾聽(tīng)變革發(fā)起者、領(lǐng)導(dǎo)者的宏論和懇求的)、煽動(dòng)、暗流涌動(dòng)甚至毫不留情到殘酷的斗爭(zhēng)；在某些特定的制度環(huán)境中，變革過(guò)程中的公平也難以保證，因而產(chǎn)生更為復(fù)雜的積怨甚至衍生出極端的做法。簡(jiǎn)言之，變革充滿“喧嘩與騷動(dòng)”，“這里的變革靜悄悄”幾乎成為一種奢望。

在變革管理中，最好注意一下從社會(huì)心理學(xué)角度提供的建議。齊普·希思和丹·希思在《變革進(jìn)入深水區(qū)的應(yīng)變之策》(Switch：How to Change Things When Change is Hard)一書(shū)中表達(dá)了一個(gè)核心關(guān)切：人們?cè)诶硇詴r(shí)會(huì)擁護(hù)變革，但在情感的一面卻傾向于守舊，對(duì)未來(lái)充滿擔(dān)憂甚至恐懼。

人們常常在變革時(shí)樹(shù)立標(biāo)桿，比如像蘋果、GE學(xué)習(xí)。但實(shí)際上，大多數(shù)公司永遠(yuǎn)也學(xué)習(xí)不了蘋果、GE；大多數(shù)經(jīng)理人也成不了喬布斯、韋爾奇。相反，這種外在標(biāo)桿的樹(shù)立反而是有害的。希思認(rèn)為，應(yīng)該盡量效仿最佳時(shí)刻中的自己，“做最好的自己”而非移植他人的經(jīng)驗(yàn)。

在變革期間，人們多注重消極的一面，有“只盯武器心理”——受害者往往能詳述攻擊者的武器，但對(duì)攻擊者的個(gè)人特征較少能說(shuō)清楚。

如果決策等于做選擇題，那么，非正誤型選項(xiàng)越多，人們?cè)饺菀茁槟镜綗o(wú)法選擇。如果變革時(shí)，給諸位提供了“無(wú)限可能”，這話并不能真正激勵(lì)員工支持變革，他們更希望發(fā)揮既有的特長(zhǎng)而不是面對(duì)一個(gè)虛無(wú)縹緲的五彩未來(lái)。

麥肯錫的咨詢顧問(wèn)Carolyn Aiken和Scott Keller深入觀察了變革中的許多值得關(guān)注的細(xì)節(jié)?？铺厮鶑?qiáng)調(diào)的“五分鐘愿景陳述”，即“講個(gè)好故事”(那些希望獲得天使投資或者VC的創(chuàng)業(yè)者也把自己的商業(yè)模式比作“故事”)。在變革這個(gè)故事中，變革提議者和員工等利益相關(guān)者的痛點(diǎn)、笑點(diǎn)、興奮點(diǎn)可能并不一致，也許在高層管理者陽(yáng)春白雪，而底層的員工則下里巴人。高管們可能會(huì)認(rèn)為被趙本山逗樂(lè)了可恥，但員工們可能以模仿、傳播民間藝人的橋段而興奮不已。

在愿景溝通時(shí)，員工并不純粹只看到自己的利益是否受損，他們還會(huì)關(guān)注變革是否具有社會(huì)價(jià)值、能否改善對(duì)客戶的影響、股東價(jià)值、工作團(tuán)隊(duì)。大家都明白自己處在社會(huì)網(wǎng)絡(luò)之中，利益彼此關(guān)聯(lián)，只有在生態(tài)鏈?zhǔn)芤娴幕A(chǔ)上實(shí)現(xiàn)“大河有水小河滿”，才會(huì)持續(xù)地支持變革。有一種觀點(diǎn)錯(cuò)誤地認(rèn)為，底層員工在經(jīng)驗(yàn)、修養(yǎng)、信息、技能等等方面均有欠缺，因此在設(shè)計(jì)變革方案時(shí)未能充分考慮員工的多維訴求集，以為只要增加了其收入(比如承諾加薪)，就可以高枕無(wú)憂。

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，每個(gè)人更關(guān)心自己的故事，做自己人生的編劇、導(dǎo)演和主演，而不是在他人導(dǎo)演下充當(dāng)配角。因此，在渲染愿景光鮮亮麗時(shí)，變革發(fā)起者應(yīng)該更多傾聽(tīng)，而不是簡(jiǎn)單地灌輸。在變革的時(shí)候，(至少在心理上)暫時(shí)放棄正式權(quán)力，放下姿態(tài)，仔細(xì)聆聽(tīng)小人物的聲音。

許多人都具有“自我服務(wù)傾向”，自我感覺(jué)總比實(shí)際的好。這容易讓他們覺(jué)得，變革的鼓噪者在危言聳聽(tīng)，是冒進(jìn)分子，是別有用心的人。這不僅阻止了營(yíng)造變革所需要的“緊迫感”，也是科特所說(shuō)的“75％原則”的重要基石。

高管層們被教育要率先垂范；實(shí)際上，如果他們是“變革指導(dǎo)聯(lián)盟”成員，的確容易相信自己業(yè)已高標(biāo)準(zhǔn)地在面朝愿景、大步前進(jìn)。但是，關(guān)鍵在于其他人是否相信他們這么做了。沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)，他們只會(huì)被戲謔為“影帝”。因此，變革者必須敢于碰硬骨頭，就像商鞅徙木賞金一樣，向其希望爭(zhēng)取的對(duì)象發(fā)出可信的信號(hào)，在情緒上與大家和聲，特別要重視公平。主張變革的高管一方面要提拔支持變革的經(jīng)理，但是，同時(shí)要讓人切實(shí)地感受到公平，不要給精明的投機(jī)分子和更為厲害的保守派“潛伏分子”以機(jī)會(huì)。IBM在1990年代得以“大象跳舞”的領(lǐng)軍人物——郭士納臨危受命加入IBM擔(dān)任CEO后，大家都在看他是否會(huì)提拔他的哥哥，但他沒(méi)有這么做。