郝智偉

想要玩轉(zhuǎn)電商，麥德龍需要融合創(chuàng)新、協(xié)調(diào)資源與化解矛盾的非凡技藝。

每月到浦東見客戶，張璐總會(huì)順道去麥德龍看看，補(bǔ)充一下家里的生活必需品。“因?yàn)檫@里的價(jià)格很便宜，各類商品還可以用自助設(shè)備追溯生產(chǎn)流程，非常安全?！彼忉尩馈Ｌ貏e像每天用到的牛奶、食用油，近年陸續(xù)爆出各種問題，讓張璐不得不放棄國內(nèi)牛奶，小心選擇食用油品牌。

由此，張璐成為了麥德龍的?？?。但對(duì)他而言，有些麻煩的是，每次選購?fù)辏嫉么蟀蠹匕徇\(yùn)，還得自己開上10多公里運(yùn)回浦西的家中，著實(shí)費(fèi)力。好在，最近麥德龍開通了網(wǎng)上超市，張璐開始用熟悉的網(wǎng)購代替原來每月一次的大采買。

“做電商，首先就是要為客戶提供這樣的便捷?！丙湹慢堉袊娮由虅?wù)部總經(jīng)理胡興民介紹道，作為世界前列的商超集團(tuán)，麥德龍采用會(huì)員制，主要面向?qū)I(yè)客戶，從餐飲酒店到中小批發(fā)商，再到事業(yè)單位和機(jī)關(guān)，無所不包，同時(shí)，在這些B2B業(yè)務(wù)之外，麥德龍也為張璐這樣的普通消費(fèi)者提供零散的B2C服務(wù)。

而如今，隨著互聯(lián)網(wǎng)深入人心，越來越多客戶開始習(xí)慣于網(wǎng)購，致使商超大佬們紛紛抓緊“觸網(wǎng)”——沃爾瑪斥巨資控股了1號(hào)店，家樂福開始試驗(yàn)電子商務(wù)，麥德龍自然也需要開辟自己的電商領(lǐng)地。

正如麥德龍中國區(qū)總裁何哲偉所說：“除了大環(huán)境影響之外，技術(shù)的發(fā)展和在中國市場(chǎng)的應(yīng)用，要比西方更早，如果零售巨頭不創(chuàng)新，只保持現(xiàn)狀，則會(huì)在中國市場(chǎng)處于落后的狀態(tài)。”

因此，去年，麥德龍將胡興民招入旗下，委以電商重任。憑借這位電商老兵的經(jīng)驗(yàn)，麥德龍先是將品牌旗艦店搬入天貓商城，接著，與“陽光一號(hào)”聯(lián)合打造進(jìn)口食品網(wǎng)購平臺(tái)，充分準(zhǔn)備后，至今年初，再將官方網(wǎng)上商城正式開通……由此，麥德龍花費(fèi)數(shù)億元在電商領(lǐng)域布下了3枚棋子。

毫無疑問，一方面，傳統(tǒng)大型零售企業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)，在供應(yīng)鏈、品牌等方面都有優(yōu)勢(shì)，電商所聚集的流量同樣可以反哺線下銷售，為胡興民省力不少；另一方面，如何解決線上與線下之間的渠道沖突，兼顧客戶們挑剔的體驗(yàn)，又是胡興民不得不解決的問題。而這一切，便構(gòu)成了麥德龍商業(yè)運(yùn)作的虛實(shí)之道。

兩線融合的新局

其實(shí)，即便是在新蛋、eBay等公司里浸淫良久，初到麥德龍，胡興民還是感覺壓力頗大，雖然手頭的數(shù)據(jù)顯示，麥德龍會(huì)員中有超過60%以上客戶有過網(wǎng)購經(jīng)歷，線下部門仍然對(duì)新成立的電商部疑惑重重，甚至不清楚電商部門“到底在干什么”。胡興民亟需證明電商對(duì)于麥德龍的價(jià)值。

“這就需要用電商挖掘出新客戶，同時(shí)又激活老客戶。”胡興民說道。畢竟，單憑線下的門店，也只能覆蓋數(shù)十公里的范圍，而線上網(wǎng)絡(luò)則是全面覆蓋，即便是沒有麥德龍門店的地方，也可以有消費(fèi)人群成為我們的粉絲。

最初，麥德龍將旗艦店開在天貓上就是基于這樣的考慮，其一，借助天貓的超高流量，讓網(wǎng)購人群知道麥德龍，告訴大家麥德龍有什么，打造麥德龍的形象，既吸引新客戶，又滿足張璐這樣的老客戶，防止他們流失；其二，是通過服務(wù)個(gè)人買家，繼而發(fā)展他們背后的公司買家，希望旗艦店成為個(gè)人買家向公司買家轉(zhuǎn)變的陣地。

與此同時(shí)，還可以通過網(wǎng)絡(luò)增加線下門店的曝光度，把新老客戶帶回到門店。在胡興民眼中，這是將線上、線下的客戶資源做“交錯(cuò)融合”。

之前，麥德龍?jiān)?jīng)發(fā)起過一個(gè)促銷活動(dòng)，一箱24.5元的雀巢飲用水，開出1元的價(jià)格，但消費(fèi)者必須到網(wǎng)站上下載折價(jià)券，回到線下的門店去使用，如此，既能讓尚不那么了解麥德龍的消費(fèi)者去線下增強(qiáng)信心，又能給增長(zhǎng)平緩的線下店帶去更多客源?；顒?dòng)后的統(tǒng)計(jì)顯示，參與門店的銷售額同比增加超過51%。如此，網(wǎng)上網(wǎng)下的資源交錯(cuò)在一起，形成了麥德龍的合力。

經(jīng)過幾次類似的“戰(zhàn)役”，獲得“額外收入”的門店主管們紛紛致電胡興民，邀他將活動(dòng)做到自己的門店，并且還開始“競(jìng)爭(zhēng)”電商網(wǎng)站上的廣告位，宣傳自己的特色商品。統(tǒng)計(jì)顯示，通過線上的活動(dòng)，短信、郵件營(yíng)銷，麥德龍品牌對(duì)客戶的粘性增加了20%～30%，其3個(gè)月內(nèi)重復(fù)消費(fèi)率也大有提升。線下門店逐漸認(rèn)識(shí)到電商的價(jià)值所在，胡興民進(jìn)而獲得傳統(tǒng)部門的支持，業(yè)務(wù)的開展也變得越來越順利。

如此，電商部門與線下的供應(yīng)鏈協(xié)作就變得更加順理成章。

過去，胡興民做B2C高管時(shí)，少不了說服老板投資建倉庫，即便一天只有數(shù)十個(gè)訂單，為了保證客戶體驗(yàn)，也不得不先投資一大筆資金，建設(shè)上萬平米的倉庫。而在麥德龍，門店天然的倉儲(chǔ)式布局本身就是倉庫，加上歷經(jīng)十余年建立的全球采購系統(tǒng)、分撥中心、運(yùn)輸車隊(duì)等等，成就了一般B2C網(wǎng)商不可企及的資源積累。如今，這些資源都成為胡興民做強(qiáng)電子商務(wù)的利器。

比如，在北京的麥德龍門店，就專門劃出了近1000平米的面積用作單獨(dú)的電子商務(wù)作業(yè)區(qū)，配備專門的隊(duì)伍運(yùn)送貨品；而在訂單少的城市，門店全部承擔(dān)倉儲(chǔ)任務(wù)，并在接到電商轉(zhuǎn)來的訂單后，負(fù)責(zé)派人配送。同時(shí)，在沒有門店的地方，麥德龍電商部門也會(huì)有專門的區(qū)域倉儲(chǔ)中心負(fù)責(zé)發(fā)貨、派送。而B2C的貨物則被運(yùn)送到合作快遞的派送站，由它們完成“最后一公里”，將其送到消費(fèi)者手中。

“說到底，走的都是一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。”胡興民解釋道，可能門店要500箱貨物，電商不過10多箱，門店的卡車，捎帶就給一起運(yùn)輸了。電商缺貨，還可以直接從附近門店的倉庫中直接劃撥，幾個(gè)門店騰挪一點(diǎn)，便不會(huì)再缺貨了……由此，電商可以占到很多“便宜”。

顯然，對(duì)麥德龍而言，電商與線下不斷融合創(chuàng)新，正成就兩個(gè)平臺(tái)虛實(shí)相長(zhǎng)的新局面。恰如羅賓·劉易斯在《零售業(yè)的新規(guī)則》中所述：當(dāng)一個(gè)品牌運(yùn)用先占式分銷，占領(lǐng)與消費(fèi)群密切接觸的各個(gè)平臺(tái)，商業(yè)打法自然就變化多端，整合效應(yīng)也變得愈發(fā)明顯。

解決沖突之法

當(dāng)然，任何硬幣都有兩面，電商與線下的融合同樣會(huì)帶來一些沖突，這是傳統(tǒng)企業(yè)介入電商必定經(jīng)歷的過程，麥德龍也不例外。

最突出的便是商品的庫存與調(diào)撥問題。因?yàn)榕c線下門店共享庫存，電商的實(shí)際庫存數(shù)量更新滯后。例如，一個(gè)公司的采購員已經(jīng)在線下門店挑選了10箱食用油，在他去前臺(tái)結(jié)賬前，庫存顯示仍然存在10箱貨品，而此時(shí)，電商買家也看中了這款產(chǎn)品，下單購買1箱，支付后，卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺貨——因?yàn)椴少弳T先一步完成支付，門店庫存已被清空。如此，電商部只得另外協(xié)調(diào)，從其他門店或倉儲(chǔ)中心調(diào)撥貨物，事情越發(fā)復(fù)雜，流程被拉長(zhǎng)，時(shí)間也被浪費(fèi)，還影響了客戶的購物體驗(yàn)。

為此，胡興民專門制定了一個(gè)“緩沖庫存”計(jì)劃，將一些門店的庫存扣除10%作為電商安全存量備用，一旦出現(xiàn)上述情況，便可運(yùn)用這些庫存應(yīng)急，降低跨門店、跨區(qū)域調(diào)撥的可能，同時(shí)，電商庫存單獨(dú)存放和打包，減少物流配送時(shí)間，提升客戶體驗(yàn)。

“此外，物流配送的過程，更不可與線下門店?duì)帄Z資源。”胡興民告訴記者，事實(shí)上，麥德龍所用的正是門店現(xiàn)有的空余配送能力。每家門店都會(huì)有10～20臺(tái)配送車，它們主要執(zhí)行例行的訂單配送，為餐飲酒店、企事業(yè)單位配送貨品，一般在早上9點(diǎn)前就能完成，剩余時(shí)段，這些運(yùn)力正好為線上商城服務(wù)，將貨品送到客戶單位，或者合作快遞的派送站。

可見，傳統(tǒng)企業(yè)做電商，主事人少不了協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源的智慧。

至于線上的交易是否會(huì)搶走線下門店的生意，胡興民則更無擔(dān)憂。畢竟，之前線上平臺(tái)為線下帶去客流、提升銷售是不爭(zhēng)的事實(shí)。而且麥德龍的定義很明確，線上平臺(tái)的作用是吸引新用戶，挽留老用戶，大約只有20%的客戶可能與門店重疊。

此時(shí)，將線上、線下兩盤棋放在一起看，即便線下被線上帶走了0.5，但線上可以做到1.5，這對(duì)于麥德龍中國的整個(gè)生意而言，仍是一個(gè)增量。更何況還可以通過技術(shù)手段，尋找出線上、線下差異化經(jīng)營(yíng)的方法。

胡興民所指的技術(shù)手段便是“大數(shù)據(jù)”分析，麥德龍有一套獨(dú)特的數(shù)據(jù)挖掘工具——MDW（Metro Data Warehouse），該系統(tǒng)已經(jīng)磨礪多年，專門為麥德龍的商業(yè)決策提供各種數(shù)據(jù)支持。

特別得益于麥德龍完全會(huì)員制的銷售模式，數(shù)百萬的客戶的真實(shí)資料都存于數(shù)據(jù)倉庫，客戶的購買偏好，購物頻率，消費(fèi)區(qū)域等等都被真實(shí)記錄，因此，數(shù)據(jù)挖掘的結(jié)果才能異常精準(zhǔn)。

最近的數(shù)據(jù)分析顯示，很多線上熱賣的商品，在線下不一定熱賣，客戶在線上追逐某幾個(gè)品類和某幾款商品的行為更加集中。借助這些訊息，麥德龍可以不斷優(yōu)化網(wǎng)上商城的商品組合、陳列方式，從而形成與線下更加區(qū)隔的銷售集合。

“整個(gè)過程就是不斷地做實(shí)驗(yàn)?！焙d民說道，在不同的城市、不同的品類間，用不同的方法來做實(shí)驗(yàn)，發(fā)掘銷售模式與客戶群體的關(guān)系，以不同的模式對(duì)應(yīng)特定的客戶群，革新商業(yè)運(yùn)營(yíng)……總之，所有的一切都是在做數(shù)學(xué)。因此，解決線上、線下的銷售矛盾，才有了明確的方向。

不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于麥德龍這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，電商就像是一個(gè)需要不斷求解的方程式，而作為答題者，電商部門的主事人既要有協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的智慧，又少不了化解矛盾的技術(shù)，更須懂得融合創(chuàng)新的法門，方能獲得虛實(shí)相合的正解。

但在電商觀察家龔文祥看來，麥德龍這類電商走向成功的關(guān)鍵，不是在于硬實(shí)力，反而是在于一些看似很虛的東西，如是否確有決心將這塊業(yè)務(wù)做強(qiáng)，或是否有歸零創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。畢竟，面對(duì)中國線下1年135億元的營(yíng)收，電商部門不可能立刻拿出什么靚麗的成績(jī)單，只有公司“舵手”堅(jiān)定的支持，才能保證傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)的虛實(shí)相合步入坦途。