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      開會(huì)與執(zhí)行力

      2012-04-29 05:58:05李家慶
      創(chuàng)業(yè)家 2012年12期
      關(guān)鍵詞:中層干部階段性執(zhí)行力

      李家慶

      有段時(shí)間,到處都講“執(zhí)行力”,但到底如何培養(yǎng)執(zhí)行力,似乎沒有太多人說。我們十多年來投資企業(yè)超過170家,一開始以為小企業(yè)才要強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)執(zhí)行力,規(guī)模大些、歷史長些、業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)執(zhí)行力比較強(qiáng),但最終發(fā)現(xiàn)能夠建立執(zhí)行力文化和行為習(xí)慣的企業(yè)并不多。

      “簡單的一件事兒怎么落實(shí)這么難?”其實(shí),絕大多數(shù)企業(yè)管理者沒有掌握基本的執(zhí)行方法。想清楚這一點(diǎn),“執(zhí)行力的初始化”就必不可少了。要執(zhí)行,首先得想清楚定位和目標(biāo),在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成一致。2009年我們投資一家消費(fèi)品企業(yè)后,做的第一件事就是“戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)”,幫助團(tuán)隊(duì)充分討論“我們從哪里來”“我們想要做怎樣的企業(yè)”“我們面臨怎樣的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)”“我們該如何去做”等“門衛(wèi)”問題。

      當(dāng)時(shí)的引導(dǎo)發(fā)言內(nèi)容包括國內(nèi)外市場趨勢、對標(biāo)企業(yè)的發(fā)展模式和路徑、企業(yè)的現(xiàn)狀分析、未來定位和可能實(shí)現(xiàn)途徑等。例如應(yīng)當(dāng)是單一的產(chǎn)品品牌還是多品牌,品牌應(yīng)當(dāng)集中于產(chǎn)品本身還是專賣渠道,渠道業(yè)態(tài)應(yīng)當(dāng)是百貨商場專柜還是購物中心專賣店。這是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)以來第一次跳出日常煩瑣的具體業(yè)務(wù),不斷有火花碰撞出來。大家將各自的意見寫在便簽上,然后歸納出多數(shù)人達(dá)成一致的意見。

      緊接著又開幾次會(huì),將第一次會(huì)議的結(jié)論分解到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購生產(chǎn)、物流倉儲(chǔ)、店面拓展、市場營銷和終端運(yùn)營等方面,焦點(diǎn)是這些塊、面的工作該如何做。每次會(huì)前都由具體負(fù)責(zé)的管理成員拿個(gè)“靶子”出來,便于“被批判”。高強(qiáng)度的“務(wù)虛會(huì)”增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)參與感,也為后續(xù)執(zhí)行奠定了理論基礎(chǔ)(看來理論準(zhǔn)備的確很重要)。

      隨后三年,這家企業(yè)銷售額翻了8倍,成長為年銷售額40億元—50億元,旗下運(yùn)營五六個(gè)子品牌,擁有3000多家專賣門店的“大企業(yè)”?;叵肫饋恚?dāng)時(shí)的討論仍有極強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

      光務(wù)虛是不夠的。“我們公司里的業(yè)務(wù)會(huì)很多,而且經(jīng)常是‘夜總會(huì),拖拖拉拉地講到最后也沒結(jié)論,開完了該怎么干還是怎么干?!蔽覀兘?jīng)常聽到創(chuàng)業(yè)公司里有這樣的反映?!敖y(tǒng)一語言”和“例會(huì)制度”可能是有效的解決辦法。

      統(tǒng)一語言,首先是將各個(gè)環(huán)節(jié)、部門工作中對于實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)直接產(chǎn)生作用的KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))提取出來,按照固定的溝通“模板”進(jìn)行整理,并展示上次會(huì)議是怎么計(jì)劃的,做到或沒做到的原因,后面在時(shí)間、人員、資源上如何準(zhǔn)備,以及下次會(huì)議之前期望達(dá)成的目標(biāo)等內(nèi)容。

      我們投資的另外一家企業(yè),創(chuàng)業(yè)初期一二十人經(jīng)常有事就開碰頭會(huì)。到了二三百人規(guī)模,每個(gè)管理者各守一攤,頭緒一多反倒不會(huì)溝通,要么宏觀簡單到不知所云,要么細(xì)致入微到令人抓狂。更可怕的是,中層干部只和他們的直接匯報(bào)人點(diǎn)對點(diǎn)溝通,當(dāng)頭兒的多少都有護(hù)短心態(tài)和自尊心,別人還不好插手。創(chuàng)業(yè)者們都希望打破這個(gè)困局。于是我們協(xié)助各個(gè)部門制定溝通“模板”,推動(dòng)建立“部門周例會(huì)”“公司月度例會(huì)”“半年中層干部述職會(huì)”等制度,甚至在最初幾個(gè)月作為“會(huì)督”參與其中。每個(gè)團(tuán)隊(duì)做得好壞都擺到桌面,這樣下來不但提高溝通效率,而且將直接領(lǐng)導(dǎo)從“家丑不可外揚(yáng)”的壓力中解脫出來。

      事前充分務(wù)虛、事中統(tǒng)一語言持續(xù)跟蹤,再結(jié)合階段性“復(fù)盤會(huì)”(反復(fù)對照目標(biāo),對階段性的工作效果和過程進(jìn)行研討),對于提高執(zhí)行的準(zhǔn)確性和效率至關(guān)重要,也可以避免“動(dòng)作越來越熟練卻可能撥錯(cuò)了電話號(hào)碼”。

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