張帆

在印度人眼中，名不見經(jīng)傳的鈴木汽車是超越通用汽車、大眾汽車等豪門企業(yè)的存在。同樣，在日本人眼中，日本汽車企業(yè)最成功的海外投資案例，不是豐田在美國(guó)的風(fēng)生水起，不是日產(chǎn)在中國(guó)的以小搏大，而是鈴木在印度的一枝獨(dú)秀。

這家在豪強(qiáng)林立的汽車企業(yè)中悄然獨(dú)行的日本車企，雖然從不曾處于一覽眾山小的巔峰，卻能在炙手可熱的金磚四國(guó)里，牢牢把握到了一次屬于自己的機(jī)遇?；蛟S他的資金不是最雄厚的，或許他的技術(shù)不是最尖端的，或許他的勢(shì)力不是最強(qiáng)大的，但憑借獨(dú)到的眼光，敏銳的觸角和堅(jiān)持不懈的努力，同樣能夠“于無聲處聽驚雷”——鈴木在印度的成功，對(duì)于尚處于“海外投資”弱勢(shì)群體的中國(guó)汽車企業(yè)而言，有著教科書般的意義。

天時(shí)地利

如果說企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng)的投資是道雙向選擇題，1982年日本鈴木在印度成立合資汽車公司則完全是鈴木選擇了印度。要知道，印度“金磚四國(guó)”之美譽(yù)，是在2004年高盛公司的報(bào)告中才正式擁有的。那么鈴木何以會(huì)先發(fā)制人選擇印度呢？這其中最重要的緣故恐怕是看中了印日之間良好的國(guó)際關(guān)系。

日本是印度最為重要的經(jīng)濟(jì)援助國(guó)，印度也是日本海外開發(fā)援助機(jī)構(gòu)（ODA）對(duì)外活動(dòng)中最大的受益國(guó)。為了日本企業(yè)能夠在印度得到良好的發(fā)展，日本專門成立了日印經(jīng)濟(jì)委員會(huì)，該組織為一所半官方半民間組織，每年都會(huì)以日本企業(yè)如何向印度投資為專題召開專門討論會(huì)。在印度的日本企業(yè)也每年都會(huì)召開集體學(xué)習(xí)會(huì)互相交流投資經(jīng)驗(yàn)。

在這樣的氛圍之下，較之于其他國(guó)家來印度投資的車企，日系顯然具備了天時(shí)地利的優(yōu)勢(shì)?？梢哉f，如鈴木這樣并不具備在海外投資市場(chǎng)上四處開花優(yōu)勢(shì)的汽車企業(yè)，選擇投資目標(biāo)國(guó)時(shí)，首選可以得到國(guó)際關(guān)系助力的地區(qū)，是非常明智的。

唯有堅(jiān)忍

想投資印度的日本企業(yè)顯然不止鈴木一家，從1983年到1985年先后有豐田、日產(chǎn)、三菱、馬自達(dá)等多家企業(yè)紛紛在印度設(shè)立了合資企業(yè)，但笑到最后的卻只有鈴木一家。緣故又何在呢？

印度并非投資者天然的“良田”，鈴木以及其他投資企業(yè)都面臨同樣的重重困難。從鐵路、公路、海港、機(jī)場(chǎng)到水力、電力、通信，上世紀(jì)80年代，投資者面臨著近乎慘不忍睹的印度國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施狀況（即使在今日，印度基礎(chǔ)設(shè)施方面也并非盡如人意）。雖有勞動(dòng)力價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但操作工人素養(yǎng)差、無秩序、無法產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品，這對(duì)于以物美價(jià)廉行銷天下的日本企業(yè)而言，顯然難以認(rèn)同。同時(shí)，印度的勞工組織卻具有強(qiáng)大的力量。勞工組織的政治背景讓初入印度的外國(guó)企業(yè)無所適從，政府的官僚氣息也使得企業(yè)在辦理必需手續(xù)時(shí)花費(fèi)超出常規(guī)的人力物力。

但鈴木沒有畏懼這些困難。觀察其在印度30年的投資歷程，不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)這是個(gè)亦難亦簡(jiǎn)的過程?？偨Y(jié)下來，無非“堅(jiān)忍”二字。

初入印度，鈴木放棄了最早40%的占股訴求，最終以26%的小股東身份開始了在合資公司瑪魯?shù)兮從镜暮Ｍ馔顿Y歷程。相較于其他因擔(dān)心印度政府掌握大股比而躊躇不前的企業(yè)，鈴木投資印度的第一步用的是“忍”字。他們雖然只擁有不到三分之一的股份，卻用真正的主人翁精神來澆灌剛剛成型的瑪魯?shù)兮從?，為它選取適合印度本土的車型，選派合適的管理人才和技術(shù)人才，并引導(dǎo)公司成為符合國(guó)際通行慣例的現(xiàn)代化企業(yè)。而數(shù)年的堅(jiān)持之下，他們的作為也終于獲得了認(rèn)可。1987年，鈴木取得了最初期望的40%的股比。而到了1992年，當(dāng)印度對(duì)待外資企業(yè)政策放寬，鈴木進(jìn)而獲得了50%的股比，可以完全視瑪魯?shù)兮從緸樽约旱淖庸玖?。此時(shí)鈴木在印度已然經(jīng)營(yíng)了10年，相對(duì)于其他外國(guó)投資者，他們擁有著常人不可比擬的深厚基礎(chǔ)以及豐富的經(jīng)驗(yàn)。

有所不為

1982年，還在鈴木只擁有瑪魯?shù)兮從?6%的股份之時(shí)，他們最先抓住的是在人才選用上的發(fā)言權(quán)。不得不說，這是一個(gè)具有深謀遠(yuǎn)慮的選擇。在印度的氏族制度、宗教信仰、歷史傳統(tǒng)和政治背景等種種因素的疊加之下，員工素養(yǎng)一直是困擾所有外來企業(yè)的最大難題。

據(jù)第一代瑪魯?shù)兮從镜呢?fù)責(zé)人回憶，瑪魯?shù)兮從驹O(shè)立之初，就旗幟鮮明的打出了“四不”的用人原則——不理關(guān)系，不問信仰，不論氏族，不限地域。即便在今日，這樣的招募原則在印度也是辛辣大膽的。

“四不”原則極為有效的緩解了勞動(dòng)力糾紛在生產(chǎn)過程中所帶來的障礙。由于有著濃厚的國(guó)有企業(yè)氛圍，企業(yè)立業(yè)之初，便請(qǐng)托之風(fēng)盛行，泥沙俱下之中，不免會(huì)處處掣肘。意識(shí)到這一點(diǎn)的日本人，便索性由鈴木總公司當(dāng)家人鈴木修通過最高層鄭重宣布，不會(huì)采用任何請(qǐng)托人才，“一旦請(qǐng)托，見光即死”。順便將氏族、宗教的束縛也一并解除。但不限地域卻遭到最大的阻力，瑪魯?shù)兮從舅诘毓偶匕?，為解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問題給予企業(yè)極大的壓力，但鑒于印度勞動(dòng)從業(yè)人員的特殊情況，為了選拔到能夠擔(dān)負(fù)起企業(yè)使命的員工，鈴木咬牙頂住了這一壓力，堅(jiān)持全國(guó)范圍內(nèi)招募員工。這一行為盡管讓古吉拉特邦政府有所不滿，卻也帶動(dòng)了瑪魯?shù)兮從驹谟《热珖?guó)范圍內(nèi)的知名度，當(dāng)算“得可償失”。

印度政府曾有規(guī)定，到達(dá)一定規(guī)模的企業(yè)，可設(shè)有實(shí)習(xí)生制度，即可以免費(fèi)招募實(shí)習(xí)生參加生產(chǎn)，很多企業(yè)利用這一規(guī)定，使用免費(fèi)勞動(dòng)力而降低生產(chǎn)成本，但對(duì)于瑪魯?shù)兮從径?，他們卻把這一制度看作是人才的儲(chǔ)備庫(kù)，不僅給予實(shí)習(xí)生與普通員工同樣的待遇，對(duì)于其中工作表現(xiàn)優(yōu)異者，及時(shí)給予轉(zhuǎn)正。時(shí)間久之，招募的實(shí)習(xí)生不僅受到政策的鼓勵(lì)，企業(yè)也獲益匪淺。

在招募人才上，有所不為的鈴木，最終獲益于他的堅(jiān)持。

有所必為

對(duì)于海外投資而言，與融入當(dāng)?shù)匚幕瑯又匾氖侨绾螢楫?dāng)?shù)仄髽I(yè)帶來新鮮的文化血液?；蛟S，這要難于前者。很多瑪魯?shù)兮從镜睦蠁T工都承認(rèn)，鈴木給他們帶來的不僅僅是先進(jìn)的造車技術(shù)，更有日本企業(yè)文化。它并非通過簡(jiǎn)單的說教形成，而是一種“于無聲處”的滲透。

眾所周知，印度是一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的社會(huì)。各個(gè)種姓職業(yè)世襲，互不通婚，以保持嚴(yán)格的界限，是造成印度社會(huì)發(fā)展遲緩的重要原因之一。這種文化傳統(tǒng)，是最不利于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的，不僅會(huì)打擊從業(yè)人員的積極性，也會(huì)使得上下隔膜，增加員工之間的誤解。

鈴木解決這一問題的做法，看上去非常簡(jiǎn)單。從一開始，就將公司原有的“ 大辦公室”辦公方式搬到了印度。所有瑪魯?shù)兮從镜念I(lǐng)導(dǎo)層，都沒有單獨(dú)的辦公室，不論是高管還是普通員工，所有人都在一個(gè)大辦公室內(nèi)辦公，行為透明，互相監(jiān)督。打破間隔的同時(shí)，也提高了工作效率。不僅如此，他們還統(tǒng)一著裝，所有人身著統(tǒng)一的制服，僅從外表，便無法區(qū)分人員地位的高下。要求領(lǐng)導(dǎo)層和普通員工共用一個(gè)企業(yè)食堂，食物標(biāo)準(zhǔn)也完全相同。

當(dāng)然這樣做是會(huì)遇到阻力的。很多員工回憶，曾有人為了不和其他人共用食堂，竟自備食物，找空房間吃午餐。企業(yè)最高管理者便親自給空房間上了鎖。有人因?yàn)橹b問題，受到其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的嘲笑，于是原則變更為至少要保證在本企業(yè)內(nèi)行動(dòng)時(shí)必須統(tǒng)一著裝。有人因沒有私人辦公室而提出辭職，但因?yàn)樽宰罡哳I(lǐng)導(dǎo)人（鈴木修）以下所有的高層管理者皆以身作則，最終辭職的人其實(shí)寥寥無幾。

經(jīng)過近30年的努力，鈴木的這種企業(yè)文化，逐漸滲透到了瑪魯?shù)兮從镜钠髽I(yè)文化當(dāng)中，并最終獲得了認(rèn)同。鈴木在印度的成功，是在于無聲處的忍耐堅(jiān)持下一定可以獲得的成功。