公司治理

奧林巴斯丑聞背后的日本公司治理問(wèn)題

John Gapper, Olympuss deceit was dishonourable. Financial Times, Nov 24, 2011

隨著總裁、英國(guó)人邁克爾·伍德福德辭職，奧林巴斯的丑聞?wù)讶挥谑溃汗径聲?huì)在長(zhǎng)達(dá)20年的時(shí)間里一直想方設(shè)法隱瞞自上世紀(jì)90年代以來(lái)的投資損失，這些虧損都以收購(gòu)交易咨詢費(fèi)的名義被核銷。奧林巴斯的股價(jià)自10月中旬以來(lái)下跌了75%，其市值僅略高于35億美元的股本總額，公司債券評(píng)級(jí)也遭下調(diào)。

會(huì)計(jì)丑聞不只是日本才有，但奧林巴斯承認(rèn)的違規(guī)行為的金額和大膽程度著實(shí)令人驚愕。利用企業(yè)高溢價(jià)收購(gòu)繼而將其減記的慣用操作來(lái)達(dá)到掩蓋虧損的目的，這真是一篇以公司為主題的絕妙諷刺作品——“咨詢費(fèi)”的設(shè)立尤其富有創(chuàng)意。

日本國(guó)內(nèi)寬松的公司治理標(biāo)準(zhǔn)使奧林巴斯輕而易舉地就鉆了空子，這著實(shí)令人不安。在奧林巴斯的15名董事中，有12人為公司現(xiàn)任或是前任高管，而設(shè)立單獨(dú)的審計(jì)委員會(huì)這一安全保障措施，也由于被指控三人之一的山田秀雄擔(dān)任該委員會(huì)負(fù)責(zé)人而失去了意義。

與此同時(shí)，奧林巴斯聘請(qǐng)的外部審計(jì)機(jī)構(gòu)——2009年之前是畢馬威，目前是安永——也面臨一些難以解釋的質(zhì)疑：它們?yōu)楹巫屵@種欺騙繼續(xù)下去，為何沒(méi)有發(fā)現(xiàn)注冊(cè)于開(kāi)曼群島的基金的真實(shí)目的——據(jù)稱，奧林巴斯以往的虧損正是通過(guò)這些基金被“洗白”的。

對(duì)于日本而言，更深刻的教訓(xùn)在于：出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)如果不去承認(rèn)整件事情，反而去策劃一場(chǎng)“軟著陸”，它將導(dǎo)致信任的喪失。當(dāng)真相最終水落石出時(shí)（正如我們所看到的），不僅投資者會(huì)被嚇跑，還會(huì)引發(fā)信任危機(jī)。

在和諧的工作方法方面，西方世界的確可以從日本企業(yè)那里學(xué)到一些東西。不過(guò)日本公司的董事會(huì)應(yīng)該密切關(guān)注高管的行為，并確保公司紀(jì)律得以落實(shí)，不管這個(gè)過(guò)程中會(huì)得罪誰(shuí)。與之相反，奧林巴斯的董事們卻是在庇護(hù)自身。

市場(chǎng)營(yíng)銷

顧客終身價(jià)值：企業(yè)的付出是否值得？

The Customer Lifetime Value Equation: Will It Pay Off for Tech Companies? www.knowledgeatwharton.com

Amazon.com每賣出一本199美元的Kindle Fire都會(huì)虧錢，但希望能依靠平板電腦使用者比別人花更多錢來(lái)收回成本、甚至賺得更多。這背后的原則就是“顧客終身價(jià)值”（CLV）。這一營(yíng)銷公式的基本理念是把錢花在前面，犧牲初始利潤(rùn)，從而贏得客戶。而客戶的忠誠(chéng)度和增加營(yíng)業(yè)都會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)期的收益。這一模式正越來(lái)越受到技術(shù)企業(yè)的歡迎，包括亞馬遜、Sprint、Netflix和Verizon。

但隨著軟件公司越來(lái)越多地轉(zhuǎn)向“云計(jì)算”訂制業(yè)務(wù)模式，“顧客終身價(jià)值”將會(huì)牽涉到更多的問(wèn)題。沃頓商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授彼得·費(fèi)德（Peter Fader）指出，“顧客終身價(jià)值”并不一定是穩(wěn)贏的條件。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己很難收集和匯總所需要的數(shù)據(jù)，從而做出精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)。他們推測(cè)顧客習(xí)慣的信息很可能是錯(cuò)誤的?！拔覀兩硖庍@種古怪的分岔路口，企業(yè)可能走向不同的方向。‘顧客終身價(jià)值的計(jì)算方法和哪些需要報(bào)告本身就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)?！辟M(fèi)德說(shuō)道?！拔覀冃枰玫臉?biāo)準(zhǔn)，讓‘顧客終身價(jià)值更加統(tǒng)一，賦予其正當(dāng)?shù)匚?。?/p>

不過(guò)費(fèi)德預(yù)計(jì)，“顧客終身價(jià)值”背后的概念很可能會(huì)在技術(shù)行業(yè)更加受歡迎。“即便企業(yè)計(jì)算方法不對(duì)，獲得顧客卻是一項(xiàng)物有所值的長(zhǎng)期投資?！?企業(yè)應(yīng)該在“顧客終身價(jià)值”上多下賭注，并事先做好失敗的準(zhǔn)備。

可持續(xù)發(fā)展

國(guó)際化人才如何“機(jī)構(gòu)化”成企業(yè)能力

余進(jìn)，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化人才引進(jìn)的四個(gè)誤區(qū)，麥肯錫季刊，2011年12月

不少中國(guó)企業(yè)不惜高薪引進(jìn)國(guó)際化人才，在付了很多學(xué)費(fèi)之后，國(guó)際化人才的能力卻沒(méi)有“機(jī)構(gòu)化”成企業(yè)能力。麥肯錫公司全球董事余進(jìn)指出，原因在于企業(yè)的執(zhí)行過(guò)程走入了誤區(qū)。

誤區(qū)一：目標(biāo)不明我們很多企業(yè)引進(jìn)了國(guó)際人才，只是因?yàn)橄ＭM(jìn)這樣一個(gè)國(guó)際人才便引進(jìn)了來(lái)，至于真正的業(yè)務(wù)需求是什么？希望通過(guò)他幫助打造什么樣的能力？這個(gè)人來(lái)了以后，具體負(fù)責(zé)哪個(gè)部門、哪些業(yè)務(wù)，還是負(fù)責(zé)主抓一些具體戰(zhàn)略舉措或轉(zhuǎn)型舉措的落地? 他是要對(duì)盈利負(fù)責(zé)呢？還是只主要擔(dān)任顧問(wèn)角色呢 ？這些問(wèn)題在人才引進(jìn)時(shí)并未具體想清楚。

誤區(qū)二：孤掌難鳴很多中國(guó)企業(yè)認(rèn)為，引進(jìn)了人才自然就能把國(guó)際最佳實(shí)踐帶進(jìn)來(lái)，自然而然整套體系就建立起來(lái)，但事實(shí)往往并不是這樣的。

誤區(qū)三：重外不重內(nèi) 很多企業(yè)認(rèn)為，如果我現(xiàn)在沒(méi)有能力，那引進(jìn)人才就解決能力問(wèn)題了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進(jìn)一個(gè)國(guó)際經(jīng)理人把問(wèn)題解決。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)外部引進(jìn)，大多數(shù)重點(diǎn)崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任，這本身會(huì)產(chǎn)生多重弊病。

誤區(qū)四：拔苗助長(zhǎng)一些企業(yè)在引進(jìn)外來(lái)人才時(shí)，也知道要與內(nèi)部管理能力對(duì)接，但是對(duì)接需要分階段和步驟，有時(shí)候還需要橋梁，外來(lái)人才的作用有時(shí)也需要假以時(shí)日才能發(fā)揮充分的作用。

（葉麗雅 孫黎/整理）