馬君海

雖然拯救歐元區(qū)危機(jī)無法憑借讓洛朗·博納菲一己之力，但這位巴黎國家銀行的新任CEO還是被瀕臨絕望的歐洲人冠以“救世主”和“金融領(lǐng)航人”的美名，用以表達(dá)他們對未來的希望之情。

2011年7月14日，讓洛朗·博納菲（Jean Laurent Bonnafe）在太太的娘家羅馬尼亞山谷城堡里慶祝50歲生日時(shí)，就已經(jīng)知道了12月1日就任巴黎國家銀行CEO意味著什么——不要讓大出血危及整個(gè)歐元區(qū)。幾年來揮之不去的金融危機(jī)，已將巴黎國家銀行（BNP）推到了前所未有的歐元區(qū)第一銀行的位置。這家擁有3.1萬億歐元資產(chǎn)、20.53萬名雇員，業(yè)務(wù)遍及85個(gè)國家地區(qū)的企業(yè)，在零售銀行、資產(chǎn)管理和投資銀行三大業(yè)務(wù)內(nèi)均占有舉足輕重的地位。

從某種程度上，BNP的CEO就是歐元區(qū)銀行界的老大，在紓困時(shí)期，所有人都會不約而同地將目光投向他。曾經(jīng)有一位《巴黎競賽畫報(bào)》的記者不經(jīng)意地看到，在拯救Paribas銀行的前一天，BNP CEO的背影出現(xiàn)在法國經(jīng)濟(jì)部——他在給高官們上行政管理課。同樣，在積極討論實(shí)施救助方案的時(shí)候，BNP的老大也能獲得政府的許可，以借款甚至股票的形式來救助危困國家，這樣可以免去許多繁雜的手續(xù)，使得救助更加及時(shí)有效。

“讓洛朗知道，他不僅應(yīng)當(dāng)簡單地做一個(gè)銀行家?！彼目蛻?、老佛爺零售集團(tuán)的老板霍澤說，“他懂得客戶、尊重客戶，更有能力幫助客戶解決實(shí)際問題?！钡拇_，讓洛朗總是能夠一下抓住客戶的需求要點(diǎn)，因?yàn)樗軌蛏眢w力行，進(jìn)行艱苦細(xì)致的調(diào)研。曾經(jīng)他為了理解標(biāo)致汽車客戶，甚至要把自己的標(biāo)致505拆了重裝——這個(gè)重實(shí)踐的習(xí)慣是他在海軍服兵役時(shí)養(yǎng)成的。越是知道人在船上不舒服，他就越是愿意到最讓人不舒服的核潛艇上去體驗(yàn)生活?！拔覀兊臄?shù)據(jù)中心要像核潛艇一樣安全，我有過這種體驗(yàn)，懂得安全的實(shí)際意義?！弊屄謇收f。

作為這個(gè)龐大財(cái)團(tuán)的老大，生活在那些當(dāng)今最強(qiáng)大卻最驚恐的人當(dāng)中，讓洛朗需要時(shí)刻保持自己的謙恭和謹(jǐn)慎。他的另一位客戶，大西洋公司的顧問拉莫爾說，“正因?yàn)樗t恭不張揚(yáng)，對那些聰明絕頂?shù)娜瞬粫?gòu)成威脅，所以他們也不會很在意他?！边@話講得好，尤其在穩(wěn)健行事更為重要的今天。

讓洛朗接受過法國最好的精英教育，1992年巴黎科技大學(xué)和法國礦業(yè)大學(xué)的金色畢業(yè)文憑，將他送入法國政府，擔(dān)任工業(yè)部的技術(shù)顧問。1993年BNP的聘書讓他動了心，開始在CEO米歇爾·貝備羅的手下工作。米歇爾也是初來乍到，此時(shí)BNP正在轉(zhuǎn)向私有化。米歇爾對讓洛朗的概括精神、超強(qiáng)工作能力、迅速的行動能力以及超凡的智力印象深刻。“無論我們前一天的工作何時(shí)結(jié)束，第二天一早7：30我們碰頭時(shí)，他肯定會交出一份明晰精確的金融分析報(bào)告來?！泵仔獱栐_贊揚(yáng)道。

“米歇爾和讓洛朗都屬于冷血型動物，在工作中絲毫不講情面，這是他們的共同點(diǎn)?！币晃煌路治稣f。讓洛朗看起來絲毫沒有特別之處，而且不做任何出格的事，這和BNP過去喜歡裝模作樣，酷愛汽車和美女的高管大相徑庭，讓洛朗對無聊的社交活動都沒有興趣，視如瘟疫，避而遠(yuǎn)之。

盡管讓洛朗不事張揚(yáng)，但并非沒有個(gè)性, 不會搗蛋。在法國科技大學(xué)時(shí)，讓洛朗屬于那個(gè)能讓校園充滿歡聲笑語的橄欖球隊(duì)。這幫隊(duì)員將以“科技與國防（Science & Defence）”為題的討論會告示改成了“性與失貞(Sex & Depuse)”，引得校長站在門口大罵，而此時(shí)，這幫家伙正在學(xué)校展覽室里，將櫥窗內(nèi)海軍上將和陸軍士兵的軍銜互換，張冠李戴，令人忍俊不禁。這種惡作劇讓洛朗不會挑頭，但哪次他也不會落下，他從入學(xué)第一天起，就很清楚自己的目標(biāo)：聚合100%能量的動力。他曾經(jīng)鼓勵過室友，無論是橄欖球比賽還是學(xué)習(xí)，都要以最快的速度得到需要的分?jǐn)?shù)?！霸谀繕?biāo)面前，他很執(zhí)著，很嚴(yán)肅，但不呆板，不頑固。”他的室友說。

在BNP做CEO助理時(shí)，讓洛朗負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，在米歇爾設(shè)計(jì)的并購行動中不可或缺。1999年，BNP和法興銀行在證券市場上展開了一場“螳螂捕蟬、黃雀在后”的惡斗。法興銀行競購Paribas銀行，BNP則競購法興，并同時(shí)反購Paribas。 最終的結(jié)果，BNP競購法興銀行失敗，但購并Paribas成功，從而導(dǎo)致2000年BNP和Paribas合并。在這次斗爭中，讓洛朗顯現(xiàn)了他的特質(zhì)：執(zhí)著、忠誠、謹(jǐn)慎、講求效率、富有遠(yuǎn)見，謙恭無比，這為他后來成為歐元區(qū)第一銀行家奠定了基礎(chǔ)。在購并Paribas后的這10多年中，他不動聲色地將BNP從所謂的“國家銀行”重塑成為國際舞臺上的關(guān)鍵操手。

2006年讓洛朗被指定為購并意大利BNL銀行的負(fù)責(zé)人，這一次他又顯現(xiàn)了他在購并方面的有效行動力。他的工作程序被歸納為“6天、6周和6個(gè)月”。6天，用來任命10多名執(zhí)行委員會的成員，這些人將確定工作的輕重緩急；6周，用來選擇副手，并與這些副手一起，著手起草詳細(xì)的工作方案；6個(gè)月，用來實(shí)施這個(gè)工作方案。任何時(shí)候，他都不會單槍匹馬地作戰(zhàn)，他有一個(gè)300人組成的全權(quán)工作小組，小組負(fù)責(zé)人就是他可以信賴的米歇爾，幫助他實(shí)現(xiàn)這些重大的合并計(jì)劃。

并購以外，讓洛朗的企業(yè)整合能力同樣讓人刮目相看。他通曉5種語言，懂得如果能主動講出對方的語言，就能很快獲得好感。意大利BNL銀行現(xiàn)任行長魯吉·阿博特曾幽默地對記者說，“我原本以為要拼命改良我的法語好去與新老板溝通，但結(jié)果卻是我的老板竭力在學(xué)習(xí)意大利語，以消除我們之間的任何隔閡。”并購前，BNL每年丟失9萬個(gè)客戶，而并購3年后，BNL每年新獲5萬個(gè)客戶。讓洛朗給出的策略是多渠道開展業(yè)務(wù)，遍地開花。他主張多開分理處、動用包括互聯(lián)網(wǎng)和電話在內(nèi)的多種渠道，爭取更多的訂單。他一開始就強(qiáng)調(diào)，增加投資發(fā)展新的電腦系統(tǒng)，并且招募更多的IT人員，幫助實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略。

到了2009年兼并比利時(shí)的Fortis銀行時(shí)，情況與BNL大相徑庭。Fortis是一家活躍的商業(yè)銀行，但是它被400億“毒股”拖得一籌莫展。 因此，F(xiàn)ortis更多走的是敏感異常的政治程序。現(xiàn)任BNP-Paribas Fortis的行長赫曼·戴姆斯說：“我們和讓洛朗在比利時(shí)議員面前辯論金融危機(jī)的影響。會議氣氛相當(dāng)緊張，彼此的話語都很尖刻，誰也不敢懈怠。雖然讓洛朗不是評判官，但是他一直主導(dǎo)著整個(gè)會議的進(jìn)程。他很會說服人，使氣氛緩和下來?！?/p>

從整合Paribas的過程開始，讓洛朗就展現(xiàn)出了令他聲名鵲起的特別本領(lǐng)：集成兩個(gè)不同實(shí)體并讓其做到1+1〉2。而在2006年并購意大利BNL銀行后，讓洛朗頻繁穿梭于巴黎和羅馬之間，雙城生活沒有讓這位昔日的橄欖球員失去穩(wěn)定。物理上將兩個(gè)公司合并在一起很快很容易，但要讓兩種企業(yè)的精神和文化結(jié)合在一起，成功案例并不多。

BNL的文化根深蒂固，銀行的墻上甚至還掛有二戰(zhàn)戰(zhàn)犯墨索里尼的畫像。被BNP并購后，“今天BNL是意大利畢業(yè)生最喜歡工作的企業(yè)之一，與法拉利處于同一個(gè)水平?！弊屄謇实靡獾卣f。他竭力與亞平寧半島上的這個(gè)國家互通靈魂，而且他率先愛上了意大利。即便回到巴黎，他也還保持了在意大利養(yǎng)成的習(xí)慣，清晨必讀意大利的《共和國報(bào)》，他認(rèn)為《共和國報(bào)》辦得比法國的《世界報(bào)》要好，因?yàn)橐獯罄膱?bào)紙對國際時(shí)政的報(bào)道更加開放。他還擠出時(shí)間閱讀意大利的小說，在他的辦公室里，這類意大利的書籍裝了整整一書柜。好比近期出版的瑪扎提尼新作，一部以波希尼亞戰(zhàn)爭為背景的愛情故事《源自世界》，很快就出現(xiàn)在讓洛朗的案頭。在捕捉意大利文化——或任何工作對象——的新潮時(shí)，他從不落伍。