時下，大家對美國經(jīng)濟(jì)眾說紛紜，給人留下的印象是：經(jīng)濟(jì)學(xué)家應(yīng)該挺身而出，拯救美國的經(jīng)濟(jì)。實際上，華盛頓并不缺少聰明的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，但問題依然存在。

一個經(jīng)濟(jì)體就像是一團(tuán)云霧：只有身處其中，才會知道它是怎么構(gòu)成的，也才會體會到真正起作用的是構(gòu)成它的一顆顆粒子。

這樣看來，經(jīng)濟(jì)就是各種交易現(xiàn)象的集合，涉及貨物和服務(wù)交易，而這些活動主要由企業(yè)來進(jìn)行。因此，企業(yè)的行為至關(guān)重要，對它們的觀察不可能被經(jīng)濟(jì)模型或數(shù)據(jù)分析所代替。對經(jīng)濟(jì)的分析必須要落實在微觀主體上，因為它們的表現(xiàn)關(guān)系到經(jīng)濟(jì)的興衰成敗。

微觀層面上，企業(yè)有兩種：一類依賴于開拓創(chuàng)新，另一類則依賴于剝削他人。每一個經(jīng)濟(jì)體都有兩者兼具的特征，但一個健康的經(jīng)濟(jì)體更傾向于鼓勵創(chuàng)新和開拓。正是這樣的企業(yè)家精神促使美國成為一個經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。然而不幸的是，現(xiàn)在美國的經(jīng)濟(jì)卻更有利于剝削者。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的循環(huán)從企業(yè)引進(jìn)新的產(chǎn)品、服務(wù)和流程開始。然而，隨著時間的推移，成功過后的探險家日益成為剝削者。他們把市場開發(fā)到飽和的程度，缺乏新思路，江河日下。他們只知道擴(kuò)大自己的產(chǎn)品線，而不是開發(fā)新產(chǎn)品，通過對工人施加壓力來削減成本；游說政府以獲得優(yōu)厚的待遇；與競爭對手合并，以減少競爭。

當(dāng)然，這些企業(yè)在面對下一波新的挑戰(zhàn)者時就會顯得很脆弱。然而現(xiàn)實是殘酷的，快速成長的新興企業(yè)威脅老牌大企業(yè)的生存，經(jīng)濟(jì)破壞和重建的循環(huán)得以重新開始。

美國對大公司實施救助的出發(fā)點是因為這些大公司規(guī)?！疤笠灾劣诓荒艿归]”。實際上，這些大公司正是因為規(guī)模太大、管理不善才會導(dǎo)致今天的下場。否則怎么解釋各大銀行和保險公司把自己的未來賭在垃圾級的抵押貸款上？它們的高級經(jīng)理們要么不知道，要么心存僥幸，認(rèn)為可以逃脫危機(jī)。而其他的管理層，要么不關(guān)心，要么無法順暢地向他們的老板提議。

美國的這一問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了經(jīng)濟(jì)救助方案的范圍。美國有蘋果和谷歌這種出類拔萃的創(chuàng)新型企業(yè)，也有很多的能源公司，它們舒服地享受著政府的稅收優(yōu)惠，還有依賴政府財政預(yù)算的國防軍工企業(yè)、制藥公司等。

除此以外，美國的創(chuàng)業(yè)者也開始躍入剝削者行列。曾經(jīng)，美國的企業(yè)家為創(chuàng)新堅持不懈，現(xiàn)在他們則努力爭取早日上市，好讓自己快速兌現(xiàn)。這種現(xiàn)象是極為不正常的，切斷了經(jīng)濟(jì)增長的源頭。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家對美國經(jīng)濟(jì)充滿信心時，他們心中想到的是這個國家創(chuàng)新的潛力。然而，這種創(chuàng)新力已經(jīng)退化成具有破壞性的剝削。公司股價每次下跌都會引發(fā)大量的裁員，留下來的員工則要面對繁重的工作壓力，倒是那些CEO們擺出一副事不關(guān)己的態(tài)度，繼續(xù)拿高額的薪酬。

設(shè)想一下這樣一種情景，一個公司解雇所有的員工，然后把庫存全部售空。經(jīng)濟(jì)數(shù)字上看，高額銷售收入、低成本標(biāo)志著生產(chǎn)力的提升，然而事實是該公司已經(jīng)黔驢技窮，壽終正寢。

這樣看，美國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)問題沒有靈丹妙藥。解雇工人，甚至印鈔票是很容易的；然而改變不正常的行為習(xí)慣卻很難。美國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇需要每一個企業(yè)的努力?，F(xiàn)在的態(tài)度必須改變，需要巨大的奉獻(xiàn)精神和耐心，而這些特質(zhì)在今天的美國特別緊缺。

首先需要改變的地方是，公司領(lǐng)導(dǎo)不能再享受酒店的總統(tǒng)套房，而要發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)時期艱苦奮斗的作風(fēng)。這是比較容易的部分，更重要的是，取消不公平的薪酬機(jī)制。那些真正有實干創(chuàng)業(yè)精神的管理者應(yīng)該得到重用，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

成功的企業(yè)需要花費(fèi)時間去發(fā)明更好的產(chǎn)品、為客戶提供更有效的服務(wù)、提高員工的忠誠度?！叭肆Y源”這種說法應(yīng)該被淘汰，因為一個偉大的企業(yè)需要有凝聚力的員工群體，而不是各自分隔的資源。

政府支持應(yīng)該從關(guān)注成熟的大公司，轉(zhuǎn)向鼓勵新企業(yè)的成長。初創(chuàng)企業(yè)需要遏制入市的沖動。同時，監(jiān)管和稅收應(yīng)當(dāng)致力于限制過分投機(jī)的交易行為以保護(hù)持久創(chuàng)新和正常的商業(yè)競爭。

美國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在需要的經(jīng)理人必須了解和關(guān)心他們的業(yè)務(wù)。現(xiàn)行教育體制下培養(yǎng)出來的MBA隊伍，所學(xué)的東西都是高屋建瓴的，缺少具體的實踐。經(jīng)濟(jì)學(xué)家也是這樣，喜歡高談闊論，而不是腳踏實地做學(xué)問。這些都是問題的癥結(jié)。

（本文作者為全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。）